Почему вам не нужна бонусная программа

Я здесь не для того, чтобы советовать вам отменить бонусную программу вашей организации. На самом деле, бонусная программа, вероятно, не причиняет особого вреда. Поэтому, если у вас она есть – и, если вашей команде она нравится – вам, наверное, следует ее оставить.

Мой посыл таков: вам не следует ее заводить.

Я здесь для того, чтобы подвергнуть сомнению логику, лежащую в основе создания вашей бонусной программы; или, точнее, предположений, лежавших в ее основе. Если я смогу убедить вас в том, что вам не следует вводить бонусную систему, я немного перестрою ваше мышление и (надеюсь) дам вам инструменты для построения более устойчивой организации, даже если вы оставите бонусную систему в силе.

Почему мы считаем, что система премирования – это хорошая идея

Существует два распространенных обоснования для введения системы премирования:

Существует желание поделиться успехами предприятия с сотрудниками, чтобы они чувствовали свою причастность к миссии, или, выражаясь проще, чтобы они чувствовали, что вкладывают свои силы в общее дело.
А еще есть желание стимулировать достижение максимальной производительности.

Когда программы по начислению бонусов дают обратный эффект

Иногда программы по начислению бонусов приводят к прямо противоположным результатам. Вот как выглядит неудача.

Поначалу сотрудникам нравится идея бонусной программы, но поскольку преимущества программы лишь косвенно связаны с тем поведением, которое руководство стремится поощрять, устойчивых изменений в поведении не наблюдается.

В какой-то момент в будущем выплачивается премия, и эта премия становится приятным сюрпризом. С этого момента аналогичная премия ожидается и впредь. Сотрудники учитывают её в своём заработке. Она становится для них правом.

Если по какой-либо причине организация решает выплатить меньшую премию в будущем – или, что еще хуже, вообще не выплачивать премию, – сотрудники реагируют с негодованием. С их точки зрения, поскольку они стали рассматривать премию как часть своего заработка, их просто обмануло руководство. Они знают, что это не так, но чувствуют себя обманутыми.

Разумеется, это неизбежно сказывается на производительности труда.

Хочу сразу внести ясность. Это наихудший сценарий. Я уверен, что ваш план разработан для смягчения этого нежелательного исхода, и я, безусловно, надеюсь, что ваше тщательное планирование окупится.

Уроки, извлеченные из неудач

Если организация стабильно растёт, легко предположить, что каждый её элемент способствует этому успеху. Культура, политика работы из дома и, конечно же, система премирования!

В таких условиях практически невозможно установить причинно-следственные связи между различными инициативами и успехом организации.

Но в моменты неудач эти причинно-следственные связи становятся очевидными.

Принцип эстафеты

Сейчас я подвергну сомнению предположение о достижении максимальной производительности: предположение о том, что бонусы приводят к улучшению результатов работы отдельных сотрудников, и что организация получает выгоду от этих коллективных улучшений.

Важно отметить, что когда руководители говорят об улучшении показателей, они не имеют в виду выдающиеся результаты в экстремальные времена (иными словами, события типа «черный лебедь»).

Предполагается, что бонусы (прямо или косвенно) приводят к постепенному улучшению поведения сотрудников. Сотрудники будут работать немного усерднее или уделять своей работе немного больше внимания. Вопрос, который необходимо задать, заключается в том, пропорционален ли успех организации этим постепенным усилиям сотрудников.

Нет. Организация добивается успеха, когда она постоянно делает небольшое количество вещей существенно лучше, чем ее конкуренты. Успех организации – это результат превосходной бизнес-модели и последовательного исполнения. Это не результат стремления сотен сотрудников к максимальной производительности.

Amazon доставляет ваши посылки вовремя, потому что вся организация построена на невероятной доступности и быстрой доставке. Она создана для того, чтобы ваши посылки прибывали вовремя, даже если у сотрудников плохой день.

Действительно, в любой организации сотрудникам время от времени приходится работать в ускоренном режиме, чтобы компенсировать различные нежелательные события. Но для стабильной работы организации необходимо, чтобы потенциал для ускорения работы был заложен в каждом отделе. Это также требует от сотрудников понимания того, что ускорение работы, когда это необходимо, является частью их обязанностей.

Сотрудники должны понимать, что оптимальная производительность подобна эстафете. Вы расслабляетесь, когда все спокойно, а затем мчитесь вперед, когда вам передают эстафетную палочку. Это истинная природа работы. Другими словами, именно за это платят зарплату каждого сотрудника.

Организация, для успеха которой постоянно необходима максимальная производительность сотрудников, – это плохо спроектированная организация. А менеджер, который считает идеальным вариантом пытаться добиться максимальной производительности от своих подчиненных, – это плохой менеджер.

Риск в игре

Мне нравится, когда руководитель пытается защитить свою систему премирования, утверждая, что она заставляет сотрудников чувствовать свою причастность к результату.

Бонусная программа – это полная противоположность принципу «личного риска». Сотрудник рискует лично, когда приобретает акции компании. Бонусная программа распределяет заработок между сотрудниками, не требуя от них принятия на себя финансового риска.

Фундаментальный принцип нашей экономической системы заключается в том, что заработная плата – это вознаграждение за труд, а дивиденды – вознаграждение за финансовый риск. Поскольку система премирования распределяет определенный процент от заработка между сотрудниками, это попытка обойти этот принцип.

Мне не ясно, получают ли сотрудники выгоду от размывания границы между трудовым и финансовым риском. На мой взгляд, лучший подход – это хорошо платить сотрудникам за их труд, а затем поощрять их инвестировать определенный процент своего дохода в акции.

Приверженность миссии

Действительно, мы хотим, чтобы наши сотрудники были преданы миссии организации, но, вероятно, следует исходить из того, что это их естественное состояние.

Ни один здоровый человек не захочет посвящать львиную долю своего времени организации, которая преследует цели, в которые он не верит. Более того, есть свидетельства того, что сотрудники найдут способ оправдать даже самые сомнительные цели, лишь бы чувствовать себя преданными делу!

Итак, если мы видим, что сотрудники не преданны миссии, вместо того чтобы спрашивать, что мы должны сделать, чтобы вызвать эту преданность, мы должны спрашивать, что мы сделали, чтобы ее разрушить?

К счастью, по моему опыту, действия, которые предпринимают менеджеры для создания неприятной рабочей атмосферы, – это те же самые действия, которые наносят ущерб эффективности организации. Это означает, что если мы будем упорно работать над улучшением показателей организации, мы естественным образом устраним факторы, препятствующие вовлеченности, и позволим сотрудникам вновь включиться в выполнение миссии.

Идея о том, что денежные бонусы заставят разочарованных сотрудников вновь проявить себя, звучит настолько же нелепо, насколько и есть на самом деле!

Структура успеха

Если мне удается убедить руководителя в правильности своей позиции (а чаще всего это не удается), следующий вопрос: чем заменить систему премирования?

Короткий ответ заключается в том, чтобы платить щедрые зарплаты, а затем поощрять сотрудников инвестировать определенный процент своего дохода в акции организации.

Более развернутый ответ заключается в том, что вам следует это сделать, помимо обеспечения того, чтобы ваша организация была спроектирована для успеха. В противном случае вам, вероятно, будет трудно выплачивать такие щедрые зарплаты.

Мы уже затронули основы для достижения успеха.

Вам необходимо спроектировать свою организацию таким образом, чтобы она делала всего несколько вещей (возможно, только одну) существенно лучше, чем ваши конкуренты.

Необходимо спроектировать каждый отдел таким образом, чтобы он мог постоянно вносить необходимый вклад в выполнение этой миссии. Это означает, что вам потребуется достаточный запас времени, чтобы легко компенсировать обычные колебания.

Вам нужно помочь сотрудникам понять, что иногда они расслабляются (помните, в системе есть резерв времени), а иногда работают в полную силу. Такова природа продуктивной работы.

Требовать от сотрудников чрезвычайных мер следует только в случае непредвиденных обстоятельств, которые, по определению, должны происходить не чаще одного-двух раз в десятилетие.

Автор: Ballistix
Источник

Обсудить эту статью можно в нашем telegram-канале.

Книга в подарок

Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишитесь на наш Telegram-канал и получите книгу в подарок!

Получить подарок