Методы теории ограничений. Мыслительные процессы Голдратта

Виктория Мабин (tocpeople.com)Автор: Виктория Мабин (Victoria Mabin)

Источник

Мыслительные процессы Теории ограничений Голдратта: системная методология, связующая простое и сложное

Аннотация

За свою краткую историю, насчитывающую немногим более 20 лет, Теория ограничений Голдратта (TOC) превратилась в системную методологию, которая соединяет элементы и мягких и жестких системных методов. Основным компонентом TOC, лежащим в основе всех остальных частей Теории ограничений, являются Мыслительные процессы – набор логических деревьев, которые обеспечивают внедрение изменений. Они помогают пользователю в процессе принятия решений для структурирования, выявления проблем, создания решения, выявления барьеров, которые необходимо преодолеть, и внедрения решения. «Древостроители» создают набор логических правил, которые обеспечивают аналитическую строгость, обычно присущую жестким научным подходам. Аналитическая строгость объединяется с возможностью захвата мягкой информации и сложности, предоставленной мягким OR [или] подходом. В этой статье кратко описывается методы TOC и обсуждаются сходства и различия между TOC и другими системными подходами, в частности, Рациональной моделью принятия решений.

Введение

Созданная 20 лет назад как метод планирования производства, Теория ограничений в настоящее время развилась в системную методологию, которая соединяет элементы мягких и жестких системных методов. Основной вклад в развитие Теории ограничений внес доктор Элияху М. Голдратт, израильский физик, перенесший свое внимание на мир бизнеса. Голдратт является автором множества книг, обучающих семинаров и видео (например, бестселлер Голдратта в соавторстве с Коксом «Цель», «Цель-2», «Цель-3» и др.). Известно несколько работ об истории и развитии TOC (McMullen, 1998), ее основных компонентах (Кокс и Спенсер, 1998; Детмер, 1997), приложениях (Норин и соавторы, 1995; Кендалл, 1998), и множество статей. Основным компонентом TOC, лежащим в основе всех остальных частей методологии, являются Мыслительные процессы (МП).

Мыслительные процессы – это набор логических деревьев, которые предоставляют подробный план изменений с помощью ответа на три основных вопроса: что менять, на что менять и как обеспечить изменения.

Они помогают пользователю в процессе принятия решений для структурирования, выявления проблем, создания решения, выявления барьеров, которые необходимо преодолеть, и внедрения решения. Деревья прибегают к набору логических правил, называемых Категориями проверки логических построений (КПЛП) и позволяющих проверить и исправить общие недостатки в нашей логике, обеспечить аналитическую строгость, которая, как правило, обычно ассоциируется с философией жестких научных подходов. Аналитическая строгость объединяется с возможностью захвата мягкой информации и сложности, предоставленной мягким OR [или] подходом. В результате, ТОС дает ошеломительный эффект. Но что еще более важно для нас, как для разработчиков моделей, является новый системный подход ТОС, использующий и жесткие и мягкие методы. В этой статье кратко описывается методы TOC и обсуждаются сходства и различия между TOC и другими системными подходами, в частности, Рациональной моделью принятия решений.

Обзор методологии ТОС

Созданная 20 лет назад как метод планирования производства, Теории ограничений (ТОС) в настоящее время развилась в системную методологию, которая в первую очередь направлена на управление изменениями. Кляйн и Дебрюн (1995) утверждают, что изначально Голдратт хотел разработать систематический подход к нахождению причины, которая не позволяет компании достичь своей цели: зарабатывать деньги для своих владельцев. Этот подход был впервые применен в производственной среде и представлен в 1980 году на конференции APICS. Хрисак (1995) сообщает, что ТОС используется во всем мире компаниями всех размеров. Он утверждает, что многие руководители, использующие ТОС, считают, что только теперь они впервые поняли свой бизнес. В результате этого понимания они получают контроль над ситуацией и в состоянии действовать на опережение. Хрисак утверждает: причина заключается в том, что ТОС дает менеджерам согласованный набор инструментов для диагностики проблем. Методы ТОС в настоящее время охватывает широкий спектр понятий, принципов, решений, инструментов и подходов, описание которых выходит за рамки данной статьи. Заинтересованные читатели могут обратиться к книге Кокса и Спенсера (1998), или Балдерстоуна (1999) для полного обзора.

Мы же сосредоточимся на системных аспектах. ТОС обычно не рассматривается в литературе по системным подходам, но это системная методология, так как она стремится к тому, чтобы любые изменения, предпринятые в рамках непрерывного процесса улучшения, пошли на пользу системе в целом, а не только какой-то части системы. На базовом уровне ТОС предоставляет менеджерам набор инструментов, которые позволяют им найти ответы на главные вопросы, связанные с изменением, а именно:

  • Что менять?
  • На что менять?
  • Как обеспечить изменения?

Голдратт (1990), Кляйн и Дебрюн (1995) и Деттмер (1997) утверждают, что ТОС рассматривает организацию как цепь, состоящую из многих звеньев, или сеть из цепей. Так как цепь состоит из связанных между собой звеньев, каждое звено цепи вносит свой вклад в достижение общей цели и, в то же время, каждое звено сильно зависит от остальных звеньев. Вся цепь прочна настолько, насколько прочно ее самое слабое звено. В ТОС Голдратта говорится, что общая производительность организации ограничивается ее самым слабым звеном. Он утверждает, что если организация хочет улучшить свою производительность, первым ее шагом должно быть нахождение слабого звена системы, или ее ограничения.

Пять фокусирующих шагов процесса непрерывных улучшений

Голдратт (1990, Голдратт и Кокс (1992)) представил метод, названный «5 фокусирующих шагов» для решения системных проблем на основе непрерывного совершенствования.

Вот эти 5 шагов:

  1. Найти ограничение. Найти операцию, которая ограничивает производительность системы. Это может быть физическое ограничение или политика управления.
  2. Полностью использовать ограничение. Добиться максимальной отдачи ограничения. Удалить все препятствия, которые ограничивают поток и уменьшают продуктивное время, так что ограничение будет использоваться наиболее эффективным способом.
  3. Подчинить всю остальную деятельность использованию ограничения. Привести выход других операций в соответствие с ограничением. Выровнять поток и избегать накопления запасов незавершенного производства. Избегать простоев ресурса-ограничения.
  4. Расширить ограничение. В ситуациях, когда не удается обеспечить достаточный выход на системном ограничении, инвестировать в новое оборудование или увеличить число сотрудников на ограничении.
  5. Если на предыдущих шагах ограничение преодолено, вернуться к первому шагу. Заняться поиском другой операции или политики, ставшей новым системным ограничением. Голдратт (1990b) утверждает, что этот шаг согласуется с процессом непрерывного совершенствования.

К пяти фокусирующим шагам Голдратт (1986, 1990b) добавлял два дополнительных шага, которые Коман и Ронен (1994) включили в число фокусирующих шагов, назвав процесс методом семи шагов. Вот эти два дополнительных шага, добавляемых в начале:

  1. Определить цель системы.
  2. Определить соответствующие глобальные [и простые] показатели производительности.

Шейнкопф (1999) описывает их как предварительные шаги для любого процесса совершенствования.

Как видно из вышесказанного, один из основополагающих принципов ТОС гласит: любая система имеет ограничение (ограничения), не позволяющее ей достичь своей цели. Поэтому необходимо сосредоточить усилия на полном использовании этого ограничения – увеличении его выхода, воздействуя одновременно и на ограничение и на другие операции, взаимодействующие с ним. 5 фокусирующих шагов ТОС обеспечивают простой, но эффективный подход к непрерывному совершенствованию в тех случаях, когда ограничение возможно четко идентифицировать. Однако когда ограничение вызвано политикой или поведением людей, или в других, более сложных и запутанных ситуациях, ограничение может быть сложнее найти и сложнее решить, что нужно сделать для исправления ситуации.

В таких случаях будут полезны Мыслительные процессы ТОС, отвечающие на вопросы: что менять, на что менять и как обеспечить изменения. Во многом, как 5 фокусирующих шагов фокусируются на ограничении, Мыслительные процессы фокусируются на факторах, которые в настоящий момент не позволяют системе достичь своих целей. В первую очередь, они выявляют в системе симптомы (нежелательные явления), служащие доказательствами того, что система не так хороша, как хотелось бы. Затем инструменты Мыслительных процессов находят причины этих симптомов, что должно быть сделано для устранения этих причины, и как необходимые корректирующие действия могут быть реализованы. Таким образом, подход ТОС позволяет представить систему с точки зрения текущих проблем, вместо того, чтобы пытаться смоделировать всю систему. Это очень тонкое, но важное различие, позволяющее решать сложные проблемы, не прибегая к созданию полной модели сложной системы.

Мыслительные процессы

Мыслительные процессы включают набор из пяти логических диаграмм (четырех «деревьев» и «тучи») и набора логических правил. Диаграммы используют два различных типа логики. Три дерева (Дерево текущей реальности (ДТР), Дерево будущей реальности (ДБР) и Дерево перехода (ДП)) используют метод «следствие-причина-следствие». Они строятся путем построения связей между наблюдаемыми эффектами (следствиями) и их причинами на основе «логики достаточности». Достаточность может быть 3-х видов: «А достаточно, чтобы вызвать С», или «Если А и Б существуют одновременно, то этого достаточно, чтобы вызвать C», или «А и Б (по отдельности) вносят свой вклад в C, и их взаимодействия достаточно, чтобы вызвать C». «Грозовая туча» и Дерево предпосылок (ДПП) используют «логику необходимости»: «Чтобы достичь А, мы должны сделать Б». Логические правила были названы категориями проверки логических построений (КПЛП) (Деттмер, 1997; Норин и др., 1995) и предложены для использования в проверке моделей динамических систем (Balderstone, 1999). Весь набор инструментов Мыслительных процессов основан на этих логических конструкциях. Шейнкопф (1999) дала отличное простое объяснение этих строительных блоков, также смотрите Голдратта (1994), Норина и др. (1995), Кендалла (1998) или Деттмера (1997). Очень краткий обзор основных особенностей логических диаграмм приведен ниже.

Дерево текущей реальности (ДТР)

Голдратт (1990b) называет существующие условия текущей реальностью. [Также иногда используются термины «существующая действительность» и Дерево существующей действительности (ДСД).] Этот инструмент предназначен для анализа и нахождения решения для изменения состояния системы или реальности, которой пользователи недовольны. Деттмер (1997) определяет Дерево текущей реальности как логическую структуру, которая была разработана, чтобы отобразить текущее состояние реальности, в каком виде она существует в настоящее время в данной системе. ДТР представляет собой наиболее вероятную цепь причин и следствий, учитывая специфический, фиксированный набор обстоятельств. Она построена сверху вниз: от наблюдаемых нежелательных явлений (НЖЯ), предположительно вызывающих следствия, которые затем проверяется с помощью КПЛП. Одна из таких проверок – предсказать (и проверить) другие следствия, которые возникают, если эта причина действительно существует. Это метод «следствие-причина-следствие».

Еще рекомендуем:  Фундаментальная концепция ТОС и жизни

Деттмер (1997) утверждает, что ДТР предназначено для достижения следующих целей:

  • Обеспечить основу для понимания сложных систем.
  • Определить нежелательные эффекты (НЖЯ) системы.
  • Связать НЖЯ через логику «причина-следствие» с корневой причиной.
  • Найти, если это возможно, корневую проблему, которая является причиной 70 или более процентов НЖЯ системы.
  • Определить точки, в которых корневые причины и/или корневая проблема лежат за пределами нашего контроля или сферы влияния.
  • Выделить те несколько причинных факторов (ограничений), которые должны быть преодолены для того, чтобы добиться максимального улучшения системы.
  • Найти одно простое изменение, внедрение которого будет иметь наибольшее положительное влияние на систему.

Деттмер описывает ДТР как функциональный, а не организационный инструмент, поэтому для него не существует внутренних и внешних границ системы.

ДТР может также включать в себя положительную обратную связь: как правило, в ней будет, по крайней мере, одна петля обратной связи, которая является порочным кругом. Существование такой петли, как правило, открывает больше возможностей для принятия мер: изменение внутри или ниже петли даст существенный эффект.

Грозовая туча (ГТ или ЕС)

После того, как практики TOC определили, что менять, второй шаг – поиск приемлемого решения для устранения корневой причины: на что менять. Эта задача решается с помощью Грозовых туч и Дерева будущей реальности (ДБР). В отличие от деревьев, туча имеет жестко заданный формат из 5 блоков – логических объектов.

В туче выделяет два противоположных действия, которые вступают между собой в конфликт; два необходимых условия для их выполнения (потребности); и общую цель, которую мы пытаемся достичь. Затем практики выясняют исходные посылки (предположения), лежащие в основе связей между всеми блоками, чтобы раскрыть причины конфликта, который существует в их реальности и не позволяет достичь желаемой цели. Голдратт (1990b) утверждает, что обычно при разрешении подобных конфликтов руководители принимают компромиссные решения, которые не могут быть взаимовыгодными. Он также утверждает, что с помощью Грозовой тучи можно найти решение конфликта, не прибегая к компромиссу. Туча предназначена для достижения следующих целей:

  • Убедиться, что конфликт существует.
  • Определить главную проблему возникновения конфликта.
  • Разрешить конфликт.
  • Избежать компромисса.
  • Найти решение, от которого выиграют обе стороны.
  • Найти новые «прорывные» решения проблем.
  • Объяснить, почему существует эта проблема.
  • Найти все исходные посылки, лежащие в основе проблем и конфликтных отношений.

Разрешение конфликта состоит в нахождении и устранении ошибочных исходных посылок и/или устранении некоторых исходных посылок с помощью определенных решений – инъекций.

Дерево будущей реальности (ДБР)

После того, как решение-инъекция найдено с помощью Грозовой тучи, практики начинают строить Дерево будущей реальности. Дерево строится и тщательно проверяется также с помощью метода «следствие-причина-следствие». ДБР определяет, что менять, а также рассматривает влияние этого решения на будущее организации. Изучая каждый шаг ДБР в составе группы людей, мы уменьшаем вероятность того, что кто-то мог не заметить существенного влияния отдельной негативной ветви или забыть одну из проблем. Этот процесс называют обрезкой (спиливанием) негативной ветви. Полученное дерево берет свое начало с одной или нескольких инъекций и заканчивается желательными явлениями (ЖЯ), которые являются отражением устранения соответствующих НЖЯ в Дереве текущей реальности. Кляйн и Дебрюн (1995) утверждают, что этот процесс содействует развитию организации, питает внутренние связи, понимание и согласие. Все потому, что в основе деревьев лежит набор понятных логических правил. Категории проверки логических построений Голдратта (КПЛП) обеспечивают руководство по логическим оговоркам относительно обоснованности логических элементов и соединений в деревьях (см. Деттмер, 1997; Балдерстоун, 1999).

Дерево будущей реальности служит следующим целям:

  • Позволяет эффективно тестировать новые идеи до выделения ресурсов на их внедрение.
  • Определяет, будут ли предлагаемые системе изменения производить желательные явления (эффекты) без создания побочных нежелательных явлений.
  • Показывает через негативные ветви, будут ли (и где) предложенные изменения создавать новые или побочные проблемы по мере решения старых проблем, и какие дополнительные действия необходимы, чтобы предотвратить любые нежелательные побочные явления от внедрения.
  • Предоставляет средства создания положительных явлений через преднамеренное включение положительных усиливающих петель.
  • Предоставляет средства для оценки воздействия локальных решений на всю систему.
  • Предоставляет эффективный инструмент для убеждения лиц, принимающих решения, поддержать желаемый курс действий.
  • Служит в качестве первоначального инструмента планирования.

Дерево предпосылок (ДПП)

После того как дан ответ на вопрос, на что менять, третий шаг в ТОС имеет дело с внедрением решения. Голдратт (1990b) опубликовал один из принципов ТОС: «Идеи – это еще не решения». Он считал, что нельзя назвать идею решением, пока не будет завершено ее внедрение, и система не заработает так, как предполагалось. Дерево предпосылок предназначено для выявления препятствий, которые мешают реализовать инъекции из тучи.

ДПП использует логику, отличную от двух предыдущих деревьев, которые используют логику достаточности. Чтобы установить причинно-следственные связи, они задают вопрос: «Этого достаточно?». Дерево предпосылок использует логику необходимости, так же как и Грозовая туча. В случае ДПП, необходимо определить критические элементы или препятствия, стоящие на пути внедрения и мешающие достичь цели. Деттмер (1997) советует задать следующие два вопроса, чтобы понять, требуется ли создание Дерева предпосылок:

  • Является ли цель сложной? Если это так, ДПП может быть необходимо, чтобы упорядочить промежуточные этапы ее достижения.
  • Знаем ли мы точно, как добиться цели? Если нет, то ДПП поможет наметить возможные препятствия, этапы их преодоления, и необходимую последовательность.
    Деттмер (1997) утверждает, что ДПП используется для достижения следующих целей:
  • Определить препятствия, мешающие достичь желаемого хода действий, цели или инъекции (решения, вытекающего из Грозовой тучи).
  • Выявить средства или условия, необходимые для преодоления или другой нейтрализации препятствия на пути к желаемому ходу действия, цели или инъекции.
  • Определить правильную последовательность действий, необходимых для реализации желаемого хода действий.
  • Выявить и показать неизвестные шаги к желаемой цели, когда человек не знает, как именно ее достичь.

Дерево перехода (ДП)

Последние инструментом Мыслительных процессов является Дерево перехода, которое, как утверждают Кляйн и Дебрюн (1995), позволяет определить действия, необходимые для внедрения решения. Для построения и тщательного исследования детального плана действий, называемого Деревом перехода, используется метод «следствие-причина-следствие». Как и при построении Дерева будущей реальности, каждый шаг тщательно проверяется с помощью КПЛП на возникновение негативной ветви.

Деттмер (1997) рассматривает ДБР как стратегический инструмент, в котором могут быть изложены основные изменения. Их внедрение, однако, потребует комплексных вмешательств, для которых необходима большая детализация действий, которую предоставляет использование Дерева перехода. Деттмер считает Дерево перехода оперативным или тактическим инструментом.

Далее он утверждает, что целью Дерева перехода является внедрение изменений. Он пишет, что структура Дерева перехода сначала включала 4 элемента, к которым позже был добавлен пятый элемент. Деттмер считает, что использование четырех- или пятиэлементного дерева ситуативно. Он утверждает, что использование Дерева из пяти элементов является более предпочтительным методом при построении пошаговой процедуры и если существует необходимость объяснять другим, почему необходим каждый шаг. Деттмер (1997) представляет оригинальные четыре элемента Дерева перехода как:

  1. состояние текущей реальности;
  2. неудовлетворенная потребность;
  3. определенное действие, которое должно быть предпринято;
  4. ожидаемый эффект от интеграции трех предыдущих элементов.

Каждый последующий уровень Дерева строится на основе предыдущего уровня, с ожидаемым эффектом от нереализованной потребности. Уровни постепенно наращиваются вверх, к главной цели или желаемому эффекту.

Пятый элемент, добавляемый к Дереву перехода:

5. обоснование необходимости на следующем, более высоком уровне дерева.

Это дополнение было разработано, чтобы помочь получить согласие людей, чья помощь требуется для внедрения ТОС. Люди часто склонны сопротивляться изменениям, если им не дать исчерпывающих объяснений. Кроме того, часто внедрение крупных изменений выходит за рамки контроля человека, инициировавшего изменения, так что очень важно заручиться поддержкой тех, кто обладает необходимой властью и ресурсами для внедрения изменений. Пятый элемент, который добавил Голдратт, призван решать эти вопросы.

Деттмер (1997) утверждает, что Дерево перехода имеет девять основных целей, а именно:

  • Предоставить пошаговый план действий.
  • Предоставить эффективную навигацию через процесс изменений.
  • Обнаружить отклонения в движении к цели.
  • Адаптировать или перенаправить усилия, если потребуется изменить планы.
  • Довести причины предпринимаемых действий до других людей.
  • Выполнить инъекции, разработанные в Грозовой туче или Дереве будущей реальности.
  • Достичь промежуточных целей, определенных в Дереве предпосылок.
  • Разработать тактические планы действий для концептуальных или стратегических планов.
  • Предотвратить возникновение нежелательных эффектов в процессе внедрения.
Проведем анализ вашего бизнеса на основе целостного подхода!      Узнать подробности

Резюме Мыслительных процессов ТОС

5 логических инструментов Мыслительных процессов Теории ограничений используются последовательно для решения сложной проблемы. Процесс начинается с построения Дерева текущей реальности, которое диагностирует, что в системе должно быть изменено. Затем используется Грозовая туча, чтобы получить понимание реальности, вызывающей конфликт в системе. [В настоящее время чаще начинают процесс именно с Грозовой тучи.] Туча также предлагает идеи, что нужно изменить для устранения конфликта и корневой проблемы. Дерево будущей реальности проверяет, решат ли эти изменения проблемы системы и не вызовут ли новые проблемы. Дерево предпосылок обнаруживает препятствия на пути внедрения и пути их преодоления. Наконец, Дерево перехода является средством, с помощью которого можно создать пошаговый план преобразований. Все инструменты Голдратта предназначены для преодоления сопротивления людей изменениям с помощью простой и доступной для понимания логики.
Пять инструментов МП могут быть использованы по-отдельности или совместно в зависимости от сложности ситуации, в которой в настоящее время находится система. Процесс позволяет успешно разрабатывать и внедрять изменения.

Примеры использования Мыслительных процессов можно найти в работах Голдратта (1994), Норина и др. (1995), и Кендалла (1998).

Продолжение читайте здесь

Владимир Речкалов
Редактор сайта TOCPEOPLE.COM
Пишите мне по всем вопросам, связанным с информацией и работой сайта
Google+
Обучение по Теории ограничений

27 комментариев “Методы теории ограничений. Мыслительные процессы Голдратта

  1. Николай Баранов
    Николай Баранов

    Эм… только у меня ощущение, что статья написана в 90-х годах прошлого века?

      Цитировать  Ответить

    1. Владимир Речкалов
      Владимир Речкалов

      Скорее, в начале двухтысячных. Как краткий обзор МП вполне нормально.

        Цитировать  Ответить

  2. Роман Пантелеев

    TOC вроде как с 80-х начался. Итого 30 лет ТОС. МП в конце 90-х только начинали разрабатываться.

      Цитировать  Ответить

  3. Роман Пантелеев

    Елена рассказывала, что раньше анализ начинался с ДСД (здесь ДСД как раз первым отражен). И это заметно по книгам — там так же начинают с ДСД. Помню как сам когда (после прочтения книг) рисовал кривые ДСД, после чего решил что это все игры разума. И так и думал пока не прошел обучение по DTA у Одеда и Елены. Там вначале обязаловом идет рассмотрение U-shape, вот там то я и осознал всю крутость МП.

    А кто нибудь в курсе как у Детмера? Лейбович мне как то рассказывал про тучи и с чего все начинается (типа Детмер дерево целей ввел и с его построения все начинается), но я тогда совсем зеленый был и мало что конкретно понял.

      Цитировать  Ответить

    1. Николай Баранов
      Николай Баранов

      Насколько я помню у Детмера цикл такой: ДТР (поиск истинной причины/ключевой проблемы) -> Туча (разрешение конфликта) -> ДБР (прорыв->желаемый результат) -> Дерево перехода и далее совместно с ДБР -> План преобразований —> ДТР (цикл)

      КП-НЖЯ — что меняем?
      Решенная туча — на что меняем?
      Дерево перехода и План преобразований — как?

        Цитировать  Ответить

    2. У Детмера в последнем издании Logical Thinking Process от 2007 года первым шагом идет построение карты промежуточных целей (IOM), для того чтобы определить нежелательные явления, из которых далее строилось Дерево Текущей реальности и так далее по известной последовательности. В случае если необходимо убедить руководство и коллег при презентации решения, он советует строить Executive Summary Tree как сжатую презентацию от проблемы, которая решалась изначально и до логики предлагаемого решения. Это немного похоже на U-shape.

      Статья старая, так как в ней много ссылок на первое издание книги Детмера от 1997 года, а с тех пор много воды утекло.

        Цитировать  Ответить

  4. Владимир Речкалов
    Владимир Речкалов

    Да, у Детмера сначала ДСД, потом туча. Виктор Васильевич сторонник другого подхода. Как-то он уже объяснял почему, поищу сейчас.

      Цитировать  Ответить

  5. Роман Пантелеев

    Николай, Владимир, Вы о книге. А подход Деттмера развивается. Вот Виктор подтвердил.

    Проблема построения ДСД, начиная с ДСД — его начинает раздувать и разносить. Чтобы эту проблему решить — сначала строится дерево промежуточных целей (повторяю за Виктором — сам название не помню). От этого дерева получаются НЖЯ (те цели, которые не выполняются). И уже дальше ДСД. U-Shape имеет похожий подход за одним исключением — дерева целей там нет.

    Традиционный подход (так меня учили) сначала строит тучи, которые консолидирует, а затем из корневой тучи строится ДСД. На практике такой подход мне понравился больше всего. Другое дело подходу Детмера меня специально не учили — возможно я не знаю каких то ньюансов. Например, про Executive Summary Tree вообще не слышал. Если Виктор вкратце введет в курс дела — буду благодарен.

      Цитировать  Ответить

    1. Николай Баранов
      Николай Баранов

      Step 1 — Do a proper CRT with the complete solution. Probably over 30 items. It must be robust / completely finished).
      Step 2 — Identify the UnDesirable Effects or UDEs at the top
      Step 3 — Identify the few critical root causes at the bottom
      Step 4 — Identify the main causal paths between
      Step 5 — Identify where the paths converge
      Step 6 — Identify the 2 or 3 key intermediate entities. They represent the longest leap of logic you believe the executives can understand.
      Описание метода в исполнении автора

        Цитировать  Ответить

    2. Роман, в этом дереве нет необходимости, если не стоит задача презентовать решение сложной проблему кому-нибудь еще. В свое время я еще не читал Детмера в новом издании и не знал про то, как презентовать решение, найденное с помощью мыслительных процессов. К примеру Дерево Существующей Действительности в компании ретейлере было порядко 30 элементов с многомерными связями, когда босс глянул на это построение, у него помутнело в глазах.

      Это потом я понял, что 6 слоев сопротивления про это. Если у человека нет полного понимания, в чем проблема, он ее и решать то не будет.
      По логике Executive Summary Tree презентация решения происходит еще более сфокусированно от нежелательных явлений, с которыми все соласны, что они нежелательны, четким связям как проблема развивается по основным направлениям и к корневой причине.
      Вобщем ничего особенного, если нет задачи обсудить решение с кем-нибудь еще.

        Цитировать  Ответить

      1. Роман Пантелеев

        > …в этом дереве нет необходимости…

        Виктор, Вы про IOM или про EST?

          Цитировать  Ответить

          1. Роман Пантелеев

            Виктор, а по опыту IOM содержит конкретную цель и CSF — с числами или размытую «зарабатывать сейчас и в будущем». Если конкретная — верхушка IOM получается актуальна только в текущем году/3 года/5 лет… Так?

              Цитировать  Ответить

            1. Верхний уровень может быть как концептуальным «Зарабатывать деньги СиЗ» так и вполне конкретным «Занять первое место в регионе по выручке», где есть вполне понятные численные ориентиры, тогда CSF тоже могут содержать минимальные необходимые выражения.
              IOM во многом схожа с деревом стратегии и тактики тем, что представляет модель как компания собирается достигать цель, но не объясняет, почему именно такая модель выбрана. Поэтому ее актуальность зависит от стабильности внутреннего курса компании. Чаще всего никто въедливо не заморачивался со стратегическим курсом и важно было, чтобы компания зарабатывала деньги. Изменения на рынке затрагивают как правило только отдельные ветви дерева, которые отвечают за часть функционала.

                Цитировать  Ответить

              1. Роман Пантелеев

                Цель — концептуальна. CSF содержат относительные величины (e.g., ROI — x%). А вот NC уже должны содержать абсолютные величины — объем продаж и т.п. В итоге IOM актуальна только для какого то периода. И только для прошлого периода из IOM возможно вывести UDE.

                Стоит ли делать концептуальные NC, чтобы IOM действовала на все периоды? Опять же придется CSF оставлять без конкретного относительного значения, так как оно не сможет опираться на концептуальные NC.

                  Цитировать  Ответить

              2. Роман Пантелеев

                Виктор, Ваш ответ куда то пропал. Поэтому цитирую его из почты:

                Victor Belique:
                IOM на все периоды не получится при всем желании, а NC c конкретными цифрами иногда губительны, так как взяты из прогноза, основанного на прошлом опыте и могу ввести в заблуждение. Попробуйте сами построить IOM, многое прояснится.

                Я как раз пробую. Позавчера осознал, что Necessary Condition — это некая действующая особенность реальности без которой не возможно следствие. Т.е. плановых цифр в NC по идее не должно быть. Эти цифры — наш выбор, а не свойство реальности. Однако начал перечитывать перевод Лейбовича и наткнулся на такие слова Деттмера:

                «…и ключевые необходимые условия (NC) – стандарты, по которым судят об успехе или провале»

                А вот это как раз промежуточные цели, решения о которых мы приняли. Так все таки NC или Intermediate Objective?

                  Цитировать  Ответить

                1. Роман Пантелеев,

                  Necessary conditions и есть те самые Intermediate objectives, которые необходимо достичь для выполнения цели. Обратите внимание, в статье Лейбовича есть упоминание про концептуальный уровень, где прослеживается общая логика работы компании «чтобы достичь максимальной прибыльности, нобходимо первое, второе и третье условие». IOM как чек лист для выявления НЖЯ, только вы не можете точно сказать выполнено вышестоящее условие или нет, пока не разобрались с его составляющими ниже. Нельзя же сказать, что компания достигла максимальной прибыльности если производительность про денежному потоку максимальная, а накладные расходы высокие. В по моему самая главная прелесть IOM, что во время построения и появляются эти самые стандарты оценки, что все хорошо или плохо, потому что раньше у каждого сотрудника была какая-то своя линейка, по которой мерили реальность, а теперь она одна. Договориться теперь куда легче.
                  Чем ниже в иерархии дерева функциональный уровень, тем больше вероятность, что там появятся достаточно надежные конкретные цифры, на которые стоит ориентировать сотрудников (трафик на сайт такой-то, конверсия такая-то, средний чек и тд).

                    Цитировать  Ответить

  6. Дмитрий

    Мыслительные процессы — отличный инструмент. И как кажется мог бы быть полезным, только я сколько не пытаюсь не могу успешно их применить для решения своих проблем. Вообще существуют ли какие нибудь доступные примеры решения реальных задач при помощи этих инструментов?

      Цитировать  Ответить

      1. Николай Баранов
        Николай Баранов

        Эта большая проблема состояла в том, что большинство людей испытывали сложности с CRT. Начать процесс построения оказалось не так легко, как казалось вначале. Более того, была сложность с воспроизводимостью результатов. Я наблюдал это, работая с сотрудниками одной и той же организации, разрешавшими независимо друг от друга одну и ту же системную проблему. Каждый из них видел проблемы организации по-разному, и хотя было и что-то сходное, во многих случаях они приходили к разным утверждениям относительно СР.
        Это является серьёзной проблемой для любого метода, претендующего на логичность и научность. При одинаковой процедуре результаты такого метода должны быть воспроизводимы. Так как CRT существует для формулирования проблемы, если эта часть анализа ошибочна, то и остальная часть анализа, скорее всего, бесполезна. В результате, возникли очевидные вопросы: «Почему CRT столь сложно и почему результаты столь противоречивы?»
        Взято отсюда

          Цитировать  Ответить

  7. Роман Пантелеев

    Николай, на deming.ru есть статья Деттмера (переведённая Лейбовичем) где он достаточно подробно описывает применение IOM. А так же предпосылки его использования. Я на телефоне ссылку к сожалению сейчас кинуть не могу

      Цитировать  Ответить

    1. Николай Баранов
      Николай Баранов

      Так я ее и привел в качестве пояснения. Самую суть, на мой взгляд. У человека возникли сложности с применением CRT, а я лишь указал, что он не одинок в своих сложностях. Сам Деттмер это отмечал )

        Цитировать  Ответить

      1. Роман Пантелеев

        Да, Вы как раз выдержку из нее и привели. Теперь в традиционном подходе ДСД тоже не сразу строится. Сначала определяются неудовлетворительные показатели, проверяется их выполнимость, затем формулируются НЖЯ. Затем формируется корневой конфликт. Только затем строится ДСД.

          Цитировать  Ответить

А что вы думаете?

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Лимит времени истёк. Пожалуйста, перезагрузите CAPTCHA.