Благих намерений недостаточно

«Говорят, что благими намерениями вымощен путь в ад. Благих намерений недостаточно для решения проблем, возникающих между людьми» (1).

Такаши Кавасе, очень успешный и уважаемый ученый и консультант по кайдзен / JIT, слишком хорошо знает, когда говорит, что благих намерений недостаточно для решения проблем, возникающих у людей. В этой статье мы ограничимся некоторыми специфическими методами теории ограничений, которые могут помочь, помимо благих намерений, согласовать действия людей в рамках внедрения (реализации) на производстве системы барабан-буфер-канат (ББК).

Давайте разобьем проблему на две части. В первой рассматриваются проблемы – конфликты, – возникающие из-за детальной сложности, и то, как их можно решить. Во второй части мы рассмотрим проблемы – конфликты, – которые возникают из-за динамической сложности, и то, как они также могут быть решены.

Управление производством по ТОС

На онлайн-курсе вы познакомитесь с подходом Теории ограничений и сможете управлять своим предприятием более эффективно. Инструменты ТОС, такие как Барабан-буфер-канат, сокращают производственный цикл и незавершенное наполовину, а уровень выполнения заказов в срок достигает более 95%.

Тренер: В.В. Вальчук. Старт: Январь 2026.

ПОДРОБНЕЕ

Проблемы детальной сложности

Давайте на мгновение вернемся к нашей версии системы, которую мы ранее нарисовали для раздела о людях.

В этом примере имеет место конфликт между бригадиром А (его участок находится ближе к началу процесса) и бригадиром Б (его участок находится дальше, ближе к середине процесса). Предположим, например, что бригадир А хочет ускорить темп работы на своем участке за счет увеличения допусков на выпускаемые им детали. Бригадир Б не хочет этого, потому что больший допуск, по его мнению, приведет к тому, что у его участка возникнут проблемы с качеством.

Мы можем описать этот конфликт как «тучу». Туча – очень полезный графический механизм для устранения конфликтов. Подробное описание туч приведено в разделе «Мыслительные процессы». Однако мы воспользуемся им здесь. Давайте нарисуем тучу для этой конкретной проблемы.

Давайте рассмотрим, что мы нарисовали. Общая цель здесь – добиться успешного результата (не страшно, что эта цель слишком общая). Читая верхнюю часть тучи, мы можем сказать, что для достижения успешного результата бригадир А должен выпускать больше продукции, а для того, чтобы бригадир А выпускал больше продукции, он должен увеличить допуски на изготавливаемые его участком детали. Рассматривая нижнюю часть тучи, мы можем сказать, что для достижения успешного результата бригадир Б должен поддерживать хорошее качество, а для того, чтобы бригадир B поддерживал хорошее качество, он должен поддерживать минимальные допуски на детали. Очевидно, что увеличение допусков и поддержание их на минимальном уровне противоречат друг другу.

Сила тучи проистекает из убеждения, что в природе нет конфликтов – только ошибочные исходные посылки или убеждения (2). Эти убеждения «прячутся» под каждой из стрелок на схеме. Давайте нарисуем несколько – четыре – убеждения.

Конечно, убеждения будут под всеми стрелками, но в этом примере мы ограничились двумя стрелками, которые с наибольшей вероятностью приведут к конфликту. Нам нужно определить любые ошибочные убеждения, мы перечеркнем их красным крестиком, а также любые верные убеждения, которые могут быть преодолены с помощью инъекции – новой идеи. Давайте нарисуем это.

В этом примере, например, инъекцией может быть идея увеличения объема производства деталей без увеличения допусков. Безусловно, TQM/кайдзен научили нас тому, что старой аналогии между производительностью и качеством не существует, поэтому мы не должны сильно удивляться этому. Вот как теперь выглядит наша туча.

Мы устранили конфликт, связанный со детальной сложностью, обратив внимание на скрытые и ошибочные убеждения. Однако есть и другой способ решить эту проблему – взглянуть на неё с точки зрения следующего уровня управления, расположенного выше того уровня, на котором возник конфликт. Давайте сделаем это.

Переосмысление конфликта

Теперь рассмотрим ситуацию, в которой бригадир А и бригадир Б работают на одном и том же участке.

Мы можем переосмыслить конфликт «бригадир А против бригадира Б» на: «бригадир А против руководителя» и «бригадир Б против руководителя». Давайте нарисуем это.

Весьма вероятно, что аргументация одной из сторон спора, в данном случае бригадира Б, настолько похожа на аргументацию руководителя более высокого уровня, что конфликта между ними нет. Но остается конфликт между бригадиром А и руководителем. И снова мы должны попытаться преодолеть этот конфликт, выявив ошибочные убеждения или новые инъекции, которые преодолевают существующие убеждения. Давайте нарисуем это.

Возможно, что конечный результат будет не сильно отличаться. Однако, если переформулировать вопросы детальной сложности в терминах следующего уровня ответственности, это может означать, что более трудноразрешимые проблемы будут решены быстрее.

Проблемы динамической сложности

Проблемы динамической сложности должны быть сформулированы в терминах всей системы, если мы хотим, чтобы они были удовлетворительно решены. И в нашей реальности, вероятно, существует внутреннее ограничение или, по крайней мере, точка внутреннего контроля, которую следует учитывать. Давайте нарисуем это.

В этом примере давайте предположим, что существует очевидный конфликт между бригадиром А и бригадиром Б. Проблема заключается в том, переводить людей с участка А на участок Б или нет. Бригадир Б хочет увеличить производство, для чего ему нужно перевести людей с участка А на его участок Б. Но система требует отказаться от реактивных действий. Распространенная проблема? Безусловно. Давайте предположим, что конфликт выглядит примерно так.

Я думаю, вы можете догадаться, что мы должны изучить все предположения под стрелкой между потребностями бригадира и желаниями бригадира. Это всего лишь пример, но его нельзя решить, рассматривая участки А и Б изолированно. Это можно решить, только зная, что лучше для системы на данный момент. Возможно, лучшее подчинение избавило бы бригадира Б от необходимости запрашивать больше персонала.

Эффективное подчинение – ключ к успешному внедрению TOC / ББК!

Задумайтесь об этом на мгновение: мы уже распознаем и понимаем шаги фокусировки: «нахождение», «расширение» и «использование». Мы хорошо знаем их из мира локальной эффективности и себестоимости продукции – мира редукционистской точки зрения / локальной оптимизации. Но «подчинение» – это другое. Концепции подчинения не существует в редукционистском мире; она существует только в системном мире / глобальной оптимизации. Мы специально рассмотрели эту концепцию в ряде различных мест на странице, посвященной процессу изменений, и снова на странице, посвященной деталям реализации.

Эффективное подчинение можно разделить на два вида:

1. Делать то, что необходимо для успеха систем.
2. Не делать то, что не являются необходимыми для успеха систем.

Подчинение – это не столько проблема неспособности предпринимать новые действия, которые необходимы, потому требуются какие-то позитивные действия. Подчинение – это скорее проблема неспособности не делать то, в чем больше нет необходимости. Особенно, больше не предпринимать прежние действия, которые мы всегда делали, потому что они больше не кажутся позитивными действиями. Отказ от выполнения старых действий, которые были настолько распространены в прошлом, что стали автоматическими, является основной причиной несогласованности в реализациях TOC.

Некоторые тучи подчинения

В то время как туча лейтенанта чаще всего направлена на то, чтобы убедиться, что мы можем сделать что-то, что должно быть сделано, во многих других случаях мы также должны решать проблему отказа от выполнения того, что не нужно делать, – таким образом, устраняя инерцию.

В системе барабан-буфер-канат количество точек, которые мы должны контролировать, существенно сокращается до тех, которые действительно важны – дата запуска сырья / материала, контрольные точки схождения / расхождения, график работы барабана и график отгрузки / завершения. Это может сильно отличаться от текущего режима работы, особенно если организация использует какой-либо вариант MRPII. Таким образом, возникает конфликт подчинения: делать что-то, что не является новым и является обязательным, или не делать что-то старое, что больше не требуется. Другими словами: «не контролировать все» против «контролировать все». Давайте взглянем на это.

Мы можем прочитать эту тучу слева направо и верхнюю ветвь, затем нижнюю ветвь. Для успешного внедрения ББК мы должны защищать всю систему, а для защиты всей системы мы не должны контролировать все. С другой стороны, для успешного внедрения мы должны защищать каждое подразделение в системе, а для защиты каждого подразделения мы должны контролировать все.

Т.е. существует конфликт между желанием контролировать все и желанием не контролировать все.

Поскольку я лично рассматриваю многие общесистемные потребности как проблемы «динамической сложности», а многие потребности подразделений – как проблемы «детальной сложности», я бы хотел также рассмотреть этот конфликт с точки зрения детальной и динамической сложности.

Итак, чтобы поддерживать хороший локальный контроль, я должен контролировать всё на локальном уровне. И всё же, чтобы добиться хорошего прохода системы, я не должен контролировать всё. Я должен контролировать только то, что необходимо. Чтобы рассеять эту тучу, мы должны опровергнуть убеждения, которые порождают необходимость контролировать всё. Для руководителей и бригадиров на местах этот страх потерять контроль является огромным препятствием для эффективного потока. Давайте разберём это подробнее.

В прошлом каждый раз, когда возникала проблема, вводился новый показатель. Даже когда проблема была устранена, или даже если проблема не была специфичной для данной области, вполне вероятно, что введенный некогда показатель все еще отслеживается. Линейное руководство тратит чрезмерное количество времени на запись данных и подготовку отчетов, которые приносят мало пользы, за исключением того, что дают ощущение контроля – и защищают линейное руководство от обвинений, если что-то пойдет не так где-то еще.

Вы будете сталкиваться с этим снова и снова во время внедрения. Никто не скажет прямо, что боится потерять контроль над своей областью или своей работой; вам придётся сказать это за них. Как только это будет озвучено – вынесено на всеобщее обозрение и признано, – тогда начнётся прогресс.

Часто самый эффективный способ развеять эту тучу, как только она была озвучена, – это попросить о пробном периоде с установленными временными рамками. Люди, которые боятся потерять контроль над всем, будут рады пробному периоду, чтобы доказать, что ситуация будет только ухудшаться (как они подозревают), и будут спокойны, зная, что это продлится недолго. Однако вы обнаружите, что через некоторое время люди поймут, что им вовсе не нужно контролировать всё. Они научатся контролировать то, что важно. Они обретут новую уверенность в себе, и в конце испытательного срока вы обнаружите, что о предмете эксперимента «забыли». Действительно, даже не упоминайте об этом снова. Туча рассеялась. Теперь у нас есть следующее.

Другой способ преодоления начального сопротивления, приписываемого Дебре Смит, описан Коулом (4). Вместо того, чтобы «защищать» изменения ограниченным промежутком времени, Смит защищает изменения, используя немного больше старой привычки, чем это действительно необходимо.

Чтобы делать хорошую работу, требуется, с одной стороны, удовлетворять новую потребность системы. Для этого нам нужно предпринимать новое действие для решения проблемы. С другой стороны, требуется удовлетворять старую потребность системы. Для этого нам нужно выполнять старое действие, которое является причиной проблем.

Чтобы рассеять эту тучу, мы должны удалить старое действие, вызвавшее проблему. Но помните, что предполагалось, что старое действие дало ответ. Давайте зарисуем это.

Можно немного почистить ее.

Смит предполагает, что, хотя новое действие для решения соответствует старому убеждению, люди все еще могут испытывать неловкость поначалу, работая таким образом. Ответ заключается в «чрезмерной защите» старого убеждения на начальных этапах, пока у людей не появится уверенность в том, что новое решение действительно отвечает старому убеждению и полностью удовлетворяет старую потребность.

Например, сокращение незавершенного производства удовлетворит новую системную потребность в сокращении сроков выполнения заказа, но люди беспокоятся, что это приведет к замедлению работы ограничения. Все это из-за старого убеждения, что незавершенное производство заставляет людей работать быстрее. Решение здесь заключается в сокращении незавершенного производства медленнее, чем это необходимо, чтобы люди могли обрести уверенность в том, что новая потребность (короткие сроки выполнения заказа) и старая потребность (поддерживать ограничение всегда загруженным) удовлетворяются одновременно.

Оба этих метода выравнивания действительно направлены на обеспечение эффективного подчинения. Давайте повторим это.

Эффективное подчинение

Мы могли бы переписать тучи, которые мы нарисовали выше, как более общий случай.

Т.е. для успешного внедрения ББК, с одной стороны, требуется защитить глобальную оптимизацию, для чего мы должны не контролировать все. С другой стороны, требуется защитить локальную оптимизацию, для чего мы должны контролировать все.

Именно так – ложно – большинство людей изначально увидят внедрение. Их опыт использования TQM, TPM, Kaizen, ABC, ISO900 и многих других методов детальной сложности будет заключаться в том, что сумма локальных улучшений равна глобальному улучшению. Мы знаем, что это не так. Мы должны изменить формулировку второго требования (защита локальной оптимизации) как некорректной. Давайте сделаем это.

Теперь мы видим реальные потребности, мы требуется защищать глобальную оптимизацию и подчинять ей локальную оптимизацию, а не защищать ее. Для этого мы должны не контролировать всё и теперь снова можем разрешить конфликт.

Давайте повторим ещё раз: эффективное подчинение – ключ к успешному внедрению системы «барабан-буфер-канат».

Другие более широкие вопросы выравнивания

Деттмер показывает мощную тучу, которая также должна быть удовлетворена в производственной среде – и во всех других средах, если на то пошло (5). Давайте посмотрим на нее.

О чём это говорит нам? Чтобы добиться успеха, требуется удовлетворять потребности системы, а чтобы удовлетворять потребности системы, мы должны вносить изменения. С другой стороны, чтобы добиться успеха, требуется удовлетворять потребности отдельного человека, а чтобы удовлетворять потребности отдельного человека, мы должны сохранять статус-кво. Очевидно, что внесение изменений и сохранение статус-кво противоречат друг другу.

Давайте посмотрим на убеждения, лежащие в основе стрелки между «удовлетворять потребности отдельного человека» и «сохранять статус-кво». Откуда возникли эти убеждения? Что ж, попробуйте прочитать причину и следствие про себя и в конце добавьте «потому что». Например, для того, чтобы удовлетворить потребности отдельного человека, мы должны поддерживать статус-кво, потому что…

Деттмер перечисляет ряд общих убеждений, касающихся статуса, безопасности и авторитета человека. Давайте рассмотрим их.

Помните, что заинтересованные лица умны, мотивированы и т.д., и в прошлом уже пытались улучшить процесс, но потерпели неудачу. Они убедили себя, что проблемы находятся вне их контроля – скорее всего, в другом отделе, на другой фабрике или в другой компании. И наоборот, они убедили себя, что делают всё возможное, и будут прочно привязывать свой текущий статус, безопасность и т.д. к положительным аспектам своей текущей реальности. Вы должны рассеять тучу, связав эти убеждения с изменениями, которые вы внедряете. Давайте изобразим это.

Давайте возьмем очень хороший пример линейного работника, который начинает каждый день с кучи НЗП, ожидающей обработки, а в конце дня имеет еще одну стопку завершенной НЗП, готовой к следующей операции. Даже при том, что, вероятно, перед работником и после него почти постоянно находится куча работы, он распределит «дневную норму работы» в соответствии со своим опытом или локальным графиком и получит большое удовлетворение от достижения этой цели.

Если количество незавершенного производства сокращается по всему предприятию, то этот визуальный индикатор до и после рабочего центра будет уменьшен. То же самое относится и к обратной связи и удовлетворению, которое испытывает линейный работник, даже если он работает так же хорошо или даже лучше. Чтобы преодолеть эту тучу, вы должны каким-то образом связать безопасность работы и удовлетворенность работой с глобальной целью, иначе безопасность и удовлетворенность работника окажутся под угрозой, и никаких улучшений не произойдет.

В некоторых местах отсутствие НЗП свидетельствует о грядущих увольнениях, и поначалу никому не приходит в голову, что это чем-то отличается от прошлого (за исключением того, что сокращение незавершённого производства является следствием правильного планирования, а не снижения спроса на продукцию). Поэтому вы должны связать статус и удовлетворённость с новыми условиями и по возможности укреплять их.

Краткие выводы

Теория ограничений – это не то же самое, что TQM или кайдзен, где каждый может внести свой положительный вклад, делая что-то новое или улучшая что-то старое. В Теории ограничений каждый по-прежнему вносит свой вклад, но зачастую он пассивный – не делать что-то старое. Это возвращает нас к тому, с чего мы начали. Эффективное подчинение – ключ к успешному внедрению Теории ограничений.