Что доказывает «пилот»?

Автор: Генри Ф. Камп (Henry F. Camp)

Внедрение совершенно нового подхода к логистике и управлению запасами может быть пугающе сложной задачей. Наши клиенты, как правило, не могут предвидеть все последствия перехода своей цепи поставок от выталкивания к вытягиванию. Перед тем как окунуться с головой, мы сначала предлагаем с помощью пилотного проекта («пилота») проверить концепцию в небольшом масштабе. Пилот снижает риск из-за уменьшения возможных последствий и создает возможности для получения согласия клиента. В этой статье обсуждается, что можно ожидать от пилотного проекта по внедрению решения Теории ограничений (ТОС) для пополнения запасов. Мы постараемся ответить на вопрос в заголовке и еще на несколько: «Может ли пилот помочь мне экстраполировать преимущества по увеличению продаж, которые разумно ожидать от полного внедрения? Как выбрать правильный набор из наших продуктов для пилота? Как долго должен длиться пилот?».

Измерение увеличения продаж

Одна из главных причин, по которой нужно начинать с пилотного внедрения, это определение на сколько увеличатся продажи в результате полного внедрения решения для пополнения запасов. У нас есть такое эмпирическое правило: рост продаж, как правило, будет на порядок больше, чем измеренный дефицит. Например, если сегодня вы оцениваете дефицит в 3%, внедрение решения ТОС, как правило, увеличит продажи на 30%.

Пилот будет работать с подмножеством продуктов клиента. После того как мы будем управлять этой группой наименований (SKU) в течение разумного количества времени, мы просто сравним изменение продаж этих продуктов с остальными товарами, которые продолжают управляться по старинке.

Точно так же мы проследим за продуктами, которые продаются клиентам клиента. Предположим, продажи пилотных продуктов выросли в среднем на 19,1% за период тестирования, в то время как продажи остальной части продукции снизились на 4%. Поскольку разница между продуктами заключается только в способе пополнения, мы делаем вывод, что решение ТОС дает увеличение продаж примерно на 23,1%, по сравнению с традиционным подходом. График ниже показывает значение такого изменения для производителя, для которого доля сырья в продажах составляет 45%. Увеличение операционных затрат всего на 2% позволят при новом подходе изготовить на 23% больше продукта. Большая часть дополнительной продукции может быть изготовлена с помощью существующего персонала и оборудования. Наш пилот позволяет сделать вывод, что чистая прибыль должна увеличиться в 2,5 раза.

Таблица 1

Текущие Будущие
Продажи 100% 123%
Сырье 45% 55%
Операционные затраты 48% 50%
Чистая прибыль 7% 18%

Точно так же, если продуктом является сырье, мы измеряем его уровень доступности. Сколько времени пилотное сырье доступно для следующей стадии производственного процесса по сравнению с остальным сырьем? В большинстве случаев, разница будет гораздо меньше. Вторая измеряемая величина — продолжительность времени простоя для пилотных и остальных наименований. Помните, что потери в результате простоя производства из-за отсутствия сырья или компонентов огромны. Если даже часть завода останавливается, это может привести к потере продаж, пока сырье вновь не будет доступно.

В любом случае, если ситуация с пилотными продуктами становится лучше, мы можем предсказать результаты полного внедрения системы вытягивающего пополнения. Знание, что мы можем ожидать, позволяет разумно оценить преимущества, которые система приносит клиентам с точки зрения увеличения продаж или продуктивности. Клиенты, таким образом, получат хорошее понимание одной из выгод, которые они получают от внедрения системы пополнения TOC.

Какие продукты включить в пилот

Да, это интересный вопрос. Мы хотим выполнить успешный пилотный проект. Это наша цель. Для того, чтобы достичь цели, мы должны убедиться, что ошибки сведены к минимуму. Что свести количество ошибок к минимуму, мы должны выбрать продукты, которые легко реализовать. Потому что если продукты простые, вероятность ошибки меньше. Хорошо. Мы также должны показать, что система может справиться со всеми проблемами, которые она будет испытывать во время полного внедрения. Чтобы выполнить это условие, нам надо выбрать продукты, которые трудно реализовать. Мы ведь ничего не докажем, если не будем решать сложные проблемы. Ой, у нас возник конфликт. Необходимые условия противоположны. Давайте построим Тучу конфликта.

Еще рекомендуем:  Методы теории ограничений. Мыслительные процессы Голдратта

Туча пилотного проекта (tocpeople.com)Рис. 1

Мы верим в принцип ТOC, что каждой системе присуща внутренняя простота. Для определенности, мы не считаем, что конфликты — это норма. Конфликты не существуют в природе. Мы не позволим им существовать и в нашем бизнес-пространстве. Чтобы разорвать этот конфликт, мы сделаем такую инъекцию: решение ТОС для пополнения настолько хорошо протестировано и контролируемо, что любой его элемент может быть обработан без ошибок. Поэтому, даже если мы выберем сложные продукты, риск для клиента гораздо меньше, чем даже продолжить использовать их нынешний подход. Еще до того, как мы доберемся до точки запуска пилота, клиент соглашается, что есть проблемы и нежелательные эффекты в его бизнесе. Пилот — первый шаг к улучшению мира клиента.

Теперь за дело. Мы можем и должны выбрать сложные продукты. Но даже когда мы сделаем это, мы по-прежнему должны помнить об обеих потребностях. Однако, при условии, что некоторые из продуктов достаточно сложные, чтобы мы могли доказать, что подход TOC может справиться с чем угодно, мы должны также выбрать продукты полегче. Если какие-либо простые или сложные продукты исключаются из тестовой группы, возможно, и не без оснований, клиент будет утверждать, что ассортимент их продукции слишком отличается от тестовой группы, что не позволит провести корреляцию. Тестовый набор продуктов должен быть достаточно большим, чтобы гарантировать, что примеры большей части продуктов клиента представлены в рамках пилота.

Длительность пилота

Не важно, что пилот выжимает всю выгоду из включенных продуктов. 5 фокусирующих шагов ТОС и анализ Парето используются в качестве основных инструментов. Они гарантируют, что наиболее значительные результаты станут видны быстро. Шесть-восемь недель — среднее время пополнения, его достаточно, чтобы увидеть, как идет пилот. Добавьте еще три недели обучения, распределенные по всему пилоту, чтобы получить
согласие на полное внедрение. И если продукты обычно пополняется со склада завода или поставщика в течение 10 дней, три месяца — хороший срок для пилота. Добавьте больше времени, если уверенность в будущем очень важна. В любом случае, не вставайте на путь полного внедрения без четких результатов пилотного проекта.

Пилот = Доказательство

Пилот имеет три цели. Во-первых, доказать противникам, что решение ТОС для пополнения позволяет:

  • увеличить продажи / продуктивность,
  • уменьшить время отклика на заказы клиентов / заводов с меньшими запасами,
  • снизить операционные расходы,
  • повысить надежность в долгосрочной перспективе,
  • облегчить работу,
  • снизить риски,
  • получить быстрые результаты.

Во-вторых, хороший пилот приводит к согласию по вопросу полного внедрения. И в-третьих, он устанавливает связь между усилиями клиента и преимуществами новой методология. Так что клиент всегда знает возврат своих инвестиций от использования вытягивающего подхода ТОС.

Генри Ф. Камп
Founder and CEO of IDEA, llc.

8 комментариев “Что доказывает «пилот»?

  1. Андрей

    Смутило отношение к конфликту. Почему конфликт нельзя считать нормой? Посмотрите Адизеса, он считает конфликт нормой. И это весьма логичное заключение, построенное на разнообразии.

      Цитировать  Ответить

    1. Владимир Речкалов
      Владимир Речкалов

      А как можно считать конфликт нормой? Легко рассуждать в теории о некоем гипотетическом предприятии Адизеса… А лучше представьте, что у вас дома постоянный конфликт с супругой. Это нормально? Долго ли вы сможете существовать в такой ситуации? Я думаю нет.
      То же самое и на предприятии. Раз конфликт имеется, нармально работать невозможно. Его нужно и можно устранить. ТОС считает, что причина конфликта в ошибочных исходных посылках. Поэтому если найти их, можно найти и взаимовыгодное решение конфликта.

        Цитировать  Ответить

      1. Андрей

        Теория Ограничений основана на трех глобальных исходных
        посылках:
        1. Все в системе связано причинно-следственными
        связями, за счет чего возможно выявить корневую
        проблему;
        2. Существующие конфликты в системах разрешаемы
        взаимовыгодными решениями;
        из книги Е.Федурко и О.Коуэна.
        В связи с этим, я думаю, что выражение автора статьи и том, что, цитирую: «Конфликты не существуют в природе», по меньшей мере вводит в заблуждение.

          Цитировать  Ответить

        1. Владимир Речкалов
          Владимир Речкалов

          Я думаю, «в природе» у автора надо понимать буквально — там, где нет влияния человека, т.е. конфликты — «изобретение» людей. Поэтому в производственных системах они существовать конечно же могут, но должны разрешаться, а не сохраняться годами.

            Цитировать  Ответить

          1. Андрей

            конфликтов в природе (флора и фауна) еще больше, чем мы можем себе представить. там идет прямая борьба за выживание: дикая природа. Стая шакалов всегда вступит в конфликт со львами за кусок мяса, иначе они погибнут от голода! Поэтому либо автор ошибся, либо перевод не точный.

              Цитировать  Ответить

  2. Виктор Вальчук

    Спор этот происходит из разного понимания термина «конфликт». Мы здесь исходим из того понимания, которое принято в ТОС. А в ТОС мы говорим о нашем понимании того, что происходит в действительности. В этом понимании мы отталкиваемся от мысли Ньютона о природе: «Природа удивительно проста и гармонична сама с собой». «Гармонична» — значит в природе нет конфликта. То есть имеются закономерности, описывающие ход вещей. Гибель шакала от лапы льва в результате противодействия, борьбы не является в этом смысле конфликтом, это естественный ход вещей. Конфликтом было бы, если бы мы ожидали, что стая шакалов всегда одолеет льва, а происходило бы наоборот. Тогда мы стали бы искать закономерность, причину, по которой это происходит. При этом мы бы были уверены, что такая закономерность все равно существует, и мы ее найдем. То есть мы бы исходили из того, что в природе все закономерно и конфликта нет.

    Но организация не может существовать без человека, в голове которого могут существовать неверные представления о ее работе, а потому он вносит в нее конфликт, который является источником нежелательных явлений. Такие конфликты мы должны находить и избавляться от них, внося в нашу организацию гармонию. Точно также, как кто-то до нас внес гармонию в природу…

      Цитировать  Ответить

Давайте обсудим...

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *