Конец комиссионных и бонусов

Автор: Джастин Рофф-Марш

Окончание. Начало здесь.

Комиссии как препятствие против неисполнения

Очевидная проблема с аргументом, что сдельная оплата обеспечивает управление с препятствием против расходов, связанных с неисполнением продавцами, заключается в том, что тот же самый аргумент можно применить к каждому сотруднику в организации.

Но продажи являются частным случаем по нескольким причинам:

1. Производительность продавцов сильно варьируется.
2. Легко выделить вклад каждого продавца (что не так легко в случае рабочего с конвейера).

Как мы обсудим в ближайшее время, SPE устраняет эти две причины.

Итоги продаж перестают сильно варьироваться. Хотя легко измерить продажи одного продавца, трудно (если вообще возможно) выделить тот вклад, который один сотрудник внес в общий итог организации.

Сначала, однако, давайте рассмотрим более широкие (и еще более страшные) последствия сдельной оплаты: менеджмент отрекается.

Мы обсудили ранее, что вы не можете управлять автономным агентом (эти два понятия несовместимы!). Сдельная оплата делает это противоречие явным! Другими словами, когда значительная составляющая оплаты продавца зависит от его производительности, менеджмент официально отрекается от своей ответственности за продажи.

Тем самым руководство телеграфирует продавцам, что продажи не являются обязательными! Теперь это дело отдельных продавцов — продавать или не продавать — и в каком количестве. [Да, компания может сэкономить на зарплате продавцов, если они ничего не продали, но что тогда компания заработает?]

Если продавец способен продавать, реальная стоимость неисполнения его обязанностей — не его зарплата, это прибыль, которую организация не заработает, когда производство простаивает!

Если продавец не способен продавать, реальная стоимость неисполнения по-прежнему не его зарплата, это упущенные возможности продаж, которые можно было бы заполучить, если бы продавцами были более способные личности.

Изменчивость уменьшилась

Если назначение встреч является главным фактором продаж (и редко это не так), мы можем значительно снизить изменчивость продаж:

1. Установить количество назначенных встреч (одинаковое количество, неделя за неделей).
2. Увеличить количество назначенных встреч (по мере увеличения количества встреч, изменчивость продаж в общем уменьшается).

Конечно, наша стандартная модель позволяет это: продавцы не делают ничего, кроме назначения встреч продаж. Таким образом, каждый продавец выполняет десятикратный объем назначений встреч, по сравнению с типичной средой продаж.

Мощности

Многие из наших тихих революционеров сообщают об увеличении мощностей продавцов. Вот три способствующие фактора:

1. Как и следовало ожидать, когда организации уменьшают свои отделы продаж, они оставляют своих лучших продавцов.
2. Когда продавцы не занимаются больше ничем, кроме продаж — четыре встречи в день, пять дней в неделю — они быстро становятся профессионалами (или они быстро понимают, что выбрали не ту профессию).
3. С контролем над продавцами — и с точными и актуальными данными — менеджеры по продажам могут легко поддерживать процесс постоянного совершенствования.

Отношение продавцов к комиссионным

Одна вещь, которую я узнал в последние 10 лет или около того: все менеджеры по продажам единодушны в предсказании ужасной реакции своих продавцов на отмену комиссионных в нашей модели продаж.

Почти все без исключения менеджеры по продажам предсказывают возмущение членов своей команды, возможно, даже массовый исход продавцов! И самым худшим из компонентов нашей модели по продажам, по их прогнозу, будет устранение комиссий.

На самом деле реакция продавцов от нашей системы, как правило, шокирует по прямо противоположной причине. Насколько охотно продавцы отказываются как от своей автономии, так и от своей сложной системы вознаграждений!

Причина такой покладистости продавцов, как правило, очень проста.

Продавцы (вопреки распространенному мнению) не живут в параллельной вселенной. Они являются частью той же неблагополучной реальности, которая вызывает у остальной части организации (в том числе у менеджмента) так много головной боли.

Продавцы могут иметь различные теории об источнике своего обычного набора проблем. И они могут предлагать различные инициативы как средство решения этих проблем. Но когда им представлены доказательства, продавцы признают (часто быстрее, чем менеджеры), что значительное число сбытовых, производственных и управленческих проблем можно объяснить одной и той же первопричиной (их автономным режимом работы).

Можете не сомневаться; продавцы имеют и справедливые жалобы.

Они ненавидят громадный объем канцелярской и сервисной работы, что не позволяет им заниматься исключительно с потенциальными и существующими клиентами.

Им очень не нравится проводить вечера в отелях за вводом данных в CRM, генерацией отчетов о расходах и написанием предложений.

Они возмущаются постоянным конфликтом вокруг начисления комиссий (особенно, когда клиенты разбросаны по разным территориям).

Они ненавидят извещать клиентов, что обещания не будут выполнены. Они возмущаются тем, что они должны жить в постоянной неопределенности, выполнит ли производство заказ в срок.

Им не нравится изначальный и постоянный конфликт в отношениях с производством, клиентским сервисом, разработчиками, менеджерами и даже с финансистами.

Возможно, продавцам нравится образ героя-одиночки, но они также реалисты. Они быстро признают, что, в конечном счете, предложенная среда будет бесконечно более полезной для работы.

Конечно, они жертвуют своей автономией. Ну и что? Каждый из них получит прикрепленного помощника (координатора продаж), который освободит продавца от всего, кроме продаж.

И, конечно, они должны перейти от комиссионных к зарплате. Ну и что? Продавцы понимают, что побудительные факторы среды, в которой они работают, сдерживают их финансовый рост. И, по правде говоря, продавцы никогда не хотели себе признаться в том, что они врожденные трутни: готовы работать только за дополнительные финансовые стимулы.

Новая система вознаграждений

Итак, прочь комиссии, встречаем новую систему вознаграждений.

Идея проста: мы платим людям столько, сколько они стоят (возможно, немного больше).

И вот оно!

На практике, вы должны платить продавцам достаточно, чтобы убедиться в том, что компенсация больше не является регулярной темой разговора. А затем требовать, чтобы они выполняли действия, необходимые для достижения организацией поставленных целей.

Так в чем, с точки зрения руководства, принципиальная разница между двумя компенсационными планами?

Со сдельной оплатой мы делаем оптимальную производительность опциональной, а затем пытаемся осуществлять контроль через систему вознаграждений, что с каждой зарплатой подчеркивает автономию продавцов!

С переход на оклад мы снимаем вопрос обсуждения денег. Продавцы охотно подчиняются центральному графику. И они выполняют необходимые действия, потому что с них требуют (и потому, что эти виды деятельности совпадают с должностными инструкциями продавцов и интересами организации).

Эта новая система компенсации даже не является новой: эту самую систему мы используем для оплаты всех остальных сотрудников организации! И когда дело доходит до расчета зарплаты продавцов, не возникает никаких неожиданностей. Как и со всеми сотрудниками, есть два соображения:

1. Стоимость замены (сколько вы должны заплатить за другого человека с сопоставимым набором навыков?).
2. Запрашиваемая цена (сколько вы должны заплатить текущему кандидату, чтобы убедиться, что система вознаграждения больше не является регулярной темой разговора?).

Само собой разумеется, было бы глупо предлагать, что продавцы (или любые члены команды, если на то пошло) примут сокращение заработной платы при переходе на новую модель.

Большинство наших тихих революционеров установили своим продавцам зарплату, равную или немного больше, чем их средний совокупный заработок (как правило, за последние три года).

Если подумать, обе стороны в этом случае заключают потрясающую сделку!

Продавцы получат незначительное, но повышение заработной платы. Очевидно, прежде заработать столько же удавалось не всегда, а теперь — гарантированно.

Менеджмент тоже не в проигрыше. Объем эффективной работы, выполняемой каждым продавцом, увеличивается в десять раз. Для достижения такого же роста в типичной среде продаж, менеджерам пришлось бы добавить еще девять продавцов на каждого работающего в настоящее время! В новой модели расходы ограничиваются небольшой прибавкой к зарплате продавца и зарплатой координатора продаж.

Другие искусственные стимуляторы менеджмента

Эта дискуссия о комиссиях, как многоголовая гидра. Вы успешно отрубаете ей одну голову, и тут же появляется новая. Я боюсь, что даже если мне удалось убедить вас, что комиссионным нет места в новой среде продаж, ваш следующий вопрос может быть: «А что с бонусами?».

По моим наблюдениям, у бонусных планов есть несколько проблем:

1. Поскольку выплата бонуса отдалена во времени от необходимого поведения, которое ведет к желаемому результату, в первый раз выплата бонуса является приятным сюрпризом, а все последующие уже рассматриваются как должное [А где наши бонусы?].
2. Бонусы указывают членам группы, что они несут ответственность за результаты, тогда как на самом деле, эту ответственность должны нести менеджеры. Соответственно, бонусы, как правило, лишают влияния руководителей.

Конечно, верно, когда дело касается комиссионных, требуется некая гибкость. Тем не менее, моя позиция неизменна: фиксированные зарплаты обеспечивают необходимую гибкость. По мере того как члены вашей команды становятся все более профессиональными, их рыночная стоимость увеличивается. Это означает, что вы должны будете повышать им зарплату, когда (или, в идеале, прежде чем) они попросят вас.

Я полагаю, что нет абсолютно ничего плохого в традиционном контракте между работодателями и работниками. Работники хотят выполнять достойную работу в безопасной среде. Если бы они действительно мечтали о неопределенности и безграничных богатствах, они не стали бы наниматься на работу (а открыли бы свое дело).

Другие стимуляторы (целевые показатели и квоты) являются проблематичными по тем же причинам, как комиссионные и бонусы. Они, как правило, предполагают, что члены команды отвечают за результаты.

В командной среде команда не может нести ответственность ни за что! Команда — не коллективное сознание, только группа лиц. Это имеет решающее значение. Поэтому менеджер принимает на себя ответственность за желаемый результат, а члены команды несут ответственность только за возложенную на них деятельность.

Вот вам военный пример. Представьте, если бы вместо приказов для каждого из своих подразделений, командир просто построил бы все свои войска и призвал их самим взять Берлин!

Обновленный менеджмент

Важно признать, что переход к обновленной среде продаж крайне сложен для менеджеров по продажам.

В результате этого перехода, менеджеры по продажам могут почувствовать себя вверх ногами. Если до перехода менеджеры составят список всего, что они знают наверняка о продажах, почти каждое утверждение в этом списке теперь будет ложным.

Следовательно, недостаточно перестроить общую среду продаж. Вы также должны перестроить с нуля подход к работе менеджера по продажам.

Книга в подарок

Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишитесь на наш Telegram-канал и получите книгу в подарок!

Получить подарок

---

Лучшие статьи каждую среду в нашей рассылке. Присоединяйтесь к TOCpeople!

Подписаться

Нажимая на кнопку «Подписаться», я принимаю условия Политики конфиденциальности.