Битва с затратами или почему вы опять проиграете

Блог Кевина Колса (Kevin Kohls)

В книге «Синдром стога сена» Эли Голдратт пишет:

«Найденное ограничение означает, что у нас уже есть определенное понимание масштабов его влияния на общую производительность. В противном случае мы могли бы также внести в список ограничений разные мелочи, или, как я их называю, «чупчики».

Поэтому я иногда буду возвращаться к некоторым из моих любимых чупчиков, которые обычно всплывают вновь и вновь у новых клиентов. Эта статья, пожалуй, о самом распространенном из чупчиков — сокращении затрат, или как выразился один мой клиент: «Битве с затратами». Я думаю, что сокращение затрат является важнейшим из чупчиков, потому что большинство компаний, которые делают ставку на сокращение затрат, разочарованы тем, что, несмотря на все их усилия, прибыль не растет. Часто компании фактически теряют даже больше денег, чем когда они начинали эту священную войну! Если они тратят так много времени на то, что приносит такие плохие результаты, их действия могут быть сфокусированы на «несущественных» причинах и, таким образом, могут быть классифицированы как чупчик.

Учет затрат является одним из любимцев менеджмента, потому что кажется, что он идеален для получения быстрого результата. Урежем бюджет здесь, сократим запасы там, подведем итог… И вот так запросто менеджер достиг своего целевого сокращения затрат в этом году. На самом деле, большинство из этих действий по сокращению расходов не оказывают существенного влияния на финансовый итог. Но многие из них, особенно если они затрагивают ограничение, могут иметь негативное влияние на результаты деятельности. Возможно, тот урезанный бюджет был предназначен для модификации узкого места, чтобы сократить его время простоя. А эти запасы были буфером, который защищал ограничение от периодических перебоев с поставкой деталей.

Так как большинство компаний не имеют ни малейшего представления, в чем заключается их ограничение, они находятся в блаженном неведении и предполагают, что все эти сэкономленные копеечки в конечном итоге складываются в рубли. Хуже того, этот негативный эффект часто даже не воспринимается, поскольку фактический нежелательный эффект негативного влияния на узкое место может не проявляться довольно долго, и связь между причиной и следствием может быть даже не понята.

Мой любимый пример: случай с производственной компанией, которая работала с двумя поставщиками штампов для производства. Необходимо было использовать обоих поставщиков, потому что ни один из них не имел достаточных мощностей для поставки необходимого количества штампов.

Я работал в команде, которую попросили выяснить, почему производственная линия компании не могла выйти на проектную мощность, что вызывало огромные потери прибыли. Сначала мы были смущены, потому что оборудование, которое, похоже, было ограничением, казалось, работало на своей проектной мощности. Кроме того, данные по текущим ремонтам машин, предоставленные нашей команде, показывали, что время простоев было слишком мало, чтобы списать на них производственные потери.

Но мы вскоре поняли, что потеря времени была связана с машиной, которая простаивала в ожидании штампа. Это не считалось простоем машины на текущий ремонт, потому что ничего плохого с ней не случилось. Это не считалось временем переналадки штампов, потому что переналадки на самом деле не проводилось. Оказалось, что она не работала, потому что просто не было необходимых штампов! Мы отследили проблему до отдела закупок, который не покупал достаточного количества штампов у двух упомянутых поставщиков.

В конечном итоге, мы пришли к закупщику с огромной почетной грамотой за большой вклад в «Битву с затратами» над его рабочим местом. Оказывается, сначала он выжал из большинства своих поставщиков скидку 5%, а затем, спустя несколько месяцев, еще 5%.

Один из двух поставщиков штампов больше не смог бы получать прибыль от производства этих штампов и отказался снизить цену. Разумеется, закупщик был возмущен и поместил поставщика в «черный список», предостерегавший других закупщиков от использования этого поставщика.

Между тем, второму поставщику не хватало мощностей для поставки достаточного количества штампов. Давление на него с требованием увеличить производство оказалось безрезультатным, так как малая прибыль не оправдывала инвестиций в создание дополнительных мощностей для производства штампов.

Таким образом, 5% снижение затрат на штампы (экономия в итоге составила всего несколько тысяч долларов) поставило компанию перед нехваткой штампов. А это привело к тому, что машины-ограничения простаивали без дела, ожидая штампы, которых никогда не будет в достатке. Отсутствие деталей для ограничений привело к производственным потерям — потерянный доход от продукции оказался вдвое больше, чем экономия от усилий по сокращению затрат.

Но закупщик выиграл награду, получил бонус и заслужил признание руководства. Он, само собой разумеется, не желал отменить свое решение и признать, что он сделал ошибку. Но, под напором фактов и давлением кризисной ситуации, он сдался. Поставщика убрали из «черного списка», штампы пришли в узкое место, и проход системы значительно увеличился.

В завершение, я хотел бы сказать, что компания извлекла из этого случая урок. Но этот случай был, конечно, экстремальным. Если решение по сокращению затрат не имеет столь катастрофических результатов, которые могут быть прослежены так быстро и непосредственно связаны с решением, большинство статей сокращения затрат остается в силе, каким бы несущественным оно ни было. В результате компании доводят сокращение затрат до абсурда — например, учет выдачи администраторами бумаги для печати на цветном принтере, или требование каждому сотруднику самому выносить свои корзинки для мусора. С позиций Теории ограничений не удивительно, что эти усилия несущественны, и не имеют заметного положительного влияния на итоговый результат. Но такие компании до сих пор существуют и никак не могу понять, почему все их усилия по экономии никогда не дают эффекта.

Управление производством по ТОС

На онлайн-курсе вы познакомитесь с подходом Теории ограничений и сможете управлять своим предприятием более эффективно. Инструменты ТОС, такие как Барабан-буфер-канат, сокращают производственный цикл и незавершенное наполовину, а уровень выполнения заказов в срок достигает более 95%.

Тренеры: В.В. Вальчук, В.Е. Краснов. Старт: 3 июня 2024.

ПОДРОБНЕЕ

Книга в подарок

Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишитесь на наш Telegram-канал и получите книгу в подарок!

Получить подарок

Читайте, где удобно

  Telegram

  VKontakte

Kevin Kohls

Director of Kohls Consulting