Закон Литтла в производственной отрасли

Когда я был ребенком, мои родители часто говорили мне: закончи то, что начал, прежде чем двигаться дальше! Это простой совет, который по-прежнему актуален сегодня, но в значительной степени недооценен в производственной отрасли. Формула, которая применима к этому случаю, называется «Закон Литтла». Он справедлив и для малышей, и для взрослых, которыми мы стали.

В производственной среде это выглядит так: когда вы начинаете работать над производственным заказом, постарайтесь выполнить его как можно быстрее, чтобы получить готовый к продаже продукт, который приносит доход и удовлетворяет клиента.

С финансовой точки зрения это означает сокращение незавершённого производства. Этот термин вполне понятен: незавершённое производство (WIP) – это работа, которая начата, но не закончена. Когда мы были детьми, нас ругали за то, что у нас много незавершённых дел и мало законченных. Пожалуйста, прибери свою комнату и сделай домашнее задание!

Что такое закон Литтла?

Применение закона Литтла для производства просто: незавершенное производство равно объему производства, умноженному на срок выполнения заказа. Если вы производите 1000 единиц продукции в день, и у вас 5-дневный срок выполнения заказа, то WIP равно 5000. Поэтому, если вы сократите WIP до 2000, время выполнения заказа сократится до 2 дней. Вам «просто» нужно сократить незавершенное производство, чтобы удовлетворить клиентов с более коротким сроком выполнения заказа.

С появлением бережливого производства в 90-х годах мы часто выстраивали производство в линию, то есть связывали различные операции, которые позволяли получать продукт как можно быстрее. В этом и заключается суть сокращения WIP: мы производим продукцию последовательно, от А до Я, с соблюдением последовательности, которая обеспечивает минимальное время выполнения заказа. Именно это сделал Генри Форд с помощью конвейера Ford T.

Однако этот линейный подход имеет свои ограничения и применим не во всех случаях.

Чем разнообразнее ваша продукция, тем сложнее создать производственную линию.
Чем сложнее ваши маршруты и чем более специализированными и дорогостоящими являются ваши производственные ресурсы, тем меньше вероятность того, что вы сможете их оптимизировать.

Таким образом, перед вами стоит дилемма: эффективно использовать специализированное и дорогостоящее производственное оборудование или закончить начатую работу как можно скорее.

Вот несколько примеров подобных ситуаций: последовательность операций по обработке сложных деталей, химические или фармацевтические процессы, интеграция сложных систем, включающих множество элементов.

В таких условиях легко упустить из виду реальную цель: быстро закончить то, что вы начали. Мы в основном сфокусированы на эффективном использовании средств производства, особенно потому, что, в отличие от поточного производства, мы не видим потока. На поточной линии предыдущая деталь должна быть удалена, потому что на её место приходит следующая. Когда у вас нет поточной линии, вы не видите потока, и очень быстро у вас повсюду появляются детали, ожидающие следующей операции.

У нас также часто бывают случаи, когда в комплекте не хватает каких-то деталей. У нас также бывают несоответствия, которые требуют анализа и принятия решения. Объем незавершенного производства увеличивается, задержки растут, а конфликты по приоритетам накапливаются. Да, когда мы не успевали сделать домашнее задание, у нас накапливалось много невыполненных заданий, и было трудно за всем уследить.

Нам нужно сместить акценты. В краткосрочной перспективе, в оперативном горизонте, в рамках которого мы должны принимать решения и расставлять приоритеты, наши возможности определены и фиксированы. Наши станки и время их работы определены. Наши сотрудники и их навыки определены. Всё, что мы можем делать ежедневно, – это максимально быстро выполнять работу, удовлетворять потребности клиентов и, следовательно, максимально быстро завершать производственные заказы, которые мы начинали выполнять.

В этом и заключается роль производственных команд: максимально ускорить процесс, а не максимизировать общую эффективность всего оборудования (OEE).

Следует признать, что в некоторых производственных условиях это сложно сделать по той причине, что трудно контролировать процесс. Именно здесь программные решения приносят дополнительную пользу. Недвусмысленное отображение приоритетов, быстрое выполнение заказов и выдача производственных заказов с полным набором комплектующих в нужное время – всё это позволяет нам закончить работу в чистом цеху.

Автор: Бернард Милиан
Источник

Управление производством по ТОС

На онлайн-курсе вы познакомитесь с подходом Теории ограничений и сможете управлять своим предприятием более эффективно. Инструменты ТОС, такие как Барабан-буфер-канат, сокращают производственный цикл и незавершенное наполовину, а уровень выполнения заказов в срок достигает более 95%.

Тренер: В.В. Вальчук. Старт: Январь 2026.

ПОДРОБНЕЕ

Книга в подарок

Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишитесь на наш Telegram-канал и получите книгу в подарок!

Получить подарок