Я в одиночку?

Автор: Мартин Пауэлл (Martin Powell)

На своем последнем открытом семинаре Эли Голдратт спросил аудиторию (он часто так делал): «Кто прочел мою книгу «Цель?». Таких оказалось приблизительно 80%. Тогда он задал другой вопрос: «У кого из вас хватило храбрости реализовать это?». Осталось приблизительно 15%. Эли наугад выбрал из них одного человека: «Скажите, мы с вами когда-либо прежде встречались или разговаривали?». Человек ответил: «Нет».

Эли продолжил: «Вы получили результат?». Человек ответил, что он применил идеи Теории ограничений в бизнесе финансовых услуг, существенно уменьшил время выполнения заказа и улучшил производительность. Он также заявил, что ему повысили заработную плату и дали новый отдельный кабинет!

Эли высказал мнение, что это типично – любой, кто действительно попробовал, получил результат. Он также указал, что для этого нужна храбрость. Храбрость — определенно необходима, но действительно ли достаточна? За многие годы мы встретились с сотнями людей, которые, прочитав «Цель», «Критическую цепь» или «Дело не в везенье», вдохновились применить полученное знание на пользу своих организаций.

Многим из них не удалось извлечь выгоду из знания. Почему? Некоторые утверждали, что несмотря на то, что они лично были вдохновлены и хотели перемен, они чувствовали, что были в одиночестве. Они не смогли вовлечь коллег или босса или, в некоторых случаях, даже не смогли начать обсуждение предмета. Почему TOC вызвала такое сопротивление? Почему она представлялась такой угрозой? Создали ли мы это сопротивление сами своей страстью и убежденностью в пользе TOC?

Ответ для каждого из сопротивляющихся людей должен заключаться в одном (или больше) из четырех секторов:

• «Горшочек золота» не достаточно большой – преимущества изменения не очевидны.
• «Аллигатор» не очень страшный – угрозы неизменения не очевидны.
• «Русалка» слишком привлекательна – преимущества неизменения очевидны.
• «Костыли» слишком вероятны – угрозы изменения очевидны.

Если используемые термины — горшочек золота, русалка и т. д. – вам ни о чем не говорят, сначала посмотрите этот замечательный мультфильм «Люди сопротивляются изменениям?».

Итак, если вы хотите представить своим коллегам TOC – что вы сделаете? Множество людей начинают пересказывать книгу; расписывать насколько грандиозны ее идеи; убеждать, что «мы должны попробовать это»… Все это может вызвать хорошо знакомый синдром NIH [придумано не нами, поэтому нам не подходит] или неизбежный синдром WAD [мы уникальны, поэтому нам не подходит].

Что же мы рекомендуем? Мы много лет поддерживали людей, которые оказались в одиночестве, потому что новая найденная ясность и простота мышления, которую дала им ТОС, противоречит беспорядку и сложности, которые кажутся другим само собой разумеющимися. Есть две проверенные стратегии, которые хорошо работали на таких людей. Обе — по своей природе стратегии хитрости. К ним мы добавим третью — наши секторы:

1. Станьте очень ценными для своей организации, применяя идеи ТОС лично в своей сфере ответственности. Не говорите при этом, что это – «идеи TOC», просто – «здравый смысл».
2. Завоевывайте людей медленно и очень осторожно, следуя по этапам получения согласия. И снова – получайте согласие «здравому смыслу», а не конкретной TOC.
3. Согласие на изменения нужно получить во всех четырех секторах.

1. Как стать очень ценным для своей организации, применяя идеи ТОС лично в своей сфере ответственности

• Четко поймите «цель» своей сферы ответственности и объем своей «доли» в общей цели.
• Четко поймите значение, который эта «цель» имеет для вашего босса / организации.
• Признайте, что есть нежелательные эффекты или явления (НЖЯ), связанные с тем, что вы делаете.
• Поймите природу и размер этих нежелательных эффектов.
• Проанализируйте поток работы и место возникновения НЖЯ.
• Найдите корневую проблему / ограничение.
• Внесите изменения в то, как вы работаете, что приведет к увеличению вашей «доли» в общей цели.
• Наслаждайтесь улучшенными результатами или, если их нет, проанализируйте свои ошибочные взгляды на проблему или решение и скорректируйте изменения.
• Когда успех придет, используйте полученную возможность, чтобы заняться более масштабными проблемами, и поделитесь своими идеями с заинтересовавшимися – НО НЕ ПРОДВИГАЙТЕ TOC!

2. Как завоевать людей медленно и очень осторожно, следуя этапам получения согласия

Сначала напомним этапы получения согласия:

1. Согласие с проблемой.
2. Согласие с направлением решения.
3. Согласие с преимуществами, которое принесет это решение.
4. Согласие с тем, как убрать все негативные эффекты, которые могут возникнуть в процессе внедрения решения.
5. Согласие с тем, как преодолеть главные препятствия для внедрения.

Помните, что мы должны работать с этими слоями, как будто мы чистим лук.

Что есть «проблема», обозначенная на уровне 1? Мы определяем ее как корневой конфликт или ошибочное предположение, которое вызывает корневой конфликт. Как мы находим его?

Вы должны запустить сбор всех нежелательных явлений (НЖЯ) в изучаемой области, проверить существование и размер этих явлений, получить согласие по каждому НЖЯ с DIP (непосредственно вовлеченные люди), и DAP (непосредственно затронутые люди), делать это нужно непосредственно с человеком, а не в группе.

Затем сами с помощью метода Трех туч (инструмент TOC) проведите анализ трех из основных НЖЯ и найдите корневой конфликт и поддерживающие его предположения (исходные посылки). Присоедините корневой конфликт с причиной и следствием к НЖЯ. Затем проверьте анализ сфокусированным обсуждением с каждым DIP индивидуально, не показывая полный анализ. (Рассматривайте свою формальную работу по TOC как подготовку или репетицию, а не реальную работу. Многие люди боятся квадратов со стрелками. И вы должны будете объяснить «методику», которая отвлекает внимание от предмета). В этой точке этап 1 завершен и DIP должен спросить вас: «И что теперь? Что делать?».

Ваш ответ должен быть примерно таким: «Теперь, когда я нашел проблему, я могу начать разрабатывать решение. Я вернусь к вам, когда у меня будет черновой вариант». Помните: медленно, очень медленно!

Из проведенных вами обсуждений, вы должны быть в состоянии разработать критерии для хорошего решения. Далее найдите ошибочное предположение и разработайте инъекцию, чтобы «устранить» корневой конфликт.

Соедините инъекцию, используя логическую причину и следствие (если… то…), с желательным эффектам (ЖЯ) и критериям для хорошего решения. Проверьте эту работу сфокусированным обсуждением с каждым DIP индивидуально – не показывайте полный анализ (этап 2 завершен).

Получите от DIP понимание преимуществ (этап 3) и выслушайте его возражения «да…, но…». Запишите эти возражения и имя того, кто привел их. Теперь самостоятельно отсортируйте элементы «да — но» на 2 категории:

• Потенциальные НЖЯ, которые могли бы существовать, только если бы вы реализовывали решение.
• Препятствия, которые не позволяют вам реализовать решение.

Для каждого из потенциальных НЖЯ подготовьте «негативную ветвь» (NBR), и устраните – «спилите» – ее. Проверьте эффективность инъекции для негативной ветви с DIP, заявившем о риске ее возникновения.

Как только каждый DIP индивидуально согласовал проблему, решение, преимущества и способы избежания потенциальных отрицательных побочных эффектов, пора использовать их коллективную интуицию, чтобы вытащить на свет непреодолимые препятствия и способы преодолеть их. Это — групповой процесс, не индивидуальный. Процесс разработан, чтобы получить общее согласие и привести к плану действий по реализации решения.

Имея план действий, вы можете начать «вносить изменения». Позади — долгое, но чрезвычайно полезное путешествие к этой точке, а также большая часть персональной работы.

3. Согласие на изменения нужно получить во всех четырех секторах

Этот процесс запускается вами после предварительной работы снова в одиночку. Во-первых, в связи с предложенными изменениями, завершите эти 4 сектора с ВАШЕЙ точки зрения: что является горшочком золота для вас; что является аллигатором для вас и т.д. Затем завершите их с точки зрения системы / компании: что является горшочком золота для системы / компании и т.д.

Затем завершите их с точки зрения человека, чье согласие на изменения вы хотите получить. Чтобы сделать это, вы должны попытаться «встать на его место». Или как говорят в НЛП: «Войти в его модель мира». Если вы не можете ответить на эти четыре вопроса, значит, вы должны еще ПОСЛУШАТЬ этого человека (нескольких человек). Вы должны будете вовлечь их в дискуссию по поводу предмета и исследовать эти 4 сектора, не упоминая фактическое изменение, которое вы хотите внести. Если сделать это грамотно — это работает, иначе — провал.

Как только подготовка завершена, вы можете начать открытое обсуждение с человеком. Оно начинается с получения его согласия о ЕГО аллигаторе – текущей реальности. Затем переходите к ЕГО горшочку золота – его желаемой реальности. Как только эти два пункта согласованы, вы представляете ему изменения как ДВИЖУЩУЮ СИЛУ, которая может взять и перенести его подальше от аллигатора и поближе к горшочку золота. Скажите ему, что вы понимаете, что он может не согласиться из-за ЕГО русалки (привязанностей) и костылей (рисков). Никогда не упоминайте свою точку зрения или точку зрения компании. Только если вы получите согласие по его точке зрения, вы можете представить ему другие точки зрения. Если вдруг вы в какой-то момент почувствуете несогласие – внимательно ВЫСЛУШАЙТЕ его и отступите, чтобы еще подумать самостоятельно. Внесите исправления и сделайте второй подход.

Книга в подарок

Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишитесь на наш Telegram-канал и получите книгу в подарок!

Получить подарок

---

Лучшие статьи каждую среду в нашей рассылке. Присоединяйтесь к TOCpeople!

Подписаться

Нажимая на кнопку «Подписаться», я принимаю условия Политики конфиденциальности.