Коллеги, внимание!
Форум переехал в Facebook в нашу группу «Фокусировка на главном».
Прошу задавать свои вопросы и открывать новые темы в группе, там вы сможете оперативно получить ответы.
Перейти в группу
- В этой теме 593 ответа, 7 участников, последнее обновление 6 лет, 1 месяц назад сделано
.
-
Сообщения
-
[quote=8382]
Если я могу принимать инвестиционные решения – я за точку отсчета беру рынок и выстраиваю систему под него. Если я управленец ниже уровнем, то все на что я могу повлиять – это эффективное использование существующих ресурсов (производства).
1. Как мы знаем, решения ТОС чаще всего не имеют отношения к инвестициям. Поэтому может тогда уже говорить о полномочиях менеджера?
2. Если мы все-таки говорим о полномочиях. Допустим я работаю в одном цеху, а ограничение – в другом. Все мои действия – это локальная оптимизация, не так ли? Допустим я работаю в продажах, а на складе не обеспечивается наличие. Я делаю все возможное для увеличения продаж, а клиенты уходят (этот случай имел место быть в реальности). Мне и дальше делать все возможное?[/quote]
1. Кардинально перестроить систему — разве это не инвестиционное решение? Большие вложения — большая отдача. Я собственно и говорю о полномочиях. Чтобы, например, система хорошо работала — надо ее разбалансировать, а часто это докупка оборудования.
2. Все действия в любом случае локальная оптимизация определенного уровня, потому что глобально — это будет о духовности и сокращении потребления. Поэтому мы этот вопрос не рассматриваем вообще. У нас на определенном уровне есть «цель», которая не выполняется. Причина лежит в зоне нашего влияния — мы работаем с этим. Мы не можем устроить счастье на всей Земле, а вот помочь выполнить цель — можем.Насчет «если мы продвинутые и смотрим шире» никто не мешает подсказать, доказать, помочь соседнему отделу. НО решение за ними — это их зона ответственности, и е…ь в случае чего будут их. То же самое с вышестоящим менеджером. Некоторые компании поощряют инициативу и разрешают идти выше, если не получилось с начальником, вплоть до президента. А если и президент не признал твою правоту, а ты уверен на 1000% — я считаю это прекрасная бизнес возможность: иди и делай другой бизнес.
[quote=8364]
ТОС это четко разделяет. Для последнего управленца – деревья, конфликты и т.д. Для первого – Viable Vision, дерево стратегии и тактики и готовые решения. Ибо нет смысла копаться в песочнице, если ты можешь построить дом. Достаточно долго (где то до начала 90-х) ТОС шел первым путем, разрабатывая методику исследования и анализа, и принципиально не было готовых решений. Потом консультанты осознали, что на уровне собственника проблемы совсем другие – он может сразу правильное решение выстраивать. Так начало развиваться дерево стратегии и тактики и появились первые решения. Этот подход Голдратт назвал Viable Vision (правда про последнее я очень мало знаю – только из статьи Шрагенхайма).[/quote]
Я это немного по-другому себе понимаю. Деревья, грозовые тучи и отрицательные ветви — это для всех уровней управления. Без грозовых туч трудно понять основной конфликт компании и особенно действующие исходные посылки. Деревья стратегии тактики представляют собой типовые решения для типовых ситуаций. Для конкретной компании их нужно перепроверять и адаптировать. Для этого все равно надо строить грозовые тучи. Кроме того, в конкретной компании могут быть специфические препятствия и отрицательные последствия.
[quote=8381]
Если ушли – значит есть куда уходить? Это так?
да, конечно. кроме нас много кто на рынке есть.
[/quote]И у них есть наличие… Или рынок «рыхлый» — то есть, то нет наличия; то есть тут, то есть там. Если все пытаются поддерживать наличие, но не могут вследствие использования прогнозирования — МТА может быть неплохим выходом. Но на таком рынке есть опасность резкого роста спроса и катастрофической нехватки мощностей. Клиенты готовы платить больше за наличие?
[quote=8384]
ТОС это четко разделяет. Для последнего управленца – деревья, конфликты и т.д. Для первого – Viable Vision, дерево стратегии и тактики и готовые решения. Ибо нет смысла копаться в песочнице, если ты можешь построить дом. Достаточно долго (где то до начала 90-х) ТОС шел первым путем, разрабатывая методику исследования и анализа, и принципиально не было готовых решений. Потом консультанты осознали, что на уровне собственника проблемы совсем другие – он может сразу правильное решение выстраивать. Так начало развиваться дерево стратегии и тактики и появились первые решения. Этот подход Голдратт назвал Viable Vision (правда про последнее я очень мало знаю – только из статьи Шрагенхайма).
Я это немного по-другому себе понимаю. Деревья, грозовые тучи и отрицательные ветви – это для всех уровней управления. Без грозовых туч трудно понять основной конфликт компании и особенно действующие исходные посылки. Деревья стратегии тактики представляют собой типовые решения для типовых ситуаций. Для конкретной компании их нужно перепроверять и адаптировать. Для этого все равно надо строить грозовые тучи. Кроме того, в конкретной компании могут быть специфические препятствия и отрицательные последствия.
[/quote]
Да конечно. Я о двух путях, а не об инструментах. Последние много где используются.
Первый путь: анализ-поиск решения-решение. Второй путь: стратегия-решение-развертываение решения.Почему я их так разделил: насколько знаю так ТОС развивался. Сначала по первому пути. Сейчас по второму.
Итак, с какой точки зрения мы рассматриваем этот кейс: начальник производства, руководитель отдела продаж, или с точки зрения первого лица? Куда мы не имеем права смотреть?
Я смотрю с точки зрения Захара. Т.е. DTA только после признания заслуг и расширения полномочий. Исключительно область производства — что можно из этого выжать. НЖЯ на рынке узнавать тоже важно. Так как есть шанс, что решение лежит в области Захара.
Тут вот выясняется, что рынок то не позаказный, а все пытаются давать наличие, только не могут и тогда размещают под заказ. А это открывает двери для МТА.
[quote=8391]Я смотрю с точки зрения Захара. Т.е. DTA только после признания заслуг и расширения полномочий. Исключительно область производства – что можно из этого выжать. НЖЯ на рынке узнавать тоже важно. Так как есть шанс, что решение лежит в области Захара.
Тут вот выясняется, что рынок то не позаказный, а все пытаются давать наличие, только не могут и тогда размещают под заказ. А это открывает двери для МТА.
[/quote]Да уж… То есть все таки надо было отталкиваться от потребностей рынка?
Что значит отталкиваться?! Одно дело делаем вытягивание и снабжаем рынок, другое дело докупаем оборудование что бы обеспечить спрос. С одной точки зрения оба решения «отталкиваться от потребностей рынка», с другой точки зрения (на которой я стою) — «докупать оборудование» — это в чистом виде отталкиваться от потребностей рынка, а «вытягивание» — это отталкиваться от мощностей, максимально эффективно их используя для обеспечения рынка.
Очевидно, что цель всего рынок. Есть ли смысл проводить первое деление? Разве еще есть компании, которые не работают на рынок?
Роман, посмотрите на ДСТ «потребительские товары«.
Шаг 2.1.1 «Конкурентное преимущество «Оборачиваемость запасов». В посылке Необходимости сказано: «Когда преобладающая доля денежных средств связана в запасах, а наличие продукции все еще является существенной проблемой, улучшение оборачиваемости запасов – существенная потребность клиента». Вот что я называю «оттолкнуться от потребности рынка». По-моему эта посылка полностью совпадает с исходной посылкой клиентов — юридических лиц этого кейса. Стратегия этого шага: «Убедительное конкурентное преимущество удастся получить посредством предоставления «партнерства», обеспечивающего превосходную оборачиваемость запасов (лучшее обеспечение наличия продукции вкупе с существенным сокращением запасов), при этом сохраняя на том же уровне все остальные параметры».
Это шаг второго уровня, мы его приняли еще ДО решения о том, как мы его будем обеспечивать. Поэтому неудивительно, что в шаге
3.1.1 «Производство для обеспечения наличия» формулируется «На складах компании всегда имеется достаточно запасов для удовлетворения внезапно возникшего и в меру высокого спроса».
Так что с точки зрения ДСТ DТА и МTA предопределено.
ДСТ — уровень центра инвестиций, а не директора по производству! Если будет привлечен собственник или ГД с большими полномочиями — спору нет: можно разговаривать о захвате серьезной доли рынка. Но может ведь оказаться, что собственник не хочет туда идти…
PS Кстати не знал, что у Вас деревья есть на сайте — прикольно! Вы Harmony встроили или это что то другое?
[quote=8365]Впрок мы делаем – готовимся к сезону.[/quote]
Тогда не надо называть это работой по МТО. Не манкируйте терминами.[quote=8365]так как закалка это просто 3-х дневное ожидание отгрузки[/quote]
[quote=7361]4) закалка в холодном складе (от 2-х до 10 дней в зависимости от видов продукции)[/quote]
Читаем, просвещаемся![quote=8365]Николай, следите внимательно за пальцами.[/quote]
Роман, у вас много понимания в технологиях ТОС, но очень мало понимания бизнеса, в котором вы решили «помогать». Кроме того, похоже я обнаружил «дыру» в образовательном процессе Одеда&Федурко либо это вы не все усвоили из того что вам преподавали. Предлагаю вам в качестве факультатива напрячь извилины и осознать что работа по МТО на конкретном производстве в конкретных реалиях тех.процесса и при ассортименте в 100 SKU вынудит декларировать срок выполнения заказов что-то около 14 дней и даже не факт что при этом удастся уложиться в требование 99%. И в тот момент когда вы осознаете что срок 14 дней равносилен слову «неприемлемо» только тогда вы поймете что МТО — не вариант! Каким бы красивым не выглядел при этом ROI на бумаге. И кстати, для этого «понимания» ТОС не нужен, достаточно обыкновенного здравого смысла.[quote=8377]В отчёте по “минусам” за август заказов с датой отгрузки в день заказа или на следующий день треть.[/quote]
Вот это Роман и называется «ожидания клиента». Клиенты желают получить отгрузку в тот момент когда у них появляется потребность в товаре. И это находится в строгом соответствии с основным постулатом, который вы в упор не замечаете: «потребитель ждать не готов ни секунды«. Вы видели покупателя мороженого, который бы заявил в торговом зале: я куплю брикет пломбира через две недели. Нет? Угадайте почему! Именно из-за этого данный постулат транслируется в желание дилера иметь товар как можно быстрее, если у него на остатках он заканчивается. И в полном соответствии с ТОС, планирование на уровне дилера получается намного хуже, чем на уровне завода, если бы завод просто обработал статистику запросов по продукции и начал выпускать ее в соответствующем %% соотношении. А если вы не готовы соответствовать «ожиданиям клиента» то незачем удивляться тому, что от вас клиент рано или поздно уйдет. Разве уход клиента соответствует парадигме ТОС «зарабатывать сегодня и в будущем»? По-моему не особо.[quote=8377]Большинство существующих клиентов ждут. Есть такие, кто ждать не хочет и ушел после сезона. Пытаемся затащить обратно.[/quote]
Инертность принятия решений. Анализ тех кто ушел делали, сети или мелкие магазинчики? К кому ушли, это ключевое. В тот момент, когда те кто ждут, начнут отказываться от работы с вами будет уже поздно что-то менять. Надо со всеми общаться, хотя бы на уровне «что мы вместе можем сделать, чтобы следующий сезон пройти без такого аврала?» Хорошо, допустим вам удалось вернуть обратно ушедших, видимо при этом вас прогнут по цене или по обещаниям «отгружать в первую очередь». Разве это что то изменит в следующем сезоне?[quote=8372]Если есть “свободные” остатки (не зарезервированные на другие отгрузки) и при этом они закалённые, то мы отгрузимся[/quote]
В результате получаете у себя «дырку» в наличии (другому, кому нужно, может завтра уже и не хватить), а клиент получает «ненужный» ему прямо сейчас товар. Все в минусе.[quote=8365]В сезон мы ДОЛЖНЫ ТЕРЯТЬ ЗАКАЗЫ – ограничение в производстве. Поэтому мы берем ТОЛЬКО ВЫГОДНЫЕ ЗАКАЗЫ. Наша задача просто эффективно загрузить мощности ограничения. Вам парадигма подчинения рынку мешает увидеть очевидный факт: мы в сезон ПО ЛЮБОМУ ПОТЕРЯЕМ ЗАКАЗЫ. Поэтому когда у нас перегруз – мы предлагаем клиенту ждать дольше (если трупут хороший) или вообще отказываем.[/quote]
С такой парадигмой вам жить ровно один сезон, дальше вы труп. Клиенты вас элементарно распнут )
[quote=8385]
И у них есть наличие… Или рынок “рыхлый” – то есть, то нет наличия; то есть тут, то есть там. Если все пытаются поддерживать наличие, но не могут вследствие использования прогнозирования – МТА может быть неплохим выходом. Но на таком рынке есть опасность резкого роста спроса и катастрофической нехватки мощностей. Клиенты готовы платить больше за наличие?[/quote]
у крупнейших конкурентов избыток производственных мощностей.[quote=8401]
В сезон мы ДОЛЖНЫ ТЕРЯТЬ ЗАКАЗЫ – ограничение в производстве. Поэтому мы берем ТОЛЬКО ВЫГОДНЫЕ ЗАКАЗЫ. Наша задача просто эффективно загрузить мощности ограничения. Вам парадигма подчинения рынку мешает увидеть очевидный факт: мы в сезон ПО ЛЮБОМУ ПОТЕРЯЕМ ЗАКАЗЫ. Поэтому когда у нас перегруз – мы предлагаем клиенту ждать дольше (если трупут хороший) или вообще отказываем.
С такой парадигмой вам жить ровно один сезон, дальше вы труп. Клиенты вас элементарно распнут )
[/quote]
каждый год такое уже года 4 как[quote=8402]у крупнейших конкурентов избыток производственных мощностей.[/quote]
И в чем же тогда причина того, что вы все еще живы? Себестоимость продукта у них явно не выше вашей, наличие разве что в пик сезона в провале и то не факт.[quote=8403]каждый год такое уже года 4 как[/quote]
Тем хуже для вас. Вариантов несколько: уровень конкуренции не так высок, как принято считать. Уровень обслуживания клиентов в целом по рынку не так высок, как принято считать. Тем существеннее будет для Вас положительный эффект от внедрения методов, которые позволят отгружать клиентов день в день. Хотя сверху вы ограничены 11-12 тыс.тонн в год, так что о завоевании рынка говорить как минимум рановато. Ведь фактические то продажи по году куда как скромнее, не так ли?P.S. Попробую тыкнуть пальцем в небо и наванговать 8-8,5 тысяч тонн. Отвечать не надо это все-таки коммерчески важная информация, чтобы ее публиковать в открытых источниках.
- Форум «Теория ограничений: инструменты и практика» закрыт для новых тем и ответов.