Влияние Теории ограничений на продажи

Традиционно Теория ограничений (TOC) применялась в производственных и проектных средах. В этих условиях онa была принята в качестве альтернативы традиционному (основанному на затратах) подходу к принятию решений.

Важнейшее понимание TOC заключается в том, что в современных рабочих средах Проход ограничивается одним ресурсом в любой момент времени. Это функция специализации (разделения труда) и влияние естественных вариаций на поток в тех средах, где операции зависят друг от друга (что, конечно же, является следствием разделения труда).

Смысл этого единственного ограничения заключается в том, что менеджер может по своему усмотрению закрепить ограниченный ресурс в одном месте (намеренно поддерживая защитные мощности на всех назначенных ресурсах, не являющихся ограничениями), и что ограничение, как только оно станет стабильным, может использоваться как источник управленческой информации, так и средство осуществления контроля за выполнением в среде в целом. Это означает, что краткосрочные решения могут приниматься с учетом их воздействия на один ресурс, а не пытаться оценить их влияние на всю сложную сеть ресурсов.

Эта информация была использована для создания систем фреймворков (приложений) для производственных, проектных сред и сред дистрибьюции. И во многих организациях эти системы привели к быстрому, значительному и устойчивому повышению операционной эффективности. По этой причине TOC получила широкое признание и высокую оценку специалистов по эксплуатации во всем мире за последние 20 лет или около того.

Стоит отметить, что TOC на самом деле не является подходом к управлению сложностью (как часто утверждается). Столкнувшись со сложной системой, специалист по ТОС сначала использует грубую силу («тормозит запуск новых работ»), чтобы упростить работу системы (т.е. устранить сложность), а затем применяет соответствующее приложение ТОС.

До недавнего времени функция продаж редко фигурировала в обсуждениях ТОС. На это есть две причины. Первая заключается в том, что для большинства организаций в операционной деятельности существует значительно больше преимуществ, чем в продажах. Согласно закону Сэя, предложение само создает спрос. Другая причина заключается в том, что продажи – это единственная оставшаяся функция организации, к которой не применялось разделение труда. В большинстве организаций отдел продаж состоит из нескольких независимых сотрудников, которые получают сдельную оплату труда и практически полностью контролируют отношения с клиентами.

Без разделения труда вы не сможете найти ту же сеть зависимостей, что и в производственных средах, а при отсутствии зависимых операций критическое понимание TOC не имеет значения.

Также стоит отметить, что традиционный подход специалистов по ТОС заключается в принятии решений так, как будто функции продаж не существует. Часто можно услышать, как специалисты-практики утверждают, что ограничение переместилось на рынок, когда производственные ресурсы больше не ограничены. Когда делается это заявление, подразумевается не то, что производственные мощности больше, чем имеющийся у рынка (в совокупности) спрос, скорее всего, подразумевается, что доля рыночного спроса, поступающая в виде заказов в организацию, меньше текущих производственных мощностей.

Очевидно, здесь подразумевается, что продажи (и маркетинг) не обеспечивают эту долю рыночного спроса (или не имеют возможности увеличить ее)! Если бы это было правдой, то, вероятно, для рассматриваемой организации имело бы смысл ликвидировать свою функцию продаж и переложить сокращение операционных расходов на плечи клиентов в виде снижения цен.

В этой статье утверждается, что, хотя критическое понимание TOC неприменимо к традиционной функции продаж в ее нынешнем виде, есть веские основания применять разделение труда к продажам. Затем утверждается, что функция продаж, после преобразования, выиграет от фреймворка (или приложения) на основе ТОС.

Переопределение ответственности отдела продаж

Всем, кто думает, очевидно, что традиционная структура функции продаж несовершенна.
Сегодня в большинстве промышленных организаций производство запущено не в полной мере, несмотря на то что организация будет получать оптимальную отдачу от акционерного капитала, когда это произойдет.

Причина, по которой производство не запущено в полную силу, заключается в том, что организация уже увеличила свою функцию продаж до уровня, при котором доходность снижается. На практике это означает, что затраты на дополнительных продавцов превышают ту ценность, которую они принесут.

Эта неспособность к масштабированию является характерным признаком фундаментального недостатка в организации продаж. Дополнительных доказательств не требуется!

Ошибочное предположение, лежащее в основе традиционной системы продаж, заключается в том, что отдел продаж должен нести ответственность за доходы.

Хотя это предположение кажется правильным, оно ошибочно (и, очевидно, ошибочно)!

Почти во всех организациях в любом отчетном периоде большая часть выручки не является прямым следствием деятельности продавцов, это следствие инерции клиентов (довольные клиенты продолжают совершать покупки).

Теперь продавцы будут утверждать, что они несут ответственность за удовлетворенность клиентов, но это утверждение не выдерживает даже самой поверхностной проверки. Если мы посмотрим на причины, по которым в большинстве организаций недостаточно клиентов, все основные причины связаны с производственными показателями (своевременность поставок, ценообразование, качество продукции и ее ассортимент). Это почти неслыханное дело, когда клиент отказывается от поставщика с отличными производственными характеристиками просто потому, что он недоволен своими отношениями с продавцом!

Когда мы позволяем отделу продаж взять на себя ответственность за выручку, неизбежным следствием этого становится то, что продавцы становятся хозяевами отношений с клиентами. Это означает, что по мере того, как продавцы завоевывают клиентов, они тратят все больше времени на обслуживание этих клиентов и все меньше – на развитие нового бизнеса. Сдельная оплата труда продавцов усиливает эту тенденцию.

Со временем руководство поймет, несмотря на то что в организации много продавцов, весь отдел продаж превратился в высокооплачиваемых представителей службы поддержки клиентов, которые слишком заняты, чтобы продавать! Неудивительно, что эта модель не поддается масштабированию. (Это также не приводит к оптимальному обслуживанию клиентов.)

Если мы признаем, что довольные клиенты продолжают совершать покупки, то мы должны также признать, что клиент – это (по крайней мере, с экономической точки зрения) постоянный доход: поток будущего дохода.

И если мы признаем, что удовлетворенность клиентов в первую очередь зависит от операционной деятельности, то мы должны также признать, что ответственность за управление взаимоотношениями с клиентами должна быть возложена на операционный отдел, а не на продавцов.

Это вынуждает нас пересмотреть ответственность отдела продаж. Отдел продаж, согласно этому новому порядку, должен отвечать за получение новых клиентов и передачу их в управление операционному отделу. Новые клиенты означают получение новых заказов и продажу новых категорий бизнеса существующим клиентам.

Важно отметить, что эффективность функции продаж не должна рассчитываться путем суммирования выручки за стандартный отчетный период. Скорее, вклад следует рассчитывать путем суммирования чистой приведенной стоимости нового бизнеса, полученного за этот период.
Логика здесь очевидна, хотя выводы противоречат здравому смыслу. Это означает, если вы ознакомите руководителей высшего звена с этой логикой, почти все без колебаний признают ее правильность!

Разделение труда

Наше переосмысление ответственности отдела продаж не является тривиальным. Это настолько радикально, что у нас нет другого выбора, кроме как переосмыслить структуру отдела продаж с нуля.

Хорошей отправной точкой является определение на самом фундаментальном уровне процедуры завоевания нового бизнеса. Концептуально процедура проста. Мы начинаем с убедительного предложения. Затем мы составляем список организаций и, в конечном счете, людей, чей бизнес мы хотим завоевать. Затем мы представляем это предложение этим людям и преследуем их до тех пор, пока они не решат либо заключить сделку, либо сказать «нет».

Если у нас будет убедительное предложение, и если мы будем выполнять эти шаги с достаточной скоростью, то сможем привлечь новых клиентов и предложить новые категории бизнеса существующим.

Исходный материал, с которым мы здесь работаем, – это то, что называется возможностью продаж. Она возникает, когда мы связываем привлекательное предложение с целевым потребителем, и в конечном итоге оно либо выигрывается, либо проигрывается (или от него отказываются) в результате действий по продаже.

Основное действие по продаже – это так называемые переговоры о продаже. Но есть и другие действия тоже. В крупных компаниях, занимающихся продажами, тремя важными дополнительными видами деятельности являются выявление потребностей, разработка решений и формирование предложений.

Сейчас самый интересный вопрос заключается в том, за что именно должны отвечать продавцы?

Простой и общепринятый ответ – за все. Однако этот вывод не учитывает два важных фактора:

1. В большинстве организаций продавцы – единственные, кто способен и готов вести переговоры о продаже. Но если мы позволим продавцам выполнять другие действия, вместо переговоров о продажах, они будут делать это; и они будут делать это в ущерб переговорам (нет лучшего примера синдрома студента в современной организации, чем общее нежелание продавцов поднимать телефонную трубку!).
2. В современной организации есть и другие люди, которые лучше справляются со всеми видами деятельности, кроме ведения переговоров о продаже. Руководящие работники лучше, чем продавцы, разрабатывают убедительные предложения. Маркетинговые службы работают лучше составлению списков целевых клиентов, чем это делают продавцы. А инженерные группы лучше справляются с выявлением требований и разработкой решений (или, по крайней мере, с этим они справляются, если у них есть необходимые ресурсы).

Соответственно, умный руководитель организует среду, в которой работают продавцы, таким образом, чтобы у них не было возможности выполнять какие-либо действия, кроме переговоров о продаже. Затем он будет управлять этой средой, чтобы гарантировать, что продавцы будут вести постоянно высокий объем переговоров о продаже.

За создание возможностей для продаж должен отвечать отдел маркетинга (совместно с командой менеджеров), а за все другие виды деятельности, не связанные с продажами, должен отвечать операционный отдел (инжиниринг и обслуживание клиентов).

Разработка и управление функцией продаж

Как упоминалось ранее, без разделения труда, теории ограничений нечего предложить отделу продаж.

Однако при предложенной выше структуре у нас теперь есть проблема планирования (или программирования). Как нам скоординировать работу всех этих специалистов, чтобы обеспечить надлежащий Проход?

Для простоты изложения мы постараемся подчеркнуть, что функция продаж является организационным ограничением. Это означает, что в сфере обслуживания клиентов, инжиниринга, производства и маркетинга (а также во всех других функциях) имеются избыточные мощности.

Если продажи – это организационное ограничение, то подразумевается, что функция продаж должна быть постоянно полностью задействована. И если мы заглянем внутрь функции продаж, то увидим, что внутренний ресурс, который должен постоянно быть полностью задействован, – это продавцы (почти при любых обстоятельствах).

Из этого наблюдения мы можем сделать вывод, что:

1. Маркетинг должен гарантировать, что у продавцов никогда не будет недостатка в возможностях для дальнейшей работы.
2. Операционная деятельность должна гарантировать, что действия, за которые они отвечают, выполняются в соответствии с разумными ожиданиями клиентов.

Учитывая, что даже самый сложный процесс продаж относительно прост по производственным стандартам, неудивительно, что здесь можно использовать «Барабан-буфер-канат», приложение для планирования производства TOC.

Чтобы обеспечить полную активность продавцов, отдел маркетинга должен поддерживать очередь возможностей для продаж, расположенную выше по потоку от каждого продавца (буфер). Сигналом для отдела маркетинга пополнить очередь каждого продавца является закрытие возможности каждым продавцом (барабан). Важно отметить, что возможность закрывается, когда она либо выиграна, либо проиграна. Технически, чтобы обеспечить наличие очереди у продавца, сигнал о пополнении должен предшествовать закрытию продавцом своей возможности. Это означает, что маркетинг предоставляет продавцам возможности для продаж в момент, равный времени закрытия возможности, за вычетом периода, достаточного по продолжительности для создания буфера соответствующего размера (этот механизм раннего оповещения называется «канат»).

Что касается других сторон, которые вносят свой вклад в торговую среду, то единственным необходимым правилом является то, что они последовательно выполняют работы в сроки, которые полностью соответствуют разумным ожиданиям клиентов.

На рисунке выше показано типичное конечное состояние после перехода организации к описанной выше структуре. Пожалуйста, обратите внимание на следующее:

• Обслуживание клиентов теперь считается частью операционной деятельности. Команда обслуживания клиентов состоит из операторов широкого профиля первого уровня (Tier One – заказы, коммерческие предложения, проблемы), которым оказывает поддержку небольшая группа специалистов второго уровня (Tier Two – тендеры и ставки, координатор проектов).
• Служба поддержки клиентов отвечает за весь непрерывный бизнес (существующие клиенты, повторные покупки). Это означает, что они генерируют предложения, обрабатывают заказы и решают проблемы (включая вопросы и тому подобное).
• Отдел продаж перенесен внутрь компании. Небольшая команда профессиональных внутренних продавцов (Inside Sales), каждый из которых проводит по 10-15 переговоров о продажах в день и больше ничем не занимается.
• В то время как отдел продаж, возможно, переместился внутрь, старые продавцы, скорее всего, этого не сделают. Более вероятно, что они были переведены в штат «полевых» специалистов на местах (Field Specialist). Теперь их роль заключается в поддержке продаж и обслуживании клиентов при любых личных встречах с клиентами.
• Работа координатора кампании (Campaign Coordinator) заключается в том, чтобы пополнять очередь возможностей для продавцов (Sales Opps) ежедневно. Как правило, полностью активированному внутреннему продавцу потребуется около 100 возможностей, чтобы он мог ежедневно последовательно проводить 10-15 переговоров о продаже. И, как правило, он будет обрабатывать около 10 возможностей в день.
• Если мы предположим, что продажи являются ограничением (производство активировано не полностью), то буфером ограничений являются очереди потенциальных клиентов. (Продавцы являются ограничением).
• Если ограничение распространяется на производство (что часто желательно), то продавцы могут переключаться на коммерческие предложения, которые предоставляют бесплатный Проход всякий раз, когда производственное ограничение полностью загружено.

Переход к идеальному конечному состоянию

Хотя представленные здесь идеи радикальны, важно, чтобы переход к идеальному конечному состоянию был постепенным и не сопряженным с серьезными рисками.

Хитрость заключается в том, чтобы начать с производства и работать в обратном направлении, а не с маркетинга (как, скорее всего, поступают руководители!).

На практике это означает, что сначала нужно перестроить обслуживание клиентов, чтобы гарантировать, что:

1. Обслуживание клиентов – это выполнение всех транзакционных задач, которые ранее (по крайней мере частично) выполнялись продавцами.
2. Служба поддержки клиентов выполняет эти задачи значительно быстрее и качественнее, чем это делали продавцы ранее.

Результатом создания новой команды обслуживания клиентов является то, что отношения с клиентами изменятся быстро (и естественно) от отдельных продавцов к команде обслуживания клиентов первого уровня, команде в целом, а не конкретным операторам.

Как только станет ясно, что непрерывность бизнеса организации обеспечена, следующим шагом будет создание внутренней команды продаж. В большинстве случаев имеет смысл укомплектовать эту команду новыми операторами и позвольте опытным продавцам оставаться на местах (там, где им удобнее).

Поскольку внутренний отдел продаж предъявляет все больший спрос на работу на местах (демонстрации и выявление подробных требований), опытные продавцы могут быть переведены на должности «полевых» специалистов на местах.

Общие вопросы (и ответы на них)

Нравится ли такой подход продавцам?

В отделе продаж каждой организации есть небольшое количество продавцов, которым действительно нравится заниматься новым бизнесом, и, вероятно, им понравится этот подход. Подавляющее большинство тех, кому нравится быть представителями службы поддержки клиентов, которым переплачивают, вероятно, этого не оценят.

Умный руководитель поймет, что представители последней группы не должны оставаться продавцами в рамках этой новой модели. Наш стандартный подход заключается в том, чтобы превратить их в технических специалистов, работающих на местах.

Люди в организации, которым такой подход будет неприятен больше всего, – это не продавцы. Они – менеджеры по продажам! Рядовые продавцы и руководители высшего звена хорошо осведомлены о проблемах с продажами (и о том, насколько велика дистанция между традиционными продажами и реальностью). Менеджеры среднего звена, однако, как правило, все еще придерживаются традиций.

Если мы откажемся от сдельной оплаты труда, как мы будем вознаграждать продавцов?

Решение заключается в том, чтобы просто выплачивать продавцам их рыночную зарплату (как и всем остальным сотрудникам организации). Учитывая значительный рост производительности, который обеспечит эта модель, руководство должно быть готово платить продавцам больше, чем их текущий общий заработок, если это необходимо для их удержания (скорее всего, это не так).

Обязательно ли продавцам работать на местах?

Практически в любой среде (особенно в крупных отделах продаж) продавцам не нужно работать в полевых условиях. В настоящее время уже нецелесообразно начинать переговоры с потенциальными клиентами на месте. Нравится это людям или нет, но каждый разговор начинается по телефону. И если вы посмотрите на выполняемые действия после начала переговоров, то увидите, что типичными действиями, требующими личных встреч, являются выявление требований и демонстрация продукта. Несмотря на то, что эти действия выполняются в процессе управления потенциальными возможностями, они не являются действиями по продаже, а носят технический характер. Соответственно, эти действия должны выполняться техническими специалистами – либо инженерами, либо штатными техническими специалистами на местах, упомянутыми выше.

Обсудить эту статью можно в нашем telegram-канале.

Книга в подарок

Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишитесь на наш Telegram-канал и получите книгу в подарок!

Получить подарок

Еще много интересного в нашей рассылке по средам!

Подписаться
Мы в Telegram      Нажимая на кнопку «Подписаться», я принимаю условия Политики конфиденциальности.