Розничные продажи: избавление от дефицита и излишков

Автор: Рудольф Буркхард (Rudi Burkhard)

Избыточные запасы всегда были проблемой для ритейлеров и их поставщиков. Никто не знает, как точно предсказать, что и сколько потребитель купит в следующем сезоне. Если бы мы умели делать точные прогнозы, тогда ни у кого не было сезонных скидок в конце или магазинов распродаж (аутлетов) при фабриках. Излишки — сегодня факт практически для любого дистрибьютора или ритейлера. Сколько из закупленного сезонного товара ритейлеры должны будут распродать со скидками 30-50%?

Хорошо бы иметь всего 10% запасов, которые должны быть распроданы со скидками!

Чтобы добиться этого, ритейлер не должен покупать то, что клиент не собирается покупать. Почему мы не можем сделать этого? На складах всегда существует дефицит некоторых продуктов, так что дальнейшие сокращение запасов не поможет нам уменьшить проблему дисконтирования. Ритейлеры не знают точных убытков от дефицита. Быстрая распродажа продуктов — и они празднуют «большой успех»! Но ритейлеры не считают упущенные продажи. Если продукт распродается через 2 месяца после окончания 6-месячного сезона, сколько еще этого продукта ритейлер мог продать в сезон? Он, возможно, продал бы вдвое, втрое или еще больше? Каковы потери от упущенных продаж? Помните, прибыль от каждой упущенной продажи отсутствует в годовом балансе ритейлера!

Было бы хорошо никогда не упускать продажи, или по крайней мере сократить упущенные продажи наполовину!

Давайте создадим простую модель. Ритейлер купил 20 продуктов в начале сезона сразу на весь сезон. Он не знал, каким будет спрос на каждый продукт. Поэтому он купил по 100 тысяч штук каждого. По стечению обстоятельств, 6 продуктов оказывались «собаками» – только 30% объема продано по полной цене. Еще с 8-ю продуктами все в порядке — 78% продано по полной цене. Оставшиеся 6 продуктов («звезд») распроданы всего за 2,5 месяца. Можно предположить, что ритейлер мог бы продать больше на 140 тысяч штук каждого из этих продуктов (но он имел их только по 100 тысяч).

Моделирование ситуации приводит к кривым продаж, показанным на следующей диаграмме. У каждого ритейлера график будет варьироваться в зависимости от его возможностей пополнить продукты в течение сезона и популярности его продуктов. В моей диаграмме КРАСНЫЕ линии снижаются более или менее постоянно, поскольку популярные продукты исчезают с полок. Они начинают исчезать на 9-й неделе (могут быть некоторые остаточные продажи). Затем исчезают все популярные продукты. И тогда остаются только те продукты, которые нужно будет распродавать со скидками в конце сезона! Чем больше разрыв, тем больше потери от упущенных продаж и больше потенциал для роста, если ритейлер сможет устранить или уменьшить дефицит. По крайней мере, на моем рисунке потенциал огромен. Давайте посмотрим, насколько.

Розничные продажи: избавление от дефицита и излишков

Рис. 1

В целом ритейлер должен был сделать скидку в размере 30% (в нашем примере). На этом он потерял продажи 840 тысяч единиц популярных товаров (6 * 140 тыс.) по полной цене! Что это означает? Таблица ниже демонстрирует эти упущенные продажи (объем распродаж не уменьшился). В таблице я предполагал, что скидка в размере 30% – среднее значение. В действительности это число будет между 100% (продукт не продан) и скидкой в 10% или 20%. Поиграйте с цифрами — установите сами среднюю скидку, которая вам нравится.

Ед. измерения План продаж 70% продано по полной цене 30% продано со скидкой* Общие реальные продажи Упущенные продажи Что могло быть
Объем продаж тыс. шт. 2000 1400 600 2000 840 2840
Цена $ за 1 шт. 10,0 10,0 6,0 8,8 10,0 9,15
Доход от продаж $ 20000 14000 3600 17600 8400 26000
Переменные затраты $ 9000 6300 2700 9000 3780 12780
Маржинальная прибыль $ 11000 7700 900 8600 4620 13220
% 55% 55% 25% 49% 55% 51%
Постоянные затраты $ 7900 7900 7900
Прибыль $ 3100 700 4620 5320
% 16% 4% 55% 20%
* Средняя скидка для 40% всех дисконтированных товаров

Рис. 2

840 тысяч — также просто предположение. В моей модели я предполагал, что самые ходовые товары настолько популярны, что магазины, возможно, продали бы их в 2,4 раза больше. В действительности, эта цифра сильно меняется от ритейлера к ритейлеру и от сезона к сезону.

Потери от упущенных продаж могут быть и обычно бывают огромны. Если бы мы могли просто сократить потери наполовину, наша чистая прибыль составила бы почти 15%.

Потери поставщика нашего ритейлера в этом примере — $ 3780 тыс. Если затраты поставщика на материалы составляют 50%, тогда он потерял почти $ 1,9 млн прибыли. Вот если бы существовал такой поставщик, который помогал бы своим ритейлерам избегать излишков и дефицита, смог бы он привлечь большую часть ритейлеров?

Может, поставщикам стоило бы инвестировать немного денег, чтобы получить часть упущенных продаж ритейлеров сегодня?

Ретейлеры могут довольно легко обнаружить дефицит. Нужно просто переписать и отслеживать все продукты, отсутствующие на полках магазинов. Не важно, делают ли они только одну или несколько закупок в течение сезона. Если они знают, сколько и каких продуктов распродано, это достаточно хорошая индикация упущенных продаж. (Анализ не может показать нам, как влияет продвижение непопулярных продуктов на продажи (или потенциальные продажи) действительно популярных продуктов.) Если анализ показывает продукты, быстро исчезающие из запасов и статистики продаж в разгар сезона, то мы, вероятно, упускаем продажи.

Еще рекомендуем:  Управление запасами в условиях сезонных колебаний спроса

Этот пример хорошо описывает модных или тому подобных ритейлеров. Однако, другие ритейлеры, которые тоже пополняют запасы на своих складах, могут легко сделать тот же анализ и увидеть, есть ли у них те же проблемы. Картина будет выглядеть по-другому, но есть хороший шанс увидеть (значительные) упущенные из-за дефицита продажи.

У ритейлеров очевидно есть проблема, но как они могут решить ее? Поставщики требуют закупать у них огромные партии, чтобы попытаться компенсировать низкие цены, которые требуют от них ритейлеры. Ритейлеры требуют низкие цены, чтобы компенсировать убытки от излишков запасов и сезонных скидок, которые они должны делать. Решение, кажется, очевидным: отказаться от больших партий, платить немного больше и получать регулярные пополнения на основе реальных продаж. Предотвращение упущенных продаж так ценно, что некоторые дополнительные расходы на товар окупятся.

Дефицит

Этот подход также уменьшит дисконтирование. Так как продукты пополняются согласно реальным продажам, их не будет много оставаться для распродаж. Вдобавок ко всему, специальные предложения для продвижения неликвидов будут значительно уменьшены. Отмена распродаж неликвидов также устранит их влияние на популярные продукты. (Специальные предложения занимают лучшее место на полках — где должны быть популярные продукты).

Клиенты узнают, что у некоторых ритейлеров всегда есть хорошие (желанные) товары на складе. Разве это не будет иметь сильное положительное влияние на покупательский трафик и не увеличит продажи ритейлеров еще больше?

Необходимая стратегия: популярные продукты всегда находятся на полках в течение сезона, неликвиды исчезают с полок еще в начале сезона.

Продукты должны регулярно пополняться согласно реальных продаж (потребления). Использование реальных продаж для регулирования производства (и запасов во всей цепи поставок) приводит к почти 100%-й доступности запасов. Это позволяет поддерживать продажи популярных товаров и сокращать запасы и дисконтирование неликвидов. Мы знаем, что это может работать! Единственное препятствие для ритейлера — общепринятая отраслевая практика.

Укоренившаяся практика: заказать огромные партии товара на весь сезон и надеяться, что прогноз был точен. Причины этой практики происходят от обещания более низких цен за большие партии — производственные предприятия не видят затраты на дисконтирование и дефицит. Производственные предприятия со своим упором на себестоимость и отрывом от реального рынка видят только спрос (и требования низкой цены) от своих клиентов. Их ответ — большие партии для уменьшения себестоимости (переналадка производственного оборудования с одного продукта на другой — лишние затраты и время). Постоянные затраты не изменятся из-за нескольких дополнительных переналадок. Будут некоторые дополнительные затраты на отходы материалов из-за более частых переналадок.

Производственные предприятия должны загрузить свои мощности. Большая партия прямо сейчас для них лучше, чем много обещанных меньших партий через некоторое время в будущем, если продажи пойдут хорошо. Лучше синица в руках, чем журавль в небе!

Производственные предприятия не понимают, что большая часть их продукции не нужна прямо сейчас. Много продуктов, которые они производят, сделано впустую: дисконтировано или даже выброшено. Меньшие партии оставляют доступные мощности, что позволяет обслужить других клиентов в начале сезона. Меньшие партии приводят к повторным заказам в течение сезона, что сохраняет загрузку производства высокой и более стабильной. Меньшие партии более прибыльны также и для производителей, даже если они не выставят более высокие цены для своих клиентов. Мощности используются очень эффективно в течение всего года вместо больших пиков перед началом торгового сезона.

У частого пополнения в течение сезона есть преимущества для всех: ритейлера, производителя, цепи поставок, клиентов и всей среды.

Распродажи в конце сезона все еще желательны, но как инструмент сегментации рынка, а не избавления от излишних запасов. В это время мы хотим привлечь людей, которые не могут заплатить более высокую цену, но другим продуктом. Распродажи не должны заставлять потребителей откладывать свои покупки (по полной цене), чтобы получить более низкую цену. И они не должны влиять на продажи следующего сезона также. Мы действительно хотим привлечь только тех клиентов, которые не могут купить товар по полной цене.

Современные ERP-системы и средства связи позволяют все это. Сегодня производитель может знать остатки товара на складах своих клиентов во всем мире, независимо от того, что они продали вчера. Это знание является первым шагом. С этой информацией производитель может знать точно, сколько произвести каждого продукта из множества популярных продуктов и не производить ничего из неликвидов. Немного сложнее будет управлять всеми запасами правильно: управлять местом на полках ритейлера и постепенным сокращением запасов к концу сезона.

Большого дефицита можно избежать. Сокращение дефицита всего наполовину уже очень выгодно. Так сделайте это!

Руди Буркхард
(Rudi Burkhard)
Business Development Director, VISTEM GmbH & Co.

Что еще почитать?

2 комментариев “Розничные продажи: избавление от дефицита и излишков

  1. Вася

    Все это было бы прекрасно, если бы:
    1. Цепочка состояла из трех звеньев. Производитель — ритейлер — потребитель. Но в реальности она выглядит несколько длиннее. Производитель- … — производитель — ритейлер — потребитель. И в этих «…» может стоять очень много промежуточных производителей. К тому же, эта цепочка не линейная, а представляет собой разветвленное дерево. Возьмем хотя бы производство такого сезонного товара, как одежда. Фирма по пошиву одежды задолго до начала сезона разрабатывает довольно большое количество моделей и закупает для их производства различные ткани различных расцветок и фурнитуру. Допустим, все поставщики этой фирмы люди продвинутые (заметим, что их уже! несколько!) и готовы продать небольшое количество всего этого добра, так сказать на пробу, по вполне низкой цене. Допустим, как и в вышенаписанной статье, из 20 моделей одежды «выстрелили» шесть. Правда, для того, чтобы определить, что именно лучше всего продается, нужно время. Это не один день, и даже не одна неделя. И вот отдел закупок этой швейной фирмы просит своих поставщиков продать им именно такие ткани, именно таких расцветок, именно с такой фурнитурой, и именно в том количестве, которое им необходимо. Но у этих производителей ткани и фурнитуры, может быть сотни таких заказчиков из разных регионов, и каждый из них требует то, что им необходимо. И это могут быть совершенно разные требования. Но фирмы, производители ткани и фурнитуры, тоже купили минимальные партии сырья у своих поставщиков, т.к. не знали, какое именно сырье будет пользоваться наибольшим спросом. И пошло-поехало. Таким образом, мы не уменьшим дефицит и не избавимся от производства невостребованного товара, а вообще ничего не произведем и ничего не продадим.
    2. Даже если принять возможность существования простой цепи производитель — ритейлер — покупатель, то наш производитель должен обладать какими-то сверхъестественными способностями, превращать невостребованное сырье в то, которое пользуется спросом и иметь это сырье точно в необходимом количестве.
    3. Спрос, даже во время сезона, может испытывать резкие скачки, зависящие от множества факторов (в той же самой одежде, ходовые и неходовые модели могут меняться местами, в зависимости, скажем, от погоды, моды, курса валюты и пр.).
    В теории все, к сожалению, гораздо проще, чем на практике.

      Цитировать  Ответить

  2. Отличный подход для тех ретейлеров, которые еще не сообразили, как кризис может подтолкнуть к оптимальным решениям «цепочек продаж», которые не были очевидны на высоком розничном спросе. Вот- только на практике договориться о новом подходе с производителями и поставщиками очень непросто, «благодаря» их работе по принципу»Бери больше, кидай дальше!». Требуется изменение парадигмы, а откуда взяться, если она (эта самая парадигма) вступает в конфликт с многолетним опытом работы и дипломом по менеджменту 20-летней «свежести»?

      Цитировать  Ответить

Давайте обсудим...

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *