Почему менеджеры принимают решения для себя и организации по-разному?

Источник

Профессор Герберт Саймон, лауреат Нобелевской премии по экономике («за новаторские исследования процесса принятия решений в экономических организациях»), утверждал, что люди не являются «оптимизаторами» – они не пытаются выбрать идеальный вариант. Саймон называет таких людей, а их большинство, «достаточными». (Пару раз доводилось видеть перевод термина Саймона «satisfiсer» как «удовлетворитель». Мне он совсем не нравится. Возможно, «достаточный» подходит лучше.) Когда достаточный человек ищет решение, удовлетворяющее определенным критериям, он выбирает первое подходящее. Это очень похоже на то, что в Теории ограничений мы называем «достаточно хорошим решением».

Я считаю, что хотя люди в большинстве являются достаточными, когда они принимают решения от имени своей организации, они вынуждены демонстрировать, что активно ищут оптимальное решение. Но из-за присущей сложности и неопределенности им по-настоящему трудно находить оптимальные решения. В этой ситуации поиск оптимальных решений, рекомендуемый в «учебниках» других ученых, выглядит довольно безнадежным. Слишком многие из этих решений неправильны и приводят лишь к ухудшению ситуации.

Вот общая причина такого двойного поведения:

Менеджеры боятся последующей критики, которую они считают несправедливой, потому что она не учитывает условия, существовавшие в момент принятия решения.

Главный фактор страха – возможное влияние неопределенности. После того, как дело сделано, решение легко назвать «правильным» или «неправильным». Признание ошибки приводит к двум различным нежелательным явлениям:

1. Быть наказанным за «ошибку», в виде увольнения или отказа в повышении.
2. Перестать ощущать собственную полезность и признание, что имеет очень высокое значение для руководителей и профессионалов.

Страх руководителей перед несправедливой критикой заставляет их искать защиты двумя способами:

1. Быть излишне консервативными.
2. Следовать учебникам, если они существуют.

Однако некоторые руководители склонны поступать прямо противоположно – рисковать больше, чем они позволили бы себе лично. Эта тенденция проистекает из способа, которым некоторые крупные организации оплачивают работу руководителей высшего звена. Когда для того, чтобы получить бонусы, генеральный директор вынужден показать отличные результаты (в то время как обратное неверно), жадность может толкнуть его на чрезмерный риск. Разве этого хотят акционеры?

Серьезной ошибкой в «мотивации» человека, генерального директора или рядового продавца, является создание зависимости между финансовыми результатами и зарплатой человека. Деньги всегда являются необходимым, но далеко не достаточным условием, чтобы человек действовал в интересах организации.

Д-р Голдратт говорит, что организации требуют определенности в неопределенной ситуации. Игнорирование неопределенности заставляет людей поверить, что они могут оценить любое решение в соответствии с его фактическим результатом.

Если мы признаем существование значительной неопределенности, мы должны научиться оценивать решение, учитывая его возможные последствия – потенциальный ущерб и потенциальные выгоды.

И это только начало. Я утверждаю, что основная проблема большинства организаций заключается в неспособности управлять неопределенностью!

Не менее интересны комментарии под этой статьей Шрагенхайма. Друзья, приглашаю и вас к обсуждению!

Комментарии

Генри Ф. Камп

Вы написали: «Я утверждаю, что основная проблема большинства организаций заключается в неспособности управлять неопределенностью!». Но так ли это? Недавний полный анализ с помощью инструментов Мыслительных процессов компании одного из моих клиентов выявил, что их корневая проблема заключается в конфликте: «действовать эффективно» или «действовать результативно». (Effectively vs efficiently. В данном контексте эффективность, в отличие от результативности, имеет негативный смысл: повсеместное сокращение затрат, полная загрузка мощностей и т.д.) Возможно, мы сейчас говорим об одном и том же, но разными словами? Из-за неопределенности люди стремятся вести себя результативно? Они не знают, что делать, чтобы быть эффективными, и поэтому они начинают приводить в порядок ту или иную область, чтобы сделать ее лучше?

В глобальном смысле, единственный способ стать результативными – исключить потери, сократив операционные затраты (OE), которые производят меньше Прохода (T), в настоящее время и в будущем. Но каждый, кто в течение многих лет занимался этой задачей, скажет, что таких потерь осталось совсем не так много. На самом деле большинство существующих «потерь» являются защитными мощностями для ограничений. Так что их сокращение делает наши компании более беззащитными.

Я боюсь, что проблема заключается не в том, что менеджеры непредсказуемы, а том, что они поступают неправильно. Их способ добиться результативности – получить ее в качестве побочного продукта эффективности. Они считают, что могут это сделать. Я думаю, что они даже уверены в этом. И они ошибаются. Только просвещенный менеджер имеет роскошь беспокоиться о неопределенности.

Прокомментируйте это, пожалуйста.

Эли Шрагенхайм

Генри, как можно прийти к результативности, если пытаться загрузить все доступные мощности (эффективность!), считая это важным фактором? Ведь как только вы понимаете, что существует неопределенность, вы понимаете, что не можете позволить себе полностью загрузить все мощности.

Возьмем, к примеру, АЗС. Я полагаю, каждая колонка на ней является относительно дорогим ресурсом. Но эти колонки очень неэффективны. Так зачем АЗС иметь 6 колонок? Одной было бы достаточно.

Но в сфере услуг, вынужденной очень быстро обслуживать избалованных клиентов, которые не хотят ждать в очереди по 30 минут, есть осознание того, что неопределенность в потоке потенциальных клиентов заставляет их быть неэффективными.

Да, я утверждаю, что страх перед неопределенностью вызывает страх прослыть неэффективным. Простая убежденность, что я эффективен, потому что использую свои мощности наилучшим образом для организации, является основанием корневой проблемы.

И я не говорил, что менеджеры непредсказуемы. Жить в неопределенности и знать об этом означает уверенность, что вы не можете надежно предсказать результаты любого действия, которое предпринимаете. Менеджеры боятся, что как только результаты станут известны и окажутся не слишком хорошими, они будут обвинены в «ошибке».

Менеджеры могут ошибаться, но мы должны в полной мере понять причину ошибок, потому что многие из этих менеджеров не глупцы.

Андрей

Привет, Эли! Я надеюсь, что мой пост применим к вашей теме. Он о неопределенности.

При обучении на тренажере (производство по ТОС) я задаю провокационный вопрос:
«Почему менеджеры шизофреники?» (с целью разоблачить противоречивую двойственность между частной и деловой жизнью одного человека). Я задаю этот вопрос в увлекательной игровой форме, но в то же время со всей серьезностью, чтобы подкрепить результаты работы на тренажере в парадигме мира затрат.

Я согласен с вашим утверждением выше. Вот как это обычно происходит. Прежде чем мы перейдем к решению ТОС Барабан-буфер-канат, я задаю этот вопрос и получаю недоуменные взгляды.

Тогда я просто спрашиваю:
— У кого из вас есть собственный автомобиль? Почти каждый отвечает, что есть. — Если у вас есть автомобиль, вы возите с собой запасное колесо?

— Конечно, да.

— А зачем?

— Ну, — говорят они, — чтобы добраться до места назначения в случае прокола. Просто поставим запаску и поедем дальше к цели.

— Хорошо, какова цель запасного колеса?

— Защита! Страхование от прокола, … что является маскировкой для неопределенности!

— Значит, вы хотите добраться до дома. Беспокоит ли вас, что вы платите лишних 25% за кусок резины и при этом надеетесь, что вам никогда не придется его использовать?

— Нет, нисколько! Мы же знаем, что в один прекрасный день мы можем проколоть колесо, но не знаем, когда именно.

— Таким образом, вы не заботитесь о максимальной рентабельности инвестиций! Но вы допускаете и оплачиваете неопределенность. Потому что это ваша частная жизнь, а не работа.

Чтобы несколько сбить серьезность обсуждения (потому что мой вопрос не слишком серьезен) я спрашиваю:
— Ну ладно. Когда вы едете в своем автомобиле, вы обеспокоены тем, что у вас заняты не все места? Вы останавливаетесь и предлагаете подвезти пешеходов, чтобы увеличить рентабельность инвестиций в авто? Вы приглашаете своих соседей посмотреть ваш новый большой телевизор и заполнить все имеющиеся места на диване, чтобы увеличить рентабельность инвестиций и эффективность использования телевизионного оборудования? Меньше неопределенности – больше эффективности.

Ха-ха! Конечно, это смешно! Мы же не хотим выглядеть как клоуны. Так почему же мы так ведем себя на работе???

Это правда, что мы должны выжать все до последнего цента из наших инвестиций в труд и капитал. Чтобы быть эффективным и создать видимость эффективности даже в условиях неопределенности. Ведь нас оценивают по этим показателям. Разве это не правда? Чтобы справиться с неопределенностью, мы не принимаем в расчет любые случайности (вроде дополнительной платы за срочную доставку). Любая простаивающая машина или работник моментально загружается работой, или от них быстро избавляются. Плюс то, что мы теперь знаем из работы на тренажерах: все больше и больше запасов, дольше срок выполнения заказа, снижение прохода и больше стресса, все в тщетной попытке достижения цели. И почему? (Я пока не отвечаю на этот вопрос).

Таким образом, в частной жизни мы принимаем защиту (защитные мощности) для борьбы с неопределенностью, а в бизнесе мы обрезаем ее до самых костей? Неужели мы шизофреники? Один и тот же человек, с той же головой на плечах, но с разными и несовместимыми мыслями и шаблонами поведения в зависимости от среды, где он находится. Мир сошел с ума, мы сошли с ума! Вызовите скорую, эй, кто-нибудь!

Давайте вновь обретем здравомыслие… Бойскауты, аналогия цепи…

Кажется, это работает.

Эли Шрагенхайм

Андрей, ваши примеры отлично демонстрируют шизофрению менеджеров. Дело в том, что частное поведение является более эффективным, чем организационное. Ситуация еще более абсурдна: при сохранении тенденции ультра-консервативного подхода к принятию большинства решений, существует тенденция игнорировать буферы, когда они необходимы. Это вызвано той же боязнью несправедливой критики: если в итоге буфер не будет использован (простаивающие мощности так и остаются бездействующими), то люди отнесутся к ним как к потерям, а решение осудят как неправильное. Так, игнорирование неопределенности приводит нас к смешным политикам, которые делают нас очень уязвимыми.

Книга в подарок

Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишитесь на наш Telegram-канал и получите книгу в подарок!

Получить подарок

Лидер трансформации

Уникальный онлайн-курс для руководителей, желающих понять суть управления трансформацией бизнеса, осознанно принимать точные и прорывные решения, касающиеся развития предприятия в целом, без риска неудачного завершения и потери авторитета, получить навык руководства такими революционными изменениями. Выпускники курса получат диплом о профпереподготовке.

Тренеры: В.В. Вальчук, В.Е. Краснов. Старт: 5 августа 2024 (273 часа).

ПОДРОБНЕЕ

Читайте, где удобно

  Telegram

  VKontakte

Эли Шрагенхайм

Eli Schragenheim,
CEO of Elyakim Management Systems (1992) Ltd