Коллеги, внимание!
Форум переехал в Facebook в нашу группу «Фокусировка на главном».
Прошу задавать свои вопросы и открывать новые темы в группе, там вы сможете оперативно получить ответы.
Перейти в группу
- В этой теме 593 ответа, 7 участников, последнее обновление 7 лет, 1 месяц назад сделано
.
-
Сообщения
-
[quote quote=10707]Закончили лето. Лето холодное
Продажи ниже на 10% прошлогодних.
Зато достроили и ввели в эксплуатацию склад и практически до нуля сократили недоотгрузки клиентам
Теперь надо думать о маркетинге и системах распределения.
[/quote]Захар, если наложить продажи на мощности — насколько % максимально загружен какой либо ресурс теперь? Недоотгрузки за счет склада сократили?
МТА использовали? Если да — теперь надо продавать сервис. Если просто расшить рынок — у Вас опять ограничение прыгнет в производство, опять полезут недоотгрузки (может и не полезут — за этим спросил первый вопрос).
[quote quote=10734]
Захар, если наложить продажи на мощности — насколько % максимально загружен какой либо ресурс теперь? Недоотгрузки за счет склада сократили?
МТА использовали? Если да — теперь надо продавать сервис. Если просто расшить рынок — у Вас опять ограничение прыгнет в производство, опять полезут недоотгрузки (может и не полезут — за этим спросил первый вопрос).
[/quote]
за счёт того, что производим заранее, имея склад, запас по мощности процентов 70, я думаю.
буфера поддерживаю. сервис хороший. точно гораздо лучше, чем был.[quote quote=10736]
за счёт того, что производим заранее, имея склад, запас по мощности процентов 70, я думаю.
буфера поддерживаю. сервис хороший. точно гораздо лучше, чем был.
[/quote]Захар, а можно выразить это через такой показатель, как процент загрузки ограничения?
Если удобно, то можно это считать коэффициентом использования мощности ограниченного ресурса.
Было бы очень интересно посмотреть на график с его использованием.
Кстати, напомните что Вы решили считать ограничением?Сергей, я не Захар, но по-моему по его словам понятно. Они расшивали ограничение — склад. После расшития увидели что запаса мощности ещё на 70% (за счёт склада они смогли использовать мощности в не сезон). Сейчас ограничение рынок — собираются его расшивать.
Захар, рекомендую Вам разработать предложение ценности. Виктор как раз собирается что то на эту тему в интернете проводить
[quote quote=10737]
Кстати, напомните что Вы решили считать ограничением?
[/quote]
Производственные мощности по году превышали годовой спрос, но в сезон — наоборот. Спрос примерно в 1,8-2 раза превышал производственные мощности с мая по июль.
Проблему решили через создание запасов под сезон.
До сентября этого года ограничением был склад.
Мы не могли размещать необходимое количество запаса товара даже для торговли и уж тем более запасы под сезон.
Приходилось балансировать между производством и отгрузками. В случае срыва или переноса отгрузок почти всегда необходимо было сокращать план производства.Запасы (а в этом году и часть буферных остатков для текущей торговли) размещали на арендованных складах и у клиентов.
Сейчас ввели в эксплуатацию свой большой, современный склад.
Будут проблемы со скоростью отгрузки в сутки в летний период, но я примерно знаю, как их решить и теперь я считаю ограничением рынок.
Вот что я вижу: всё-таки ограничением вашим является производственная мощность. А расширение склада и создание сезонного запаса — это как раз приёмы подчинения предприятия ограничению, находящемуся в производстве. Не правильно говорить, что склад является ограничением. Вашей мощности в принципе как не хватало, так и не хватает для того, чтобы удовлетворять высокий сезонный спрос. Всё что Вы сделали, это обеспечили более эффективное использование вашей мощности в период низкого спроса. Проанализируйте, как изменилась максимальная суточная выработка ваших мощностей.
При этом, как я лично убедился пострадало качество. Это — вопрос технологии. Новая упаковка, другие материалы, возможно новое оборудование решат эту проблему. Я полагаю, что ваши результаты связаны именно с проблемами качества, а не с холодным летом.
И, разумеется, перед тем, как менять местонахождение ограничения, посчитайте ваши производственные возможности, спрогнозируйте как ваши мощности будут работать при увеличении заказов. Например в 2 раза. Просто постройте производственно-пространственно-финансовую модель года при удвоении всех входящих заказов и определите, в какой момент в каком месте у вас случится новое бутылочное горлышко.
Производственные мощности — 12-14 тысяч тонн в год
Продажи — 7,5 тысяч тонн в год
Почти в два раза производство может делать больше, чем мы продаём.В лето продажи процентов на 20 превосходят производственные мощности.
По отдельным видам продукции в два-три раза.
Поэтому приходится делать запас.В осень и зиму мы можем делать в три раза больше, чем продаём. По всем видам продукции.
Статистика ещё не выходила, но по ощущениям, мы просели меньше конкурентов в это лето.
Претензий по качеству стало больше, не спорю. Многие из них были связаны с большим количеством перемещений между складами и ненадлежащими условиями хранения их там. Сейчас эта проблема снимется.
При увеличении заказов первым просядет отгрузка.
Уже было много дней в это лето, когда все машины не успевали отгружать за сутки и приходилось переносить отгрузки из-за этого.Суточная выработка по линиям практически неизменна. Она фиксирована нормативами выработки.
В прошлом году нашли пару решений, как поднять выработку на четырёх линиях из 10 на 16%-21%.Захар, очень впечатляющие результаты.
На мой взгляд, ваш уровень годовой загрузки производственных мощностей — вашего ограничения — оптимален. При сроке хранения в 6 месяцев нельзя иметь более 4-месячной давности товар на складе. Вам нельзя произвести продукцию в сентябре, а продать в мае. По логике с сентября по февраль ваша загрузка будет грубо 30%, потому что эта продукция должна продаваться до сезона. А значит 6 месяцев производство так и должно работать на 30%, а 6 месяцев на 100%. В среднем 65%. При этом потребители всё равно хотят купить более свежий товар. Сроки годности больше шести месяцев будут вызывать подозрения в натуральности продута.
Отлично, что нашли возможность поднять выработку на 16-21%. Но думаю это — не предел. Я так понимаю, это произошло как пример «улучшения использования ограничения»?
Что-то сделали по управлению размерами буферов по сезонам? Я умышленно говорю не о динамическом управлении, а о сезонном.
Что касается следующего шага, этим сначала должно стать управление запасами в торговых сетях.
Сети предоставляют поставщикам удобные механизмы для отслеживания остатков своей продукции в торговых точках.
Но с этим есть одна стратегическая проблема, связанная с недопониманием между менеджментом и владельцами. В конце 1990-х J&J ввели управление товарными запасами у сетей. В итоге они смогли сократить запасы в точках продаж с 6 недель до 2 недель. Но в итоге по году их продажи упали на 3%. Всё руководство было отправлено в отставку. На самом деле продажи взлетели на 5%, а показатели наличия на полке выросли с 92% до 97%.Возможно, решением станет самостоятельная экспедиция товара. Это также может улучшить проблему с отгрузками.
А вообще стоит посмотреть, сколько по факту тратится времени на погрузку, а сколько машина стоит на складе и на неё ничего не грузят. Задача тактическая такая — нужно организовать работу склада так, чтобы когда машина заехала, она не простаивала в ожидании. Из моего опыта работы с разными производствами могу предположить, что реальное время погрузки на машину составляет не более 20% того времени, которое она находится на складе. Остально время или кран-балка занята, или нет какой-то коробки, или на машине коряво лежит какой-то груз, или кто-то ушёл, или документы ещё выписываются. В общем, нужно организовать поток так, словно зона погрузки настоящее ограничение, хотя там обычно много резервов.[quote quote=10758]Вот что я вижу: всё-таки ограничением вашим является производственная мощность. А расширение склада и создание сезонного запаса — это как раз приёмы подчинения предприятия ограничению, находящемуся в производстве. Не правильно говорить, что склад является ограничением.[/quote]
Сергей ограничением не может быть ресурс, который загружен на 50%. Если бы он был ограничением, то со складом можно было бы его включить и обеспечить загрузку в районе 90-98% и это обеспечило бы громадный выхлоп в прибыль — этого не произойдет. Не вводите людей в заблуждение!Ограничение у Захара — рынок. Внутренним ограничением раньше был склад — они его расшили (пропуская 2 и 3 шаг), обеспечивая более полное подчинение основному ограничению — рынку. Я не рассматриваю вопрос объема построенного склада, поскольку это вопрос не логистики, а стратегии. Если есть задача наращивания объемов продаж, то склад строится с запасом — сразу под целевой объем. В этом случае нет смысла идти по шагам 2,3.
Но теперь, получив ограничение на рынке — надо идти по шагам. Сначала принять решение как максимально использовать ограничение. Затем подчинять все этому решению. И лишь затем увеличивать ресурс ограничения. 2-ой шаг в данном контексте помогут сделать профили потребителей из предложения ценности. Третий шаг создаст механизмы подчинения ориентированные на профили потребителей. А на четвертом уже маркетинг — распространение предложений мафии.
Роман, вы невнимательны. Захар написал, что спрос летом составляет 120% от мощности производства. Это не просто ограничение. Это реальное физическое бутылочное горлышко.
Именно для того, чтобы можно было обеспечить продажи больше, чем может произвести производство, и нужен был склад готовой продукции.
Это классическое решение реальной тучи, когда D и D’ разносятся во времени. То, что физически нельзя произвести в сезон, производится перед сезоном.
Спрос в низкий сезон 30% от мощности, но из-за ограничений в сроке хранения продукта нет возможности загрузить мощности на 100% в течение 5-6 месяцев в году.
Кроме того, из-за того, что продукция стала долго лежать на складе у этого решения возникла негативная ветвь — продукция стала терять свои качественные характеристики. Гроспирон — это не какое-то дешёвое мороженое. И даже если лето в Сибири было холодным, то из-за проблем с качеством возник и отток лояльных потребителей. Таких, как я и моя семья.И сейчас, осенью, когда спрос снижается на мороженое вообще, и ограничение можно перенести на рынок, нужно задаться вопросом, а нужно ли это? Подумать к чему приведет? ЧТо будет, если они смогут в межсезонье привлечь новых потребителей, которые захотят в сезон продолжить потребление этого продукта, но ограничение на производстве никуда не денется, будут словлены куча новых негативных ветвей, дезорганизованы и сбыт, и производство, клиенты будут недовольны.
_________________
Захар, я являюсь круглогодичным потребителем качественного мороженого. И я вижу цены на продукцию и их динамику в одних и тех же точках продаж. То, что летом продавалось по 199 рублей, сейчас стоит по 149 рублей, а после Нового года будет стоять по 99 рублей.
[quote quote=10761]Захар, очень впечатляющие результаты.
[/quote]Спасибо 🙂
На мой взгляд, ваш уровень годовой загрузки производственных мощностей — вашего ограничения — оптимален. При сроке хранения в 6 месяцев нельзя иметь более 4-месячной давности товар на складе. Вам нельзя произвести продукцию в сентябре, а продать в мае. По логике с сентября по февраль ваша загрузка будет грубо 30%, потому что эта продукция должна продаваться до сезона. А значит 6 месяцев производство так и должно работать на 30%, а 6 месяцев на 100%. В среднем 65%. При этом потребители всё равно хотят купить более свежий товар. Сроки годности больше шести месяцев будут вызывать подозрения в натуральности продута.
Срок годности мороженого — 1 год. Часть клиентов просят отгрузку не старше 2/3 срока, пара клиентов требуют двухмесячную свежесть, но большая часть отгрузок возможна в рамках срока годности.
Отлично, что нашли возможность поднять выработку на 16-21%. Но думаю это — не предел. Я так понимаю, это произошло как пример «улучшения использования ограничения»?
тут везде конвееры. одно за одно тянет. узкие места производства очень близки друг к другу. изменения требуют серьёзных вложений сразу на многих участках либо результаты будут мизерными.
Что-то сделали по управлению размерами буферов по сезонам? Я умышленно говорю не о динамическом управлении, а о сезонном.
Я второй год честно делаю динамический буфер круглый год. Запасы к сезону считаю плюсом к размеру буфера.
Это управление буферами по сезонам?Что касается следующего шага, этим сначала должно стать управление запасами в торговых сетях.
Сети предоставляют поставщикам удобные механизмы для отслеживания остатков своей продукции в торговых точках.
Но с этим есть одна стратегическая проблема, связанная с недопониманием между менеджментом и владельцами. В конце 1990-х J&J ввели управление товарными запасами у сетей. В итоге они смогли сократить запасы в точках продаж с 6 недель до 2 недель. Но в итоге по году их продажи упали на 3%. Всё руководство было отправлено в отставку. На самом деле продажи взлетели на 5%, а показатели наличия на полке выросли с 92% до 97%.Так упали или взлетели продажи?
Возможно, решением станет самостоятельная экспедиция товара. Это также может улучшить проблему с отгрузками.
А вообще стоит посмотреть, сколько по факту тратится времени на погрузку, а сколько машина стоит на складе и на неё ничего не грузят. Задача тактическая такая — нужно организовать работу склада так, чтобы когда машина заехала, она не простаивала в ожидании. Из моего опыта работы с разными производствами могу предположить, что реальное время погрузки на машину составляет не более 20% того времени, которое она находится на складе. Остально время или кран-балка занята, или нет какой-то коробки, или на машине коряво лежит какой-то груз, или кто-то ушёл, или документы ещё выписываются. В общем, нужно организовать поток так, словно зона погрузки настоящее ограничение, хотя там обычно много резервов.Хронометрировал я там все операции. Примерно понятно, что менять.
[quote quote=10765]Роман, вы невнимательны. Захар написал, что спрос летом составляет 120% от мощности производства. Это не просто ограничение. Это реальное физическое бутылочное горлышко.
Именно для того, чтобы можно было обеспечить продажи больше, чем может произвести производство, и нужен был склад готовой продукции.
Это классическое решение реальной тучи, когда D и D’ разносятся во времени. То, что физически нельзя произвести в сезон, производится перед сезоном.
Спрос в низкий сезон 30% от мощности, но из-за ограничений в сроке хранения продукта нет возможности загрузить мощности на 100% в течение 5-6 месяцев в году.
[/quote]
Сергей ограничение — это то добавление чего моментально и безоговорочно влияет на увеличение прибыли. Вы утверждаете что не надо делать шагов 2 и 3, а сразу перейти к увеличению мощностей в сезон. Потому как если сделать шаг 2 — мы увидим что мощность загружена только на 50%. Вас не смущает что в один день может уйти заказ объёмом 3 производственных дня, но Вас смущает что за месяц может уйти 40 производственных дней. И увидев это Вы начинаете утверждать что ограничение в мощностях!!!
Бутылочное горлышко — это ресурс, работающий 24 часа, 7 дней в неделю, 356 (340) дней в году. У Захара нет бутылочного горлышка.
То что Вы назвали «типичным разнесением по времени» никакого отношения к ТОС не имеет. Судя по всему Вы пользуетесь ТРИЗ — там своя терминология и совсем другие методы. Туча ищет неверные исходные посылки. Никакого разнесения не происходит — противоречие устраняется впринципе заменяясь на инъекцию. ТРИЗ противоречием называет B и C и работает другой механикой — алгоритмом подбора решения, удовлетворяющего B и C.
Ещё раз — пользуетесь ТРИЗ проблем нет, но не вводите людей в заблуждение давая свои определения ограничения, бутылочного горлышка и конфликта.[quote quote=10762]
Сергей ограничением не может быть ресурс, который загружен на 50%. Если бы он был ограничением, то со складом можно было бы его включить и обеспечить загрузку в районе 90-98% и это обеспечило бы громадный выхлоп в прибыль — этого не произойдет. Не вводите людей в заблуждение!
[/quote]
я думаю, прежде чем определять ограничение, нужно определить горизонт планирования.
на разном горизонте будут разные ограниченияЗахар, абсолютно точно! Это называется определить границы системы (фактически систему). У систем разных уровней свои горизонты планирования. Это 0-вой шаг. Он же определяет цель системы. И уже по отношению к ним определяется ограничение.
Говоря о предприятии и прибыли мы практически всегда говорим о годе так как присутствует сезонность прибыль считают по году (есть конечно отклонения, но не в Вашем случае).Захар, отвечу про Johnson&Johnson — продажи их продукции в сетях выросли. Продажи продукции сетям — упали.
Через это проходят все, кто внедряет управление запасами в сетях продаж. Это нужно понимать и дать заранее объяснения собственникам о том, что негативный эффект одноразовый.И относительно сезонного регулирования буфера у меня была небольшая дискуссия с Одэдом и Еленой.
У них нет общего мнения на этот счет. Но логика для ТОС стандартная — принимайте решение на основе здравого смысла и собственных знаний о вашем рынке и его тенденциях.
По моему опыту можно сделать буфера разного размера на высокий и низкий сезон, базируясь на многолетних исторических данных с учетом рыночных тенденций.
Другое дело, что у вас разный надежный срок пополнения в сезон и в несезон.
- Форум «Теория ограничений: инструменты и практика» закрыт для новых тем и ответов.