Достаточно часто решения, которые, как нам кажется, помогают достигать лучших результатов, на самом деле тормозят наше развитие. Мы привыкаем к этим решениям, они становятся нормой или традицией для нас и уже не подвергается сомнению. Одной из таких «священных коров» на любом предприятии является установление нормативов и показателей для оценки деятельности подразделений и сотрудников – локальные показатели эффективности. Мы проводим эти решения для повышения результатов деятельности компании: увеличение объема выпуска продукции, роста выручки и повышения прибыли. Но зачастую бывает по-другому. Как? Рассмотрим на примере предприятий металлургической промышленности.
Для описания ситуации воспользуемся инструментом Теории ограничений – «Деревом текущей реальности». Этот инструмент позволяет выявить причинно-следственные связи между существующими видимыми проблемами (нежелательными явлениями) и причиной этих проблем. Рассмотрим эту ситуацию более подробно.
Показатели локальной эффективности широко используются в любой производственной среде. В металлургии таким показателем является «тонно-час». Выполнение данного показателя обязательно для каждого. При невыполнении следуют санкции. Вполне логично, что люди ведут себя в соответствие с тем, как измеряется их деятельность, поэтому цеха стараются максимально улучшить эти результаты, измеряемые в тонно-часах. Трудоемкость изделий различна. Отсюда для улучшения результатов в «тонно-часах» цеха и сотрудники стараются производить более быстрые изделия за счет более медленных. Что приводит к низкому уровню выполнения заказов в срок и жалобам со стороны клиентов.
Кроме того, непроизводство выливается в ноль «тонно-часов», поэтому для улучшения показателя «тонно-час» цеха стремятся производить на склад, даже если в ближайшее время на данное изделие нет заказов. А это неизбежно ведет к слишком высокому уровню товарно-материальных запасов и длительному сроку окупаемости.
Но и это еще не все. Каждая дополнительная переналадка уменьшает количество тонно-часов, поэтому цеха стремятся продвинуть вперед по очереди те заказы, которые позволяют увеличить размер обрабатываемой партии. Что неизбежно приводит к излишним товарно-материальным запасам длительным срокам исполнения, низкому уровню выполнения заказов в срок.
Неизбежным следствием этого является, так называемая, «кража работы» — выполнению ненужных в данный момент заказов в ущерб срочным, необходимым клиенту сегодня.
Подведем итоги. Наличие локальных показателей эффективности и является источником наших бед. Наши благие намерения обернулись большими проблемами. Не узнали ли вы свою ситуацию?
Управление производством по ТОС
На онлайн-курсе вы познакомитесь с подходом Теории ограничений и сможете управлять своим предприятием более эффективно. Инструменты ТОС, такие как Барабан-буфер-канат, сокращают производственный цикл и незавершенное наполовину, а уровень выполнения заказов в срок достигает более 95%.
Тренер: В.В. Вальчук. Старт: Февраль 2025.
ПОДРОБНЕЕ
Книга в подарок
Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишитесь на наш Telegram-канал и получите книгу в подарок!
Лидер трансформации
Уникальный онлайн-курс для руководителей, желающих понять суть управления трансформацией бизнеса, осознанно принимать точные и прорывные решения, касающиеся развития предприятия в целом, без риска неудачного завершения и потери авторитета, получить навык руководства такими революционными изменениями. Выпускники курса получат диплом о профпереподготовке.
Тренер: В.В. Вальчук. Старт: Февраль 2025 (273 часа).
ПОДРОБНЕЕОбсуждение статей в нашем telegram-канале:
Telegram
