Надежность поставщика – или ее отсутствие

Автор: Генри Камп (Henry F. Camp)

Эта статья обращается к проблемам, вызванным нарушением сроков поставки поставщиками в различных типах компаний. Также рассматривается эффект естественных ответных реакций этих компаний и их последствия. Как только нежелательные эффекты будут выявлены, было бы жестоко не предложить некоторые способы непрерывного улучшения ситуации.

Каждая компания, которая имеет дело с физическими продуктами, должна управлять последствиями ненадежности поставщика. Задержанные поставки могут остановить производство, досрочные поставки могут привести к израсходованию запасов прежде, чем прибудет следующая отгрузка. И у вас возникают ссоры с поставщиком и дополнительные расходы на ускоренную доставку. В розничной продаже ненадежность может означать отсутствие товара в наличии, что в худшем случае, может привести вас к потере клиентов. Эта проблема существует для производителей, дистрибьюторов, крупных и маленьких фирм, которые занимаются бизнесом внутри страны или на международном уровне.

Надежность поставщика (tocpeople.com)

Естественная реакция на задержку поставок состоит в том, чтобы поддерживать больший объем запасов. Но насколько большой запас безопасности вы можете себе позволить? На многих конкурентоспособных рынках поддержание больших запасов требует такого большого объема инвестиций, что их возврат слишком низкий, чтобы иметь смысл. Если это кажется вам знакомым, вы боретесь против бесконечного конфликта: увеличение запасов для защиты продаж против сокращения запасов для обеспечения финансовых ожиданий вашего бизнеса. Конфликт часто усиливается из-за непостоянного спроса и слишком долгого времени пополнения.

Вы, вероятно, заметили, что конфликт «продажи против инвестиций» происходит для различных действий в разное время. Как движение маятника, сначала компания избирает приоритетом продажи и покупает груды запасов, чтобы поддержать рост продаж. Затем накапливаются излишки, просроченные товары, приходится делать скидки – переполняющиеся склады и текущие затраты выводят на повестку дня финансовые ограничения. У этого компромисса есть серьезное воздействие на ваш бизнес. Если вы не найдете постоянного решения, вы никогда не получите опыта улучшения компании. Ваша единственная система взглядов повреждена.

Так что еще вы можете сделать? Вы могли бы добавить новых поставщиков, вынудить их конкурировать между собой и даже заменить их. Но тогда у вас появится проблема выбора дополнительных или замены прежних поставщиков, удовлетворяющих вашим требованиям. Вероятно, вы уже выбрали лучшего поставщика. Если вы увольняете старого и нанимаете нового, можете ли вы ожидать лучшей работы? Относительно качества нового закупаемого продукта, вы столкнетесь с необходимостью убедить ваших производственников (если это сырье или материалы) или ваших клиентов (если это готовые изделия), что новый продукт так же хорош и может предоставить те же самые результаты. Убеждать – усилие дорогое, неблагодарное и трудоемкое; и часто в результате оказывается, что новый поставщик столь же ненадежен или еще хуже.

Все, что мы обсудили, обычно не приводит к улучшениям. Все же, это слишком похоже на безумие: принимать одни и те же меры раз за разом и каждый раз ожидать отличного результата. Большинство компаний топчется на одном месте и не делает успехов. Для того, чтобы избежать бесцельной жизни и, наконец, сделать реальные успехи, требуется другой подход.

Мы хотим долгосрочных улучшений, которые требуют взаимовыгодного решения для вас и вашего поставщика. Решение должно привести к более низкому уровню запасов для вас наряду с намного лучшей доступностью для клиентов. В то же время, если мы действительно хотим есть свой хлеб с маслом, доходы должны превышать затраты. Если мы сможем достигнуть всего этого, доходность улучшится из-за увеличенных продаж (в ответ на лучшую доступность), так же как снижение затрат на обслуживание склада и закупку товара будут способствовать улучшению возврата инвестиций.

Еще рекомендуем:  Входящий маркетинг – не панацея

Вот некоторые меры, которые вы можете принять самостоятельно:

1. Во-первых, работайте со своими поставщиками, чтобы установить цены на основании вашего ежегодного объема закупках, а не размера единичного заказа. Теперь, когда у вас больше не будет стимула делать крупные заказы, вы сможете чаще делать меньшие заказы. Этот шаг улучшит доступность вашего товара и снизит ваши запасы.

2. Для каждого SKU, который вы покупаете, и для каждого местоположения, где вы его храните, определите максимально возможное, как вы ожидаете, потребление за среднее время выполнения заказа поставщиком. Затем добавьте к этому количеству ожидаемое потребление в течение промежутка времени, на который поставка заказа может опоздать. Сумма будет целевым уровнем заказа для каждого наименования.

3. Как только вы будете готовы, ежедневно отправляйте своим поставщикам свои продажи их продуктов – суточное потребление. Это обычно может быть сделано в электронном виде без вмешательства человека. Это будет огромным преимуществом для них (вам, вероятно, придется объяснить им это), потому что тогда они смогут выровнять заказы для своего производства. Типичный подход – заключить долгосрочный контракт с поставщиком [общий заказ в пределах установленного срока и денежного лимита] и рассматривать ваше суточное потребление как объем выпуска вместо отдельных заказов на поставку. Частота поставки должна быть выбрана с целью улучшения вашего возврата инвестиций в запасы. Если вы покупаете 50 полных фур от поставщика в год, вероятно, имеет смысл разрешать их отгрузку, когда ваш накопленный товар заполнит одну фуру. Таким образом, поставки должны будут прибывать примерно один раз в неделю.

4. Когда вы не заказываете: если запасы в наличии даже выше целевых, остановите отправку суточного потребления (заказа) до снижения запасов на складах ниже целевого уровня заказа. Заказывайте точно так же: запасы на складах плюс размещенные заказы плюс заказы в пути должны равняться целевому уровню. (В случаях, когда у вашего поставщика все еще есть минимальный размер заказа, делайте минимальный заказ сразу, как только запасы окажутся ниже целевого уровня).

5. Периодически корректируйте целевые уровни для соответствия реальности. Если наличные запасы некоторого SKU упали ниже 25% от целевого уровня, поднимите цель на 1/3. Если на складе остается запас выше 66% от целевого уровня в течение времени выполнения заказа поставщиком, уменьшите цель на 1/3. После любого изменения целевых уровней не меняйте их прежде, чем пройдет 2 срока выполнения заказа поставщиком.

Если эти пять правил будут выполняться, вы можете ожидать, что дефицит резко уменьшится по отношению к текущему уровню, в то время как запасы уменьшатся наполовину. Результатом будет хорошее увеличение продаж и прибыли, потому что от вас будет уходить меньше клиентов. Оборачиваемость запасов удвоится, производя существенное увеличение наличных денег (оборотных средств).

Как только ваши поставщики станут получать ваше ежедневное потребление, они больше не будут удивлены вашими заказами. Они смогут гибко планировать свое производство и получать меньше экстренных заказов. Меньше срочных заказов означает меньшее нарушение их производственного графика и улучшение сроков выполнения заказов. Вы продаете больше, и это означает, что они продают больше вам. Все побеждают. Правда, здорово? Попробуйте сами.

Генри Ф. Камп
Founder and CEO of IDEA, llc.

Что еще почитать?

10 комментариев “Надежность поставщика – или ее отсутствие

  1. Виктор

    Отсутствие надежного поставщика стало возможностью для одного из клиентов и он решил сам заниматься поставками, в итоге за полгода он занял 40% регионального рынка и обеспечил себе наилучшие возможности работы основной системы.

    К правилам я бы добавил еще следующее — определить жесткий характер обязательст контрагентов между собой с санкциями за неисполненные обязательства (задержка поставки, задержка платежа) и договориться о том как обеспечить эти условия. Если контрагент не готов к таким условиям — это четкий сигнал к пересмотру своих условий исполнения перед заказчиком (если никак не удается ускорить поставки) , либо к смене контрагента.

      Цитировать  Ответить

    1. Владимир Речкалов
      Владимир Речкалов

      К сожалению, у большинства небольших компаний обычно нет никаких рычагов влияния на своего поставщика, т.к. каждая из них лишь одна из десятков или даже сотен покупателей. А вариантов сменить поставщика обычно почти и нет.

        Цитировать  Ответить

      1. Виктор

        Владимир, в большинстве случаев компании не ищут эти рычаги. Все же знаменитая предпосылка «Любую ситуацию можно значительно улучшить» работает, если ею пользоваться.

          Цитировать  Ответить

        1. Владимир Речкалов
          Владимир Речкалов

          Это да. Вариант завозить из Китая самому может оказаться проще, чем договориться с поставщиком.

            Цитировать  Ответить

  2. «Если вы покупаете 50 полных фур от поставщика в год, вероятно, имеет смысл разрешать их отгрузку, когда ваш накопленный товар заполнит одну фуру.»

    Что-то не очень звучит. Так как спрос всегда колеблется, то и фура будет наполнятся то пол недели, то полторы. А так как ваш целевой уровень определен как неделя запасов + неделя (допустим) транспорт, то вы рискуете остаться на пол недели без какой-либо позиции и получить недопродажи и пустые полки. Это если о рознице. С производством все хуже, рискуете остановить линию или цех.
    Отгрузка должна производится в фиксированные интервалы, корректироваться должны только объемы.

      Цитировать  Ответить

    1. Владимир Речкалов
      Владимир Речкалов

      Наверное, автор поэтому и добавил слово «вероятно», предлагая действовать по своему усмотрению. Плюс, в п. 2 он еще предлагает делать страховой запас на время возможного опоздания.

        Цитировать  Ответить

      1. Мне это слово больше всего и не понравилось. Если создаешь систему, то в ней может быть вероятно и наверно. Нужны если — то. Но это лирика.
        По поводу запаса в п2, так мерфи с опозданием никуда ни делся, поэтому и запас этот трогать нельзя.

          Цитировать  Ответить

    2. Виктор

      Михаил, между спросом в полфуры и полторы есть целая фура разницы и это уже не иголка в стоге сена, а сезонность, которую предусматривают все рачительные менеджеры.

      Нет ничего страшного в том, чтобы остановить линию, если нет спроса на товар, а склад на производстве (читай буфер) позволяет это сделать, так как минимум можно избежать излишних запасов.

      Отгрузка должна производиться исходя из спроса, а прогноза — нет спроса, нет отгрузки и фиксировать тут можно разве что даты сверки информации по реальному потреблению в розничной сети.

        Цитировать  Ответить

      1. «Михаил, между спросом в полфуры и полторы есть целая фура разницы и это уже не иголка в стоге сена, а сезонность, которую предусматривают все рачительные менеджеры.»

        Вообще, я говорил про пол недели и полторы. Да и фура это образно, может быть паллета, ящик на 20 кг. И разность в сроках легко… к примеру менеджер работает в пятидневку. Заказывает партию по четвергам обычно. Но тут и пятницу только 90% фуры. Отложим на понедельник. Но продажи идут 7 дней и средний спрос фура в неделю. И следующая набирается к четвергу. Все сходится, но некоторым позиция пришлось ждать 10-11 дней, а запасов на 7.

        «Нет ничего страшного в том, чтобы остановить линию, если нет спроса на товар, а склад на производстве (читай буфер) позволяет это сделать, так как минимум можно избежать излишних запасов.»

        А кто сказал что нет спроса, плюс есть сроки выполнения заказа. Ну а если увеличим еще и склад готовой продукции, то в принципе приходим к началу статьи. Запасы или недопродажи.

        Я лишь к тому что жестко нужно фиксировать временной интервал заказа. А варьировать партию.

          Цитировать  Ответить

        1. Виктор

          Что если жестко фиксировать регламент заказа (что, когда, сколько и при каких условиях)?

            Цитировать  Ответить

Давайте обсудим...

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *