Научить «ученых» учиться

Любая компания, стремящаяся добиться успеха в жестких бизнес-условиях, должна сначала решить основную дилемму: успех на рынке все больше зависит от обучения, однако большинство людей не знают, как учиться. Более того, те члены организации, которых многие считают лучшими в обучении, на самом деле не очень хороши в этом. Я говорю о хорошо образованных, сильных, целеустремленных профессионалах, которые занимают ключевые руководящие должности в современной корпорации.

Большинство компаний не только испытывают огромные трудности с решением этой дилеммы обучения; они даже не подозревают о ее существовании. Причина: они неправильно понимают, что такое обучение и как его осуществлять. В результате они, как правило, совершают две ошибки в своих попытках стать обучающейся организацией.

Во-первых, большинство людей рассматривают обучение слишком узко, как простое «решение проблем», поэтому они фокусируются на выявлении и исправлении ошибок во внешней среде. Решение проблем важно. Но если мы хотим продолжать учиться, менеджеры и сотрудники также должны смотреть внутрь себя. Им необходимо критически проанализировать свое собственное поведение, определить, каким образом они часто непреднамеренно вносят свой вклад в проблемы организации, а затем изменить свои действия. В частности, они должны понять, что способ, которым они определяют и решают проблемы, сам по себе может быть источником проблем.

Я ввел термины «одноконтурное» и «двухконтурное» обучение (еще встречаются переводы «одинарная и двойная петля обучения» (single and double loop learning)), учась улавливать это важнейшее различие. Приведу простую аналогию: термостат, который автоматически включает обогрев всякий раз, когда температура в помещении опускается ниже +20 градусов, является хорошим примером одноконтурного обучения. Термостат, который мог бы спросить: «Почему я установил температуру 20 градусов?», а затем исследовать, может ли какая-то другая температура более экономично достичь цели обогрева помещения, был бы упомянут в двухконтурном обучении.

Высококвалифицированные специалисты часто очень хороши в одноконтурном обучении. В конце концов, они потратили большую часть своей жизни на приобретение академических знаний, освоение одной или нескольких интеллектуальных дисциплин и применение этих дисциплин для решения реальных проблем. Но, по иронии судьбы, именно этот факт помогает объяснить, почему профессионалы часто так плохо справляются с двухконтурным обучением.

Проще говоря, поскольку многие профессионалы почти всегда добиваются успеха в том, что они делают, они редко терпят неудачу. И поскольку они редко терпели неудачу, они так и не научились извлекать уроки из неудач. Поэтому, всякий раз, когда их стратегии одноконтурного обучения идут не так, как надо, они занимают оборонительную позицию, отсеивают критику и перекладывают «вину» на кого угодно, кроме самих себя.

Короче говоря, их способность к обучению отключается именно в тот момент, когда они больше всего в этом нуждаются. Склонность профессионалов к защитному мышлению помогает пролить свет на вторую ошибку, которую компании допускают в отношении обучения. Принято считать, что заставить людей учиться – это в значительной степени вопрос мотивации. Когда у людей правильное отношение и приверженность делу, обучение следует автоматически. Поэтому компании фокусируются на создании новых организационных структур – компенсационных программ, обзоров эффективности, корпоративной культуры и тому подобного, – которые предназначены для создания мотивированных и преданных делу сотрудников.

Но эффективное двухконтурное обучение – это не просто функция того, что чувствуют люди. Это отражение того, как они мыслят, – то есть когнитивных правил или рассуждений, которые они используют для проектирования и реализации своих действий. Думайте об этих правилах как о своего рода «главной программе», хранящейся в мозге и управляющей всем поведением.

Защитное мышление может препятствовать обучению, даже если индивидуальная приверженность к нему высока, точно так же как компьютерная программа со скрытыми ошибками может давать результаты, прямо противоположные тому, что планировали ее разработчики.

Компании могут научиться решать дилемму обучения. Что требуется, так это сделать способы, которыми менеджеры и сотрудники объясняют свое поведение, предметом организационных программ обучения и непрерывного совершенствования. Обучение людей тому, как рассуждать о своем поведении новыми и более эффективными способами, разрушает защитные механизмы, блокирующие обучение.

Во всех следующих примерах задействованы профессионалы определенного типа: консультанты в крупных компаниях, занимающиеся управленческим консалтингом. Но последствия выходят далеко за рамки этой конкретной профессиональной группы. Дело в том, что все больше и больше профессий – независимо от названия – приобретают очертания «умственной работы». Люди на всех уровнях организации должны сочетать овладение некоторыми узкоспециализированными техническими знаниями со способностью эффективно работать в команде, формировать продуктивные отношения с клиентами и заказчиками, критически осмысливать и затем изменять свою собственную организационную практику. А основа управления – будь то высококвалифицированные консультанты или представители сервисного обслуживания, старшие менеджеры или заводские технологи – все чаще заключается в руководстве и интеграции автономной, но взаимосвязанной работы высококвалифицированных людей.

Как профессионалы избегают обучения

В течение 15 лет я проводил углубленные исследования консультантов по менеджменту. Я решил изучать консультантов по нескольким простым причинам. Во-первых, они являются воплощением высокообразованных профессионалов, которые играют все более важную роль во всех организациях. Почти все консультанты, которых я изучал, имеют степени MBA трех или четырех ведущих бизнес-школ США. Они также очень преданы своей работе. Например, в одной компании более 90% консультантов ответили в ходе опроса, что они «очень довольны» своей работой и компанией.

Я также предположил, что такие профессиональные консультанты будут хороши в обучении. В конце концов, суть их работы заключается в том, чтобы учить других делать что-то по-другому. Однако я обнаружил, что эти консультанты воплощали дилемму обучения. Будучи самыми увлеченными постоянными улучшениями в своих собственных организациях, они также часто были самым большим препятствием на пути к их полному успеху.

До тех пор, пока усилия по обучению и изменениям были сосредоточены на внешних организационных факторах – реорганизации рабочих мест, компенсационных программах, анализе эффективности и обучении лидерству, – профессионалы участвовали с энтузиазмом. Действительно, создание новых систем и структур было именно тем вызовом, с которым справлялись хорошо образованные, высокомотивированные профессионалы.

И все же в тот момент, когда стремление к постоянному совершенствованию обратилось к собственной деятельности профессионалов, что-то пошло не так. Дело было не в плохом отношении. Стремление консультантов к совершенству было искренним, а видение компании – ясным. Тем не менее, постоянное совершенствование не наблюдалось. И чем дольше продолжались непрерывные усилия по совершенствованию, тем выше была вероятность того, что они приведут к постоянно уменьшающейся отдаче.

Что происходило? Профессионалы начинали чувствовать себя неловко. Они были напуганы перспективой критического рассмотрения своей собственной роли в организации. Действительно, поскольку им так хорошо платили (и они обычно верили, что их работодатели поддерживают их и справедливы), мысль о том, что их результаты могут быть не самыми лучшими, вызывала у них чувство вины.

Такие чувства отнюдь не были катализатором реальных перемен, они заставляли большинство людей защищаться. Они перекладывали вину за любые проблемы с себя на то, что они называли неясными целями, бесчувственными и несправедливыми лидерами и глупыми клиентами.

Пример 1

Рассмотрим пример. В ведущей консалтинговой компании руководитель экспертной группы созвал совещание, чтобы проанализировать результаты работы команды в недавнем консалтинговом проекте. Клиент был в значительной степени удовлетворен и дал команде относительно высокие оценки, но менеджер считал, что команда не создала той ценности, на которую была способна и которую обещала консалтинговая компания. Руководствуясь духом постоянного совершенствования, он чувствовал, что команда могла бы сработать лучше. Действительно, некоторые члены команды думали так же.

Менеджер знал, как трудно людям критически оценивать результаты собственной работы, особенно в присутствии своего руководителя, поэтому он предпринял ряд шагов, чтобы сделать возможным откровенное обсуждение. Он пригласил на встречу внешнего консультанта, которого члены команды знали и которому доверяли – «просто чтобы я был честен», – сказал он. Он также согласился записать всю встречу. Таким образом, любая последующая путаница или разногласия по поводу того, что происходило на собрании, могли быть сверены со стенограммой. Наконец, менеджер открыл встречу, подчеркнув, что на ней не будет запрещенных тем – включая его собственное поведение.

«Я понимаю, что вы, возможно, считаете, что не можете противостоять мне», – сказал менеджер. «Но я призываю вас бросить мне вызов. Вы обязаны сообщить мне, где, по вашему мнению, руководство допустило ошибки, точно так же как я несу ответственность за выявление любых ошибок, которые, по моему мнению, допустили вы. И все мы должны признавать свои собственные ошибки. Если у нас не будет открытого диалога, мы ничему не научимся».

Консультанты приняли первую часть приглашения менеджера, но проигнорировали вторую. Когда их попросили указать на ключевые проблемы в общении с клиентом, они смотрели совершенно не на себя. Клиенты были несговорчивы и высокомерны. «Они не думали, что мы сможем им помочь». Менеджеры команды были недоступны и плохо подготовлены. «Иногда наши менеджеры не были в курсе событий, прежде чем приступить к встречам с клиентами». По сути, консультанты утверждали, что они были беспомощны действовать по-другому – не из-за каких-то своих ограничений, а из-за ограничений других.

Менеджер внимательно выслушал членов команды и постарался ответить на их критику. Он рассказал об ошибках, которые допустил в процессе консультирования. Например, один консультант возразил против того, как менеджер проводил совещания по проекту. «Я вижу, что то, как я задавал вопросы, закрывало обсуждения», – ответил менеджер. «Я не хотел этого делать, но я понимаю, вы могли посчитать, что я уже сам принял решение». Другой член команды пожаловался, что менеджер уступил давлению своего начальника и слишком быстро подготовил отчет по проекту, не учитывая большую рабочую нагрузку команды. «Я думаю, что сказать «нет» было моей обязанностью», – признался менеджер. «Было ясно, что у всех нас был огромный объем работы».

Наконец, примерно после трехчасового обсуждения своего собственного поведения менеджер начал спрашивать членов команды, не допустили ли они каких-либо ошибок. «В конце концов, этот клиент не отличался от многих других. Как нам быть более эффективными в будущем?»

Консультанты повторили, что на самом деле это вина клиентов и их собственных менеджеров. Как сказал один из них: «Они должны быть открыты для перемен и хотеть учиться». Чем больше менеджер пытался заставить команду осознать свою собственную ответственность за результат, тем больше консультанты игнорировали его опасения. Лучшее, что мог предложить один из членов команды, – это «надо обещать меньше», подразумевая, что у группы действительно нет возможности улучшить свою работу.

Члены экспертной группы защищали себя, даже несмотря на то, что их руководитель не вел себя так, как посторонний человек счел бы угрожающим. Даже если бы в их обвинениях была доля правды – клиенты вполне могли быть высокомерными и закрытыми, а их собственные менеджеры – отстраненными, – то, как они представили эти претензии, гарантированно заставило бы перестать учиться. За редким исключением, консультанты обсуждали поведение клиентов и менеджеров, но никогда открыто не ставили под сомнение свои утверждения. Например, они сказали, что клиенты не были мотивированы учиться, но на самом деле так и не представили никаких доказательств, подтверждающих это утверждение. Когда им указали на отсутствие конкретных доказательств, они просто повторили свою критику более яростно.

Если консультанты так сильно переживали по поводу этих проблем, почему они никогда не упоминали о них во время проекта? По их словам, даже в этом были виноваты другие. «Мы не хотели обидеть клиента», – утверждал один из них. «Мы не хотели, чтобы нас считали нытиками», – сказал другой.

Консультанты использовали свою критику в адрес других, чтобы защитить себя от потенциального смущения, связанного с необходимостью признать, что, возможно, они тоже внесли свой вклад в далеко не идеальную работу команды. Более того, тот факт, что они продолжали защищаться перед лицом попыток менеджера обратить внимание группы на ее собственную роль, показывает, что эта защита стала привычной. С точки зрения консультантов, они не сопротивляются; они фокусируются «на реальных проблемах». Их следовало уважать, если не поздравлять, за то, что они так хорошо работали в таких сложных условиях.

Конечным результатом стал непродуктивный «параллельный» разговор. И менеджер, и профессионалы были откровенны; они убедительно выражали свои взгляды. Но они игнорировали друг друга, так и не найдя общего языка, чтобы описать то, что произошло с клиентом. Консультанты продолжали настаивать на том, что вина лежит на других. Менеджер продолжал безуспешно пытаться заставить их увидеть, как они повлияли на положение дел, которое они критиковали. Диалог этой «параллельной» беседы выглядит так:

Консультанты: «Клиенты должны быть открытыми. Они должны хотеть измениться».

Менеджер: «Наша задача – помочь им увидеть, что изменения отвечают их интересам».

Консультанты: «Но клиенты не согласились с нашим анализом».

Менеджер: «Если они не считали наши идеи правильными, как мы могли бы убедить их?»

Консультанты: «Возможно, нам нужно проводить больше встреч с клиентом».

Менеджер: «Если мы недостаточно подготовлены и, если клиенты не считают, что мы заслуживаем доверия, как помогут дополнительные встречи?»

Консультанты: «Должна быть лучшая коммуникация между членами команды и руководством».

Менеджер: «Я согласен. Но профессионалы должны проявить инициативу и рассказать менеджеру о проблемах, с которыми они сталкиваются».

Консультанты: «Наши лидеры недоступны и держатся на расстоянии».

Менеджер: «Как, по-вашему, мы узнаем об этом, если вы нам не говорите?»

Разговоры, подобные этому, наглядно иллюстрируют дилемму обучения. Проблема с заявлениями консультантов не в том, что они ошибочны, а в том, что они бесполезны. Постоянно переключая внимание со своего собственного поведения на поведение других, профессионалы останавливают процесс своего обучения. Менеджер понимает ловушку, но не знает, как из нее выбраться. Чтобы научиться делать это, требуется глубже проникнуть в динамику защитного поведения – и в особые причины, которые делают профессионалов столь склонными к нему.

Защитное мышление и Мертвая петля

Чем объясняется оборонительная позиция консультантов? Не их отношением к переменам или стремлением к постоянному совершенствованию; они действительно хотели работать более эффективно. Скорее, ключевым фактором является то, как они рассуждали о своем поведении и поведении других.

Невозможно рассуждать заново в каждой ситуации. Например, если бы нам приходилось продумывать все возможные ответы каждый раз, когда кто-то спрашивал: «Как дела?», жизнь прошла бы мимо нас. Таким образом, каждый разрабатывает свою теорию действия – набор правил, которые люди используют для разработки и реализации своего собственного поведения, а также для понимания поведения других. Обычно эти теории действий становятся настолько само собой разумеющимися, что люди даже не осознают, что они их используют.

Однако один из парадоксов человеческого поведения заключается в том, что «главная программа», которую люди на самом деле используют, на самом деле не та, что они думают. Попросите людей в интервью или анкете сформулировать правила, которыми они руководствуются в своих действиях, и они расскажут вам о том, что я называю их «декларируемой» теорией действий.

Но понаблюдайте за поведением этих же людей, и вы быстро увидите, что эта распространенная теория имеет очень мало общего с тем, как они ведут себя на самом деле. Например, консультанты из рассмотренной выше команды заявили, что верят в постоянное совершенствование, и все же они последовательно действовали так, что улучшение было невозможно.

Когда вы наблюдаете за поведением людей и пытаетесь выработать правила, которые придавали бы ему смысл, вы обнаруживаете совершенно иную теорию действий – то, что я называю индивидуальной «применяемой теорией». Проще говоря, люди последовательно действуют непоследовательно, не осознавая противоречия между провозглашаемой ими теорией и применяемой ими теорией, между тем, как они думают, что действуют, и тем, как они действуют на самом деле.

Более того, большинство используемых теорий опираются на один и тот же набор руководящих ценностей. По-видимому, существует универсальная человеческая тенденция последовательно планировать свои действия в соответствии с четырьмя основными ценностями:

1. Сохранять односторонний контроль.
2. Максимизировать «выигрыш» и минимизировать «проигрыш».
3. Подавлять негативные чувства.
4. Быть как можно более «рациональным», под чем люди подразумевают определение четких целей и оценку своего поведения с точки зрения того, достигли они их или нет.

Цель всех этих ценностей – избегать смущения или угроз, не чувствовать себя уязвимым или некомпетентным. В этом отношении главная программа, которую использует большинство людей, носит глубоко защитный характер. Защитное мышление побуждает людей сохранять в тайне исходные посылки, умозаключения и выводы, которые формируют их поведение, и избегать проверки их по-настоящему независимым и объективным образом.

Поскольку заявления, которые используются в защитном мышлении, никогда по-настоящему не проверяются, это замкнутый цикл, удивительно невосприимчивый к противоречивым точкам зрения. Неизбежный ответ на замечание о том, что кто-то защищается, – это еще более защитное поведение. Например, в нашем примере всякий раз, когда кто-то указывал консультантам на защитное поведение, их первоначальной реакцией было искать причину в ком-то другом – клиентах, которые были бы обижены, если бы консультанты раскритиковали их, или менеджере, настолько слабом, что он не смог бы помочь, если бы консультанты поделились с ним своими опасениями. Другими словами, члены экспертной группы в очередной раз отказались от своей собственной ответственности, переведя проблему на внешний уровень и переложив ее на кого-то другого.

В таких ситуациях простой акт поощрения более открытого обсуждения часто подвергается нападкам со стороны других как «запугивание». Те, кто совершает нападки, справляются со своими чувствами по поводу возможной неправоты, обвиняя более открытого человека в том, что он расстроил их. Излишне говорить, что такая «главная программа» неизбежно ухудшает обучение. И по ряду причин, уникальных для их психологии, хорошо образованные профессионалы особенно подвержены этому.

Почти все консультанты, которых я изучал, демонстрировали блестящую успеваемость. По иронии судьбы, сам их успех в образовании помогает объяснить проблемы, с которыми они сталкиваются в процессе обучения. До того, как они вступили в мир бизнеса, их жизнь в первую очередь была полна успехов, поэтому они редко испытывали смущение и чувство угрозы, которые сопровождают неудачу. В результате их защитная аргументация редко срабатывала. Однако люди, которые редко сталкиваются с неудачами, в конечном итоге не знают, как эффективно с ними справляться. И это служит укреплению нормальной человеческой склонности к защитному мышлению.

В опросе нескольких сотен молодых консультантов в организациях, которые я изучал, эти профессионалы описывают себя как внутренне движимых нереально высоким идеалом эффективности: «Давление на работе – это норма». «Я должен не просто хорошо выполнять работу; я должен быть лучшим». «Люди здесь очень умные и трудолюбивые; они высоко мотивированы выполнять выдающуюся работу». «Большинство из нас хотят не только добиться успеха, но и делать это с максимальной скоростью».

Эти консультанты всегда сравнивают себя с лучшими вокруг и постоянно пытаются улучшить свою собственную производительность. И все же им не нравится, что от них требуют открыто конкурировать друг с другом. Они считают это бесчеловечным. Они предпочитают вносить индивидуальный вклад – к тому, что можно было бы назвать «продуктивным одиночкой». За этим высоким стремлением к успеху скрывается столь же сильный страх неудачи и склонность испытывать стыд и вину, когда они не соответствуют своим высоким стандартам. «Ты должен избегать ошибок», – сказал один. «Я ненавижу совершать ошибки. Многие из нас боятся неудачи, признаем мы это или нет».

В той мере, в какой эти консультанты добились успеха в своей жизни, им не приходилось беспокоиться о неудаче и сопутствующих ей чувствах стыда и вины. Но точно в такой же степени они так и не развили в себе терпимость к чувству неудачи или навыки обращения с этими чувствами. Это, в свою очередь, привело их не только к страху неудачи, но и к страху перед самим страхом неудачи. Ибо они знают, что не справятся с ней превосходно – на своем обычном уровне устремлений.

Консультанты используют две интригующие метафоры для описания этого явления. Они говорят о «порочном круге» или «мертвой петле» (Doom Loop) и «приближении катастрофы» (Doom Zoom) [Возможно, Doom Zoom – это метафора еще одной фигуры высшего пилотажа — «горки», с которой легко сорваться в смертельный штопор.]. Часто консультанты хорошо справляются с работой в команде, но из-за того, что они не выполняют работу идеально или не получают похвал от своих менеджеров, они впадают в порочный круг. Им тяжело в этом круге, и они лишь увеличивают его масштаб – приближают катастрофу.

В результате многие консультанты являются чрезвычайно «хрупкими» личностями. Внезапно сталкиваясь с ситуацией, с которой они не могут немедленно справиться, они, как правило, теряют самообладание. Они скрывают свое горе перед клиентом. Они постоянно говорят об этом со своими коллегами по работе. Интересно, что эти разговоры обычно принимают форму оскорблений клиентов.

Такая хрупкость приводит к неуместно высокому чувству уныния или даже безысходности, когда люди не достигают того высокого уровня производительности, к которому они стремятся. Такое уныние редко бывает психологически разрушительным, но в сочетании с защитным мышлением оно может привести к серьезному предубеждению по отношению к обучению.

Пример 2

Нет лучшего примера того, как эта хрупкость может подорвать работу организации, чем оценка эффективности персонала. Поскольку это единственный момент, когда профессионал должен соотнести свое поведение с каким-то формальным стандартом, оценка эффективности практически специально разработана для того, чтобы подтолкнуть его к гибели. Действительно плохая оценка может отразиться далеко за пределами конкретного вовлеченного человека и вызвать защитную реакцию во всей организации.

В одной консалтинговой компании руководство внедрило новый процесс оценки эффективности, который был разработан для того, чтобы сделать оценки более объективными и более полезными для тех, кого оценивают. Консультанты участвовали в разработке новой системы и в целом были полны энтузиазма, поскольку она соответствовала их любимым ценностям объективности и справедливости. Однако всего через два года после начала нового процесса это стало предметом недовольства. Катализатором этой перемены стала первая неудовлетворительная оценка.

Старшие менеджеры определили шесть консультантов, чей уровень работы, по их мнению, был ниже стандартного. В соответствии с новым процессом оценки они сделали все возможное, чтобы донести до этих шестерых свои опасения и помочь им улучшить работу. Менеджеры встречались с каждым сотрудником отдельно столько времени и так часто, сколько требовал специалист, чтобы объяснить причины такого рейтинга и обсудить, что необходимо сделать для улучшения, но безрезультатно. Производительность оставалась на том же низком уровне, и, в конце концов, всех шестерых уволили.

Когда весть об увольнении распространилась по компании, люди отреагировали замешательством и тревогой. После того, как около дюжины консультантов гневно пожаловались руководству, генеральный директор провел два продолжительных совещания, на которых сотрудники могли высказать свои опасения.

На собраниях консультанты выдвигали различные претензии. Некоторые говорили, что процесс оценки эффективности был несправедливым, поскольку суждения были субъективными и предвзятыми, а критерии минимальной эффективности неясными. Другие подозревали, что истинная причина увольнений была экономической и что процедура оценки эффективности была всего лишь фиговым листком, призванным скрыть тот факт, что компания попала в беду. Третьи утверждали, что процесс оценки был направлен против обучения. Если бы компания действительно была обучающейся организацией, как она утверждала, то людей, успевающих ниже минимального стандарта, следовало бы научить, как его достичь. Как выразился один профессионал: «Нам говорили, что в компании нет политики «расти или увольняйся». Это несовместимо с обучением. Вы ввели нас в заблуждение».

Генеральный директор попытался объяснить логику решения руководства, обосновав его фактами дела и запросив у профессионалов любые доказательства, которые могли бы противоречить этим фактам.

Присутствуют ли субъективность и предвзятость в процессе оценки? «Да, но мы прилагаем все усилия, чтобы уменьшить их. Мы постоянно пытаемся улучшить процесс. Если у вас есть какие-либо идеи, пожалуйста, сообщите нам. Если вы знаете, что с кем-то обошлись несправедливо, пожалуйста, сообщите об этом. Если кто-то из вас чувствует, что с вами обошлись несправедливо, давайте обсудим это сейчас или, если хотите, наедине».

Уровень минимальной компетентности слишком расплывчатый? «Мы работаем над более четким определением минимальной компетенции», – ответил он. «Однако в случае с «шестеркой» их эффективность была настолько низкой, что принять решение было несложно. Большинство из шести получили своевременную обратную связь о своих проблемах. И в двух случаях, когда люди этого не сделали, причина заключалась в том, что они никогда не брали на себя ответственность оценки – и, более того, активно избегали их. Если у вас есть какие-либо данные, свидетельствующие об обратном, – добавил генеральный директор, – давайте поговорим об этом».

Этих шестерых попросили уйти по экономическим причинам? «Нет», – сказал генеральный директор. «У нас больше работы, чем мы можем сделать, и увольнение профессионалов обходится нам чрезвычайно дорого. Есть ли у кого-нибудь из вас какая-либо информация, свидетельствующая об обратном?»

Что касается того, что компания выступает против обучения, то на самом деле весь процесс оценки был разработан для поощрения обучения. Генеральный директор пояснил: «Когда результаты профессионала ниже минимального уровня, мы совместно с сотрудником разрабатываем способы исправления ситуации. Затем мы ищем признаки улучшения. В этих случаях профессионалы либо неохотно брались за такие задания, либо неоднократно терпели неудачу, когда брались за них. Опять же, если у вас есть информация или доказательства обратного, я хотел бы услышать об этом».

Генеральный директор заключил: «Прискорбно, но иногда мы совершаем ошибки и нанимаем не тех людей. Если люди не добиваются результатов и неоднократно доказывают, что не способны совершенствоваться, мы не знаем, что еще делать, кроме как уволить их. Просто несправедливо держать в компании плохо работающих людей. Они получают несправедливую долю финансового вознаграждения».

Вместо того, чтобы предоставить собственные факты, консультанты просто повторили свои обвинения, но таким образом, который последовательно противоречил их утверждениям. Они сказали, что действительно справедливый процесс оценки должен содержать четкие и документируемые данные о результатах работы, но они не смогли привести из первых рук примеры несправедливости, которая, по их мнению, повлияла на оценку шести уволенных сотрудников.

Они утверждали, что о людях не следует судить по выводам, не связанным с их фактическими результатами, но они судят о менеджерах именно таким образом. Они настаивали на том, что руководство установило четкие, объективные и недвусмысленные стандарты работы, но утверждали, что любая гуманная система должна учитывать, что эффективность работы профессионала невозможно точно измерить. Наконец, они представили себя поборниками обучения, но они никогда не предлагали никаких критериев для оценки того, может ли человек быть неспособен к обучению.

Короче говоря, профессионалы, ставили руководство на иной уровень эффективности, чем они сами. В своих беседах на собраниях они использовали многие особенности неэффективной оценки, которые сами осуждали – например, отсутствие конкретных фактов и круговую логику «орел – мы выиграли, решка – вы проиграли». Это, как если бы они говорили: «Вот особенности справедливой системы оценки эффективности. Вы должны соблюдать их, когда оцениваете нас. Но мы не обязаны их соблюдать, когда оцениваем вас».

Действительно, если бы мы объясняли поведение консультантов, формулируя правила, которые должны быть у них в голове, чтобы они действовали так, как они действовали, правила выглядели бы примерно так:

1. Критикуя компанию, излагайте свою критику так, как будто вы считаете ее обоснованной, но, чтобы другие не могли самостоятельно решить, верны ли ваши претензии на обоснованность.
2. Когда вас попросят проиллюстрировать вашу критику, не приводите никаких данных, которые другие могли бы использовать, чтобы самостоятельно решить, достоверны ли они.
3. Излагайте свои выводы так, чтобы скрыть их логический подтекст. Если другие указывают вам на это, все отрицайте.

Конечно, когда такие правила были озвучены консультантам, они сочли их отвратительными. Было немыслимо, чтобы эти правила могли объяснить их действия. И все же, защищаясь от этого наблюдения, они почти всегда непреднамеренно подтверждали эти правила.

Научиться продуктивно рассуждать

Если защитная аргументация так широко распространена, как я полагаю, то фокусировка внимания на позициях или обязательствах человека никогда не бывает достаточно для достижения реальных изменений. И, как показывает предыдущий пример, также недостаточно создания новых организационных структур или систем. Проблема в том, что даже когда люди искренне стремятся улучшить свою работу, а руководство изменило свои структуры, чтобы поощрять «правильное» поведение, люди по-прежнему придерживаются защитных аргументов. Либо они остаются в неведении об этом факте, либо, если им это становится известно, они обвиняют других.

Однако есть основания полагать, что организации могут вырваться из этого порочного круга. Несмотря на силу защитных аргументов, люди искренне стремятся добиться того, чего они хотят. Они ценят компетентные действия. Их самооценка тесно связана с последовательным поведением и эффективными результатами. Компании могут использовать эти универсальные человеческие тенденции, чтобы научить людей рассуждать по-новому – по сути, изменить главные программы в их головах и таким образом изменить их поведение.

Людей можно научить распознавать, какую логику они используют при разработке и осуществлении своих действий. Они могут начать выявлять несоответствия между декларируемыми ими и реальными теориями действий. Они могут столкнуться с тем фактом, что бессознательно разрабатывают и осуществляют действия, которые они не намеревались делать. Наконец, люди могут научиться определять, что отдельные лица и группы делают для создания организационной защиты, и как эта защита способствуют возникновению проблем организации.

Как только компании приступят к этому процессу обучения, они обнаружат, что рассуждения, необходимые для ослабления и преодоления организационной защиты, – это те же самые «жесткие рассуждения», которые лежат в основе эффективного использования идей в стратегии, финансах, маркетинге, производстве и других управленческих дисциплинах. Например, любой сложный стратегический анализ зависит от сбора достоверных данных, их тщательного анализа и постоянной проверки выводов, сделанных на основе этих данных. Самые сложные тесты предназначены для выводов. Хорошие стратеги следят за тем, чтобы их выводы выдерживали всевозможные критические вопросы.

То же самое относится и к продуктивным рассуждениям о человеческом поведении. Стандарты анализа столь же высоки. Кадровые программы больше не должны основываться на «мягких» рассуждениях, они должны быть такими же аналитическими и основываться на данных, как и любая другая управленческая дисциплина.

Конечно, это не те рассуждения, которые использовали консультанты, когда сталкивались с проблемами, вызывающими смущение или угрозу. Собранные ими данные вряд ли можно было назвать объективными. Сделанные ими выводы редко становились ясными. Выводы, к которым они пришли, были в значительной степени корыстными, их невозможно было проверить другим, и, как следствие, «самозакрывающимися», невосприимчивыми к изменениям.

Как организации изменить эту ситуацию, научить своих членов продуктивно рассуждать?

Первый шаг для менеджеров высшего звена – критически проанализировать и изменить свои собственные теории, которые они используют. Пока высшие менеджеры не осознают, что они защищаются и к каким контрпродуктивным последствиям это приводит, реального прогресса будет мало. Любая деятельность по изменению, скорее всего, будет просто модой.

Изменения должны начинаться наверху, потому что в противном случае защищающиеся старшие менеджеры, скорее всего, будут отрицать любые изменения в рассуждениях, исходящих снизу. Если профессионалы или менеджеры среднего звена начнут менять свои рассуждения и действия, такие изменения, скорее всего, покажутся странными – если не опасными – тем, кто находится наверху. Результатом будет нестабильная ситуация, когда старшие менеджеры по-прежнему считают, что обходить сложные вопросы стороной и замалчивать их – признак заботы и деликатности, в то время как их подчиненные рассматривают те же самые действия как защитные.

Ключом к любому образовательному процессу, направленному на то, чтобы научить руководителей высшего звена продуктивно рассуждать, является привязка «программы» к реальным бизнес-проблемам. Лучшая демонстрация полезности продуктивного рассуждения – показать занятым менеджерам, как это может напрямую повлиять на их собственную эффективность и эффективность организации. Это не произойдет в одночасье. Менеджерам нужно много возможностей для отработки новых навыков. Но как только они осознают мощное влияние продуктивных рассуждений на реальную производительность, у них появится сильный стимул продуктивно рассуждать не только на тренировке, но и во всех своих рабочих ситуациях.

Один простой подход, который я использовал для начала этого процесса, заключается в том, чтобы участники подготовили своего рода элементарное исследование. Речь идет о реальной бизнес-проблеме, с которой менеджер либо хочет разобраться, либо безуспешно пытался решить в прошлом. Написание фактического кейса обычно занимает меньше часа. Но затем этот случай становится фокусом расширенного анализа.

Пример 3

Например, генеральный директор крупной консалтинговой компании по организационному развитию был озабочен проблемами, вызванными острой конкуренцией между различными бизнес-функциями, представленными его четырьмя прямыми подчиненными. Он не только устал от того, что все проблемы сваливались на него, но и был обеспокоен тем влиянием, которое межфункциональные конфликты оказывали на гибкость организации. Он даже подсчитал, что деньги, которые тратятся на урегулирование разногласий, составляют сотни тысяч долларов каждый год. И чем больше было драк, тем больше защищались люди, что только увеличивало расходы организации.

Примерно в одном абзаце генеральный директор описал встречу, которую он намеревался провести со своими непосредственными подчиненными для решения проблемы. Затем он разделил лист бумаги пополам и на правой стороне страницы написал сценарий совещания – очень похожий на сценарий фильма или пьесы – с описанием того, что он скажет и как, вероятно, отреагируют его подчиненные. В левой части страницы он записал все мысли и чувства, которые, вероятно, возникнут у него во время встречи, но которые он не стал бы высказывать, опасаясь, что они сорвут обсуждение.

Но вместо проведения совещания генеральный директор проанализировал этот сценарий со своими непосредственными подчиненными. Этот случай стал катализатором дискуссии, в ходе которой генеральный директор узнал кое-что о том, как он действовал со своей управленческой командой.

Он обнаружил, что четыре его непосредственных подчиненных часто воспринимали его разговоры как контрпродуктивные. Под видом «дипломатичности» он притворялся, что существует консенсус по поводу проблемы, когда на самом деле такового не существовало. Непреднамеренный результат: вместо того, чтобы почувствовать себя уверенными, его подчиненные насторожились и попытались понять, «к чему он на самом деле клонит».

Генеральный директор также осознал, что его подход к конкуренции между руководителями отделов был совершенно противоречивым. С одной стороны, он продолжал призывать их «думать об организации в целом». С другой стороны, он продолжал призывать к действиям – например, к сокращению бюджета отдела, – которые поставили бы их в прямую конкуренцию друг с другом.

Наконец, генеральный директор обнаружил, что многие из перечисленных им негласных оценок и атрибуций оказались неверными. Поскольку он никогда не высказывал этих предположений, он так и не выяснил, насколько они ошибочны. Более того, он узнал, что многое из того, что, как он думал, он скрывал, все равно дошло до его подчиненных, но с добавлением о том, что босс скрывает это.

Коллеги генерального директора также узнали о своем собственном неэффективном поведении. Они учились, анализируя собственное поведение, пытаясь помочь генеральному директору проанализировать его дело. Они также учились, сочиняя и анализируя собственные кейсы. Они начали понимать, что они тоже склонны обходить и прикрывать реальные проблемы, и что генеральный директор часто знал об этом, но не говорил об этом. Они тоже делали неточные определения и оценки, которые сами не выражали. Более того, вера в то, что они должны были скрывать важные идеи и чувства от генерального директора и друг от друга, чтобы никого не расстраивать, оказалась ошибочной. В контексте обсуждения конкретного случая вся команда высшего руководства была вполне готова обсудить то, что всегда не подлежало обсуждению.

По сути, упражнение по изучению конкретных примеров узаконивает обсуждение проблем, которые люди никогда раньше не могли затронуть. Такое обсуждение может быть эмоциональным и даже болезненным. Но для менеджеров, обладающих мужеством упорствовать, выигрыш велик: управленческие команды и целые организации работают более открыто и эффективно и имеют больше возможностей для гибкого поведения и адаптации к конкретным ситуациям.

Когда старшие менеджеры обучаются новым навыкам аргументации, они могут оказать большое влияние на эффективность работы всей организации – даже когда другие сотрудники все еще используют оборонительные аргументы. Генеральный директор, который проводил совещания по процедуре оценки эффективности, смог смягчить недовольство, потому что он не ответил тем же на критику профессионалов, а вместо этого четко представил соответствующие данные. Действительно, большинство участников восприняли поведение генерального директора как признак того, что компания действительно действовала в соответствии с ценностями участия и вовлеченности сотрудников, которые она отстаивала.

Конечно, в идеале все члены организации должны научиться продуктивно рассуждать. Это произошло в компании, где проходило совещание кейс-группы. Консультанты и их менеджеры теперь могут решать некоторые из самых сложных вопросов во взаимоотношениях консультанта и клиента. Чтобы получить представление о том, какую разницу могут иметь продуктивные рассуждения, представьте, как могла бы пройти первоначальная беседа между менеджером и кейс-командой, если бы все были вовлечены в эффективные рассуждения. (Следующий диалог основан на реальных занятиях, которые я посещал с другими кейс-группами в той же компании после завершения тренинга.)

Во-первых, консультанты продемонстрировали бы свою приверженность постоянному совершенствованию, проявив готовность проанализировать свою собственную роль в трудностях, возникших в ходе консультационного проекта. Без сомнения, они бы назвали своих менеджеров и клиентов частью проблемы, но в дальнейшем признали бы, что они также внесли в нее свой вклад. Что еще более важно, они согласились бы с менеджером в том, что, изучая различные роли клиентов, менеджеров и профессионалов, они обязательно проверяли бы любые оценки или атрибуции, которые они могли бы сделать, на основе полученных данных. Каждый человек поощрял бы других подвергать сомнению его или ее доводы. Более того, они бы настояли на этом. И, в свою очередь, каждый понял бы этот акт допроса не как признак недоверия или вторжение в частную жизнь, а как ценную возможность для обучения.

Разговор о нежелании менеджера сказать «нет» может выглядеть примерно так.

Консультант №1: «Одна из самых больших проблем, с которыми я столкнулся при том, как вы вели это дело, заключалась в том, что вы, казалось, не могли сказать «нет», когда клиент или ваш начальник предъявляли несправедливые требования». [Приводит пример.]

Консультант №2: «У меня есть еще один пример. [Описывает второй пример.] Но я также хотел бы сказать, что мы никогда по-настоящему не говорили вам, что мы чувствуем по этому поводу. За вашей спиной мы поносили вас – знаете, «он такой слабак», – но мы никогда не говорили об этом прямо».

Менеджер: «Конечно, было бы полезно, если бы вы что-нибудь сказали. Было ли что-нибудь, что я сказал или сделал, что навело вас на мысль, что вам лучше не обсуждать это со мной?»

Консультант №3: «Не совсем. Я думаю, мы не хотели, чтобы это прозвучало так, будто мы ноем».

Менеджер: «Ну, я определенно не думаю, будто вы ноете. Но на ум приходят две мысли. Если я вас правильно понял, вы жаловались, но жалобы на меня и мою неспособность сказать «нет» от меня были скрыты. Во-вторых, если бы мы обсудили это, я, возможно, получил бы необходимые данные, чтобы иметь возможность сказать «нет».

Обратите внимание, что, когда второй специалист описывает, как консультанты скрывали свои жалобы, менеджер не критикует его. Скорее, он вознаграждает его за открытость, отвечая тем же. Он фокусируется на том, каким образом он тоже мог внести свой вклад в сокрытие. Неуязвимое размышление о собственной роли в проблеме позволяет профессионалам рассказать о своих опасениях показаться нытиками. Затем менеджер соглашается с консультантами в том, что они не должны становиться жалобщиками. В то же время он указывает на контрпродуктивные последствия сокрытия их жалоб.

Еще один нерешенный вопрос на собрании кейс-команды касался предполагаемого высокомерия клиентов. Более продуктивный разговор об этой проблеме мог бы выглядеть следующим образом.

Менеджер: «Вы сказали, что клиенты были высокомерными и отказывались сотрудничать. Что они говорили и делали?»

Консультант №1: «Один из них спросил меня, видел ли я когда-нибудь платежную ведомость. Другой спросил, как давно я окончил в школу».

Консультант №2: «Один даже спросил, сколько мне лет!»

Консультант №3: «Это ерунда. Хуже всего, когда они говорят, что все, что мы делаем, – это проводим собеседования с людьми, пишем отчет на основе того, что они нам говорят, а затем забираем свои гонорары».

Менеджер: «Тот факт, что мы, как правило, так молоды, является реальной проблемой для многих наших клиентов. Они занимают очень оборонительную позицию по этому поводу. Но я хотел бы исследовать, есть ли у них способ свободно выражать свои взгляды без того, чтобы мы защищались. Что меня обеспокоило в ваших первоначальных ответах, так это то, что вы предположили, что были правы, назвав клиентов глупыми. Я кое-что заметил в консультантах – в этой компании и других – мы склонны защищаться, обливая клиента грязью».

Консультант №1: «Верно. В конце концов, если они действительно глупы, то, очевидно, не наша вина, что они этого не понимают!»

Консультант №2: «Конечно, такая позиция противоречит обучению и демонстрирует чрезмерную защиту. Предполагая, что они не могут учиться, мы освобождаем себя от необходимости их обучать».

Консультант №3: «И чем больше мы все соглашаемся с руганью, тем больше укрепляем защиту друг друга».

Менеджер: «Так какая же альтернатива? Как нам побудить наших клиентов проявить свою защитную позицию и в то же время конструктивно развить ее?»

Консультант №1: «Мы все знаем, что настоящая проблема не в нашем возрасте; она в том, способны ли мы повысить ценность организации клиента. Они должны судить о нас по тому, что мы производим. И если мы не приносим пользы, они должны избавиться от нас – независимо от того, молоды мы или нет».

Менеджер: «Возможно, это именно то, что мы должны им сказать».

В обоих этих примерах консультанты и их менеджер выполняют реальную работу. Они узнают о динамике своей собственной группы и решают некоторые общие проблемы в отношениях клиент-консультант. Понимание, которое они получают, позволит им действовать более эффективно в будущем – как отдельным людям, так и команде. Они не просто решают проблемы, но развивают гораздо более глубокое и структурированное понимание своей роли как членов организации. Они закладывают основу для непрерывного совершенствования, которое действительно является непрерывным. Они учатся учиться.

Комментарий Криса Аргириса

Мы буквально завалены примерами защитных рассуждений и организационных защитных процедур, описанных в этой статье. Есть Enron, Артур Андерсен, ЦРУ, ФБР, католическая иерархия и администрация школьных систем.

На ум приходит несколько вопросов, которые, на мой взгляд, актуальны. Enron и Andersen получили награды за лидерство и передовые программы управления персоналом. В обеих организациях высшее руководство искренне поддерживало эти программы. Однако одни и те же руководители высшего звена нарушили принципы старых программ. Есть ли у нас теории, которые не только объяснят триггеры, но и предсказывают, когда они произойдут и как их предотвратить?

Как получается, что церковные иерархии, которые поддерживают доверие и честность, умело производят сокрытие сокрытий? Как мы объясним, что руководители образования прикрывают некомпетентность учителей, давая ответы учащимся, что они прошли тесты на профпригодность? Наконец, как мы объясним, что «местные» сотрудники ФБР не стесняются возлагать ответственность за проблемы, когда позже они признают, что создают те же проблемы на местном уровне, и скрывают, что это так?

Другой вопрос касается того факта, что большинство программ организационных изменений основаны на подражании лучшим практикам. Ахиллесова пята этой стратегии заключается в том, лучшие практики могут также содержать процессы, которые в конечном итоге их разрушают. Например, 3M в течение многих лет рекламировалась как инновационная компания. Теперь мы узнаем, что это больше не так. Как это произошло? Можно ли было этого избежать?

Наконец, возникает вопрос о нашей компетентности предъявлять претензии, которые мы поддерживаем. В ходе недавнего исследования я обнаружил, что многие профессионалы, когда им бросают вызов, реагируют тем же поведением, за которое они критиковали линейных менеджеров. Более того, многие программы были невыполнимы, и их создатели, казалось, умело не замечали несоответствий (Аргирис, 2000).

Комментарий Харидимоса Цукаса. Уязвимость, моральная ответственность и рефлексивное мышление

Когда Крис Аргирис опубликовал свою ставшую классической статью, термины «интеллектуальная работа» и «организация, основанная на знаниях» еще не полностью вошли в общественный дискурс в той степени, в какой они вошли сегодня. Аргирис, однако, был достаточно прозорлив, чтобы понимать, что «ученые» или «умные люди», о которых он писал, не были исключением: в странах с развитой экономикой они становились нормой. Работники умственного труда, или символические аналитики, были самой быстрорастущей группой работников (по крайней мере, в США; Barley, 1996).

Аргумент Аргириса о врожденных трудностях, с которыми умные люди сталкиваются при участии в двухконтурном (или рефлексивном) обучении, особенно актуален сегодня, когда мы переходим от классической веберовской бюрократии к постбюрократическим формам организации или, используя другой язык, от современной фирмы к постмодернистской (Хекшер и Доннеллон, 1994). Вот, я думаю, как идеи Аргириса обогащают идеи других организационных психологов, таких как Ларри Хиршхорн (1997), и социологов, таких как Шошана Зубофф (1988) и Энтони Гидденс (1991). По мнению Хиршхорна, что особенно характерно в переходе к постмодернистской организации, так это изменение самой концепции личности: люди все меньше полагаются на интернализированную организационную власть в лице начальника; вместо этого они больше полагаются на интернализованные образы самих себя, на свой личный авторитет.

Это означает, что в постмодернистской организации люди привносят больше себя (своих идей, своих чувств) в свою работу. По словам Хиршхорна (1997: 9), «они более психологически присутствуют». Постмодернистская фирма – фирма, богатая информацией и в значительной степени полагающаяся на ежедневный выбор своих знающих сотрудников, – это место, которое, в отличие от современной фирмы, процветает на сомнениях и вызовах. Как показали этнографы организаций, такие как Джулиан Орр (1996) и Этьен Венгер (1998), повседневная работа в компаниях, богатых информацией, требует больше усилий для принятия решений – создается больше локусов для принятия решений сотрудниками. Чем более «информированным» (если использовать термин Зубофф) является рабочее место, тем больше решений сотрудникам придется принимать. Или, иными словами, чем более информировано рабочее место, тем более рефлексивной способна стать организация (то, что Гидденс называет «институциональной рефлексивностью»); у нее есть возможность получать обратную связь и размышлять над информацией о своем образе действий и результатах, которые это приносит.

В таких организациях люди должны уметь задавать важные вопросы другим и самим себе, если они хотят эффективно использовать потенциальные выгоды, которые приносит рефлексивность. Таким образом, индивидам больше не нужно поддерживать «мужской идеал», то есть подавлять сомнения и амбивалентность. Напротив, сомнение, дискуссия и рефлексивность – это те самые качества, которые необходимы для содействия обучению. Наукоемкое рабочее место процветает благодаря обмену идеями и опытом в интересах расширения коллективного пула знаний и генерации новых идей. Но, как мы знаем из академической жизни, для процветания идей необходимы дебаты; отсюда важность критики, обучения и рефлексии.

На протяжении всей своей работы Аргирис указывал на трудности, с которыми сталкиваются практикующие специалисты при использовании рефлексивного мышления, по его словам, в «двухконтурном мышлении». Это особенно верно в случае работников умственного труда, потому что, поскольку они более психологически присутствуют на работе, они больше раскрывают себя перед другими; следовательно, они более уязвимы. Аргирис документирует эту уязвимость в своей статье, демонстрируя защитные доводы, которые она вызывает у работников умственного труда. Более того, однако, он показывает, что людям нужно делать, чтобы перестать защищаться, когда внимание обращено на них самих, – как заниматься продуктивным рассуждением. Идея, которую, как мне кажется, доносит Аргирис, заключается не только в том, как можно достичь продуктивного рассуждения, но и в важности постоянного бросания себе вызовов, расширения своего кругозора, «познания самого себя».

Другими словами, Аргирис предлагает работникам умственного труда выполнить в первую очередь моральную, а не только техническую задачу: быть открытыми для критики, быть готовыми публично проверить свои утверждения с помощью доказательств, признать, что они тоже частично ответственны за проблемы, с которыми сталкиваются.

Клиент может быть «глупым», а может и не быть, но реальный вопрос, если консультант действительно стремится учиться, звучит так: «Что я могу сделать, чтобы улучшить отношения с клиентом (или моим боссом, или кем-либо еще)?»

Все сводится к индивидуальной ответственности, и это, по сути, моральный вопрос. В этом смысле Аргирис не только влиятельный организационный психолог и имплицитный философ морали, но и системный теоретик, не слишком отличающийся от своего собственного героя Грегори Бейтсона (1979): «Мы частично создаем проблемы, с которыми сталкиваемся, – говорит он, – и несем за это ответственность». Отличное замечание.

Список литературы

Barley, S. The New World of Work (London: British-North American Committee, 1996): 59.
Bateson, G. Mind and Nature (Toronto: Bantam, 1979).
Giddens, A. Modernity and Self-Identity (Cambridge, UK: Polity Press, 1991).
Heckscher, C. and A. Donnellon. The Post-Bureaucratic Organization, (London: Sage, 1994).
Hirschhorn, L. Reworking Authority (Cambridge, MA: MIT Press, 1997).
Orr, J. Talking About Machines (Ithaca, NY: ILR Press/Cornell University Press, 1996).
Wenger, E. Communities of Practice (Cambridge: Cambridge University Press, 1998).
Zuboff, S. In the Age of the Smart Machine (Oxford: Heinemann, 1988).

Автор: Крис Аргирис
профессор Йельской школы менеджмента и Гарвардской школы бизнеса.

Источник

Обсудить статью можно в нашем телеграм-канале.

Книга в подарок

Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишитесь на наш Telegram-канал и получите книгу в подарок!

Получить подарок

Еще много интересного в нашей рассылке по средам!

Подписаться
Мы в Telegram      Нажимая на кнопку «Подписаться», я принимаю условия Политики конфиденциальности.