Вас никогда не удивляло, что Деминг много говорил о вреде вариабельности в бизнесе, подход 6 сигм затем много лет боролся именно с ней, в прикладных решениях ТОС тоже идет борьба с вариабельностью, а в Лин практически ничего про это не говорится? Я даже слышал, как специалисты по 6 сигм говорят, что Лин не решает проблему вариабельности! Но ведь все эти подходы работают с одним и тем же объектом – производством? И вариабельность из процессов никуда ни на секунду не пропадала?
Вариабельность – это любое отклонение от абсолютной закономерности. Колебания потребительских предпочтений, размеров заказов, сезонных тенденций и многих других факторов влияют на вариабельность спроса, в то время как колебания производительности, выхода продукции, количества переделок, численности персонала, сроков поставки и многие другие факторы влияют на вариабельность предложения. Вариабельность может сопровождаться неопределенностью, а может и не сопровождаться.
Оттолкнусь от мысли Таичи Оно: «Единственное, что мы делаем – это сокращаем время между приемом заказа и отправкой его клиенту». Это про увеличение скорости потока. Увеличение скорости потока – общая концепция производственной среды, начиная с Форда. Чем выше скорость, тем больше мы зарабатываем. Как добивается увеличения скорости потока Лин? Также, как Форд – сокращением незавершенного производства (НЗП). Форд, чтобы уйти от вариабельности спроса, производит одну марку авто одного цвета. А еще он ограничивает количество НЗП напрямую, ограничив место для хранения непосредственно между операциями (еще до конвейера). Ограничивает, но не доводит до потока единичных изделий! Почему? Да потому что есть вариации, отклонения, дефекты, поломки, нестыковки. От них нужно быть защищенным. Для этого нужен некоторый запас НЗП между операциями.
У Таичи Оно уже нет возможности производить на конвейере одну марку авто – времена поменялись. От вариабельности спроса ему не уйти. Решение Форда в этом случае не работает – нужно слишком много места. Поэтому он придумывает другой инструмент сокращения НЗП – Канбан. Ограничивает количество деталей, передаваемых с операции на операцию. Количество деталей в Канбане должно быть небольшим, чтобы поддерживать скорость потока и достаточно большим, чтобы выполнить задачу подстраховки на случай проявления вариабельности. Поток не должен останавливаться! В отдельных местах потока (например, перед сборкой) появляются даже супермаркеты – поддерживаемые запасы деталей. То есть супермаркеты и Канбаны – своеобразные буферы запасов. Или, если хотите потеря перепроизводства.
Всем известна метафора Лин со снижением уровня реки, которое открывает новые камни и рифы, до этого бывшие незаметными. Это про сокращение НЗП (снижаем потерю «перепроизводства»). При этом становятся заметными другие потери – дефекты, лишняя транспортировка, ожидания. Возникает необходимость быстрой переналадки.
Еще одно свидетельство борьбы с вариабельностью на Тойоте находим в статье Спирмена и Хоппа. Оказывается, в первое время завод работал в две смены, а третья использовалась для того, чтобы исправлять огрехи в первых двух сменах. Во время них использовали Андон, отлаживали быструю переналадку, занимались Кайдзеном. Вот такой буфер времени и мощности на заводе Тойота величиной в целую смену! Потом научились справляться с вариабельностью и перешли на полноценную работу в три смены.
Таким образом, для сохранения и увеличения скорости потока при наличии вариабельности используются буфер времени, буфер запасов или буфер мощности. С точки зрения Лин, это потери на ожидание и на излишние запасы, которые сначала устанавливаются (для поддержания потока), а затем снижаются (но так, чтобы не навредить потоку).
Обсудить эту статью можно в нашем телеграм-канале.
Управление производством по ТОС
На онлайн-курсе вы познакомитесь с подходом Теории ограничений и сможете управлять своим предприятием более эффективно. Инструменты ТОС, такие как Барабан-буфер-канат, сокращают производственный цикл и незавершенное наполовину, а уровень выполнения заказов в срок достигает более 95%.
Тренер: В.В. Вальчук. Старт: Январь 2026.
ПОДРОБНЕЕ
Книга в подарок
Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишитесь на наш Telegram-канал и получите книгу в подарок!
К.ф.-м.н., директор ГК «АРБ», бизнес-консультант, тренер Школы бизнеса «Управляй будущим». Сертифицированный TOCICO специалист по Теории ограничений (Мыслительные процессы, Управление цепью поставок, Управление проектами, Управление производством, Управление финансами и показателями).