Lean учет — решающий фактор для устойчивого развития

Мишель Нэш-ХоффАвтор: Мишель Нэш-Хофф (Michele Nash-Hoff)

Источник: IndustryWeek

После участия осенью прошлого года в Саммите по Lean учету, я заинтересовалась более подробной информацией о преимуществах Lean учета, и почему так мало компаний используют его. Несмотря на участие в различных семинарах по Lean Six Sigma в течение восьми лет, я никогда не слышала докладов о Lean учете. Я понятия не имела, как он связан с деятельностью компании, пока не решила получить желтый пояс в Lean Six Sigma Institute. Во время обучения нам был представлен кейс об одной местной компании, Apollo Sprayers, которая внедрила Lean учет и получила впечатляющие выгоды. И тогда я решила взять интервью у Луиса Соконини (Luis Socconini), основателя и директора Lean Six Sigma Institute, чтобы узнать больше о преимуществах Lean учета. Вот основные моменты интервью.

Когда и где вы узнали о Lean учете?

Л.С.: «Я узнал об основах Lean учета, когда получил сертификат по учету Прохода непосредственно у доктора Эли Голдратта еще в 1998 году. Я нашел очень интересной возможность рассчитать реальные затраты (у автора – real cost). Проход позволяет рассчитать прибыль за единицу времени, но не учитывает качество, только скорость [зарабатывания денег].

В 2005 году я получил Сертификат о профессиональной подготовке по Lean учету в Monterrey Tech в Монтеррее (Мексика). Lean учет является следующим шагом учета Прохода, поскольку он добавляет операционные (у автора – конверсионные) затраты к расчету прибыли на единицу [продукции]. После внедрения Lean учета в более чем 35 компаниях, я узнал, что одна из самых важных задач — узнать реальные затраты на каждый отдельный продукт или услугу».

Когда вы начали обучать или использовать Lean учет в работе с клиентами?

Л.С.: «Я начал в 2005 году в большой текстильной компании с широкой номенклатурой производства, когда одни продукты выпускались большими, а другие малыми объемами. Они использовали нормативную себестоимость (стандарткост), что затрудняло понимание реальных расходов и, в результате, потеряли много денег на нескольких контрактах. Мы нашли причину. Проблема была в системе расчета затрат, где нормативная себестоимость давала совершенно неверный результат.

Я также преподавал Теорию ограничений в Monterrey Tech в течение семи лет, в т.ч. и основы Lean учета. Моя компания в настоящее время имеет соглашения с 26 университетами и ведет этот курс в Мексике, Боливии, Колумбии, Эквадоре, Коста-Рике, Перу и Испании, а также Юго-Западном колледже в Чула-Виста (Калифорния, США)».

Как вы считаете, Lean учет изменился с тех пор, как вы начали его использовать?

Л.С.: «Это я изменил свое восприятие Lean учета. Сначала я считал его действительно сложной системой, трудной для понимания и объяснения. Теперь я считаю Lean учет очень простой методологией, позволяющей легко вычислить реальные затраты каждую неделю, каждый день и даже каждый час. Это позволяет всем, кто управляет потоком создания ценности, принимать более обоснованные решения в любой момент времени и понимать, теряют они или зарабатывают».

Что компания должна начать измерять для внедрения Lean учета?

Л.С.: «Во-первых, они должны признать Lean учет в качестве одной из важнейших стратегий для бизнеса. Во-вторых, они должны внедрить еженедельный расчет своей «таблицы результатов», которая является инструментом для оценки финансовых результатов. В-третьих, используя таблицу, они будут в состоянии вычислить прямые переменные затраты на продукцию (материалы) и операционные затраты (все остальные расходы: электроэнергия, заработная плата, коммунальные услуги, аренда…, т.е. все, кроме материалов или прямых переменных затрат). Зная операционные затраты за час, любая компания любого размера из любой отрасли будет в состоянии вычислять реальные затраты каждый день, независимо от производственного микса или сложности. Реальные затраты равны операционным затратам на единицу + стоимость материалов».

Каковы преимущества использования Lean учета по сравнению с учетом затрат?

Л.С.: «Компания имеет возможность узнать, каковы реальные затраты. И тогда они действительно знают, когда компания зарабатывает или теряет деньги в режиме реального времени. Они способны определить правильные цены на свою продукцию или услуги, решить, какие продукты или услуги приносят прибыль, а какие из них убыточны. Компании могут заключать более выгодные сделки и быть в состоянии определить целевые затраты и постоянно сравнивать их с реальными затратами, что служит двигателем Кайдзен».

Успешная трансформация к Lean учету

Соконини рассказал мне историю успеха компании, которая успешно перешла от учета затрат к Lean учету, но не разрешил раскрыть ни название компании, ни фирменные наименования продуктов.

Эта фармацевтическая компания находится в Мексике. Она также производит пластиковые формованные детали, используемые для упаковки своих продуктов. В ней трудятся 1495 сотрудников. Компания увеличивала продажи на 20-40% каждый год, и ассортимент продукции также постоянно рос. Их запасов хватило бы на 6 месяцев продаж (на сумму более $ 900 млн.), и они еще увеличивались с каждым годом, по крайней мере, на 50%. Тем не менее, их прибыль не увеличивалась с такой же скоростью, как продажи. Они часто не имели в наличии то, что нужно заказчику, а их срок выполнения заказа составлял три недели. Производительность на одного работника составляла $ 1560.

Еще рекомендуем:  Управление предприятием по финансовым показателям ТОС

Консультанты из Lean Six Sigma института включили всех бухгалтеров в обучение по Lean учету и провели семинар по учету. Таким образом, все бухгалтеры компании участвовали в переходе к Lean учету. Вот наиболее важные изменения этого перехода.

Внедрение инструментов Lean управления:

  • Разработан стратегический план на одной странице (Хосин Канри — Hoshin Kanri) и распространены стратегии для всех сотрудников.
  • Разработана новая структура на основе потоков создания ценности.
  • Изменена схема планировки завода на основе потоков создания ценности.
  • Разработана таблица показателей и бизнес-модели для каждого из потоков создания ценности.
  • Разработана система развития персонала и программа вознаграждений.

Внедрение базовых инструментов:

  • Внедрено 5S повсюду.
  • Внедрено визуальное управление с помощью ежечасно обновляемых досок для каждой производственной ячейки, логистики, доставки и получения заказов.
  • Стандартизация: разработаны рабочие инструкции для критически важных рабочих мест.

Внедрение инструментов улучшения:

  • Внедрены производственные ячейки и Канбан, чтобы сократить срок поставки с 3 недель до 4 дней.
  • Внедрена быстрая переналадка (SMED), чтобы ускорить переналадку с 6,5 часов до 45 минут.
  • Внедрено Всеобщее производственное обслуживание (TPS) с целью повышения доступности товара с 60% до 85%.
  • Внедрены системы защиты от ошибок (Пока-екэ — Poka-yoke) для улучшения качества.

Внедрение инструментов Lean учета:

  • Внедрен Lean бюджет для ликвидации задержки в процессе принятия решений и отслеживания реального спроса каждый месяц.
  • Внедрена стратегия последовательных ежемесячных совещаний для оценки прогресса и возврата инвестиций по проектам.
  • Внедрены финансовые таблицы для расчета реальных затрат и прибыли в минуту для критически важных продуктов (согласно правилу 80-20).
  • Внедрены целевые затраты на обучение команд непрерывным улучшениям через разработку кайдзен событий.
  • Переработаны формы счетов для сокращения ошибок в платежах со стороны клиентов и возможности получать счета непосредственно из системы компании.
  • Сокращено число центров затрат (подразделений, в которых ведется учет). Теперь учет ведется только в местах создания потока ценности (в общей сложности 11 центров).

Общие результаты за первые 18 месяцев:

  • Срок выполнения заказов был сокращен с 3 недель до 5 дней.
  • Для каждого потока ценности был назначен отдельный бухгалтер, обязанный отслеживать финансовые результаты.
  • Расчет реальных затрат в настоящее время возможен, и затраты на производственную линию или производственный модуль рассчитываются в конце каждой смены.
  • Запасы были снижены с 6 до 1,5 месяцев, экономия составила более $ 600 млн.
  • Сокращено число сотрудников с 1500 до 999. Только 14 были уволены, остальные были переведены на другие заводы группы. Набор новых работников был приостановлен (текучесть 12%).
  • Снижение затрат составило в среднем около 18% за единицу.
  • Стало возможно определить, какие продукты были действительно выгодны, а какие всегда были убыточны.
  • Дебиторская задолженность была снижена вдвое: с 4,5% до 2,3% от общей выручки.
  • Производительность на одного работника увеличилась с $ 1560 до более чем $ 2750 (почти в два раза).

Бухгалтеры — ключевые люди для Lean преобразований

Что касается будущего Lean учета через 5 и 10 лет, Соконини считает, что только компании, использующие Lean учет, смогут действительно понять цифры в своем балансе и, следовательно, остаться на рынке. Он добавил, что в течение следующих пяти лет топ-менеджеры внедрят Lean учет во всех учетных процессах — Lean бюджетирование (S&OP — планирование производства и сбыта) и трансформируют свои финансовые процессы дебиторской задолженности, кредиторской задолженности, заработной платы, финансовой отчетности, оценки запасов и т.д.

Я завершила интервью вопросом:
«Почему, по вашему мнению, компании так медленно переходят от традиционного учета затрат к Lean учету?».

Л.С.: «Есть две основные причины. Во-первых, бухгалтеры обычно не участвуют в обучении или внедрении Lean – бережливого производства. Они лишь проверяют результаты с помощью традиционных расчетов. Lean учет — не то, чему традиционно обучают бухгалтеров в колледжах и университетах. Поэтому бухгалтеры не понимают, что Lean Six Sigma является философией, и они не применяют принципы и инструменты Lean Six Sigma в своих процессах.

Вторая возможная причина: бухгалтеры боятся, что Lean учет не соответствует утвержденным практикам учета. На самом деле, он не влияет на порядок расчета и уплаты налогов.

Я очень оптимистично смотрю в будущее. В ближайшее время бухгалтеры станут одними из самых важных профессионалов, создающих реальные изменения, если они поймут и примут Lean трансформацию как системный подход и будут обучены и задействованы в преобразовании компании».

Я тоже считаю, что для бухгалтеров очень важно обучаться Lean учету и участвовать в преобразовании компании, чтобы компании стала более конкурентной на рынке.

Владимир Речкалов
Редактор сайта TOCPEOPLE.COM
Пишите мне по всем вопросам, связанным с информацией и работой сайта
Обучение по Теории ограничений

2 комментариев “Lean учет — решающий фактор для устойчивого развития

  1. Виктор Вальчук

    Мы решили перевести эту статью, не смотря на то, что она не относится напрямую к теории ограничений. Она относится к Лин учету. Но вот что интересно: специалист по Лин учету, Луис Соконини признается, что «Я узнал об основах Lean учета, когда получил сертификат по учету Прохода непосредственно у доктора Эли Голдратта еще в 1998 году”. Это говорит о том, что Соконини считает учет ТОС основой учета Лин. Для меня это показалось очень интересно.

    Но увидев статью после перевода, я обнаружил сюрприз.

    Оказывается, “Lean учет является следующим шагом учета Прохода, поскольку он добавляет операционные (у автора – конверсионные) затраты к расчету прибыли на единицу [продукции]”.
    Действительно, ТОС вообще не использует такой показатель, как “прибыль на единицу продукции”. Причем сознательно не использует. Неуспех обычных методов учета как раз и состоит в том, что операционные затраты разносятся на выпускаемую продукцию.
    Подтверждение – далее в статье:
    “Зная операционные затраты за час, любая компания любого размера из любой отрасли будет в состоянии вычислять реальные затраты каждый день, независимо от производственного микса или сложности. Реальные затраты равны операционным затратам на единицу + стоимость материалов».
    Ну вот. Что называется, “приплыли”. Операционные затраты разнесены на выпускаемую продукцию. Теперь у нас естественным образом появляется и прибыль на единицу продукции. Ведь как – то неуютно себя чувствовать, когда нет себестоимости и прибыли продукции. Ну а поскольку разнесение операционных затрат опять искусственное, ничего хорошего из этого не выйдет.
    Для тех, кто сомневается – вернитесь к задаче Голдратта https://www.tocpeople.com/2014/03/reshenie-zadachi-goldratta/#comment-5978 и примените к ней предлагаемый Соконини подход при определении выгодного продукта. Правильного решения вы не получите.
    Так есть ли он на самом деле, Лин учет?

      Цитировать  Ответить

Давайте обсудим...

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *