Эффективность закрывает завод

Эффективность закрывает завод

Автор: Кевин Колс (Kevin Kohls).

Кевин имеет богатейший опыт улучшения производственных предприятий. Его работа принесла более $ 2 млрд. компании GM. Среди его клиентов, например, Johnson & Johnson. Сейчас он работает над связью TPS (Toyota Production System) и Теории ограничений.

Прошло несколько лет с тех пор, как я ушел из GM, но я все еще использую этот пример, когда вижу, что заводы сосредоточены на повышении эффективности, занятости или даже (не говорите вслух!) OEE (Overall Equipment Efficiency – Общая Эффективность Оборудования = Производительность * Доступность * Качество).

Мы только начинали играть в эту бесконечную игру «Улучшение Прохода», и нашей «зеленой» команде, которую мы собрали из различных подразделений корпорации, не хватало навыков в IE 101 [наука о системах оптимизации, рационального и эффективного распределения капитала, труда, оборудования и энергии]. Когда я услышал, что один из опытных IE-шников будет изучать причины задержек на местном заводе, я ухватился за такой шанс отправить нескольких моих ребят на тренинг.

У меня был богатый опыт в IE, который я получил на заводе Кадиллак Кларк-Стрит (теперь закрытый). Выполнение исследований времени цикла, использование робототележек для получения информации о времени простоя и т.д., были частью моего опыта, таким образом, у меня был прочный фундамент. Но я хотел, чтобы мои парни увидели своими глазами, как это происходит на заводе, и поэтому делал акцент на выход из учебного класса в заводские цеха.

Было известно, что завод, который мы посетим, был в беде – плохой Проход, долгое время выполнения заказа и т.д. Заводу, пытающемуся улучшить ситуацию, оказывалась «помощь со стороны» – от инвестора. Но мы были здесь только для обучения, таким образом, я сомневался, что мы будем в состоянии увидеть или сделать многое. Поскольку мы прошли через завод, было очевидно, что развернута большая кампания, направленная на повышение эффективности – повсюду на заводе были развешаны баннеры и плакаты, призывающие рабочих быть более эффективными и производительными. В самом центре завода мы увидели информационное табло с рабочими, улыбающимися с фотографий на фоне пиццерии, бейсбольного матча и т.д. Под фотографиями были подписи, указывающие, что эта команда – №1 по эффективности на заводе. Списки успешно выполняемых планов венчали табло. Я внезапно почувствовал неприятное ощущение в животе.

После введения в курс мои люди были разбиты на команды и получили задание собирать данные на худших (неэффективных) машинах. Первая была довольно простой машиной – резаком, который отрезал металлические заготовки по длине листовых рессор. Другой был пресс, используемый, чтобы штамповать запчасти для подвески. Почему эти две машины? Поскольку данные показали, что эти две операции были наименее эффективными на заводе. У этих машин были проблемы? Конечно – заготовки заминались в машине, штампы нуждались в замене, инструменты нуждались в заточке и т.д. Операторы упорно трудились? И да, и нет – когда они работали, они походили на соревнующихся атлетов. Но слишком часто они должны были останавливаться и ждать.

Почему? Исследование задержек показало, что причина задержек для обеих машин была одна и та же. Есть идеи? Мой опыт в TOC и прочтение «Цели» подсказывали мне, что мы должны исследовать задержки на узком месте. Была ли одна из этих двух машин узким местом завода? Самый простой метод, которым можно воспользоваться, Иона показал Алексу на его заводе [в книге Голдратта «Цель»] – ищите запасы – гору деталей!

В то время как другие прилежно работали со своими секундомерами, я охотился за запасами. Это не заняло много времени, потому что я был вполне уверен, где нужно искать. Там, в центре завода, прямо рядом с информационным табло, фотографиями и плакатами, были завалы деталей, сложенных от пола до потолка в корзинах. Тот самый «самый эффективный» участок на заводе и был узким местом!

Конечно, теперь понятно, что это было прекрасной иллюстрацией. Эффективность измерялась как число деталей, которое вы сделали, деленное на предполагаемое число деталей, которое вы могли бы сделать, исходя из рабочего цикла машины. Узкое место было операцией, наиболее ограничивающей поток, поэтому она редко была заблокированной или голодала. Таким образом, эффективность узкого места была высока просто из-за малого времени простоя.

Более быстрые машины, согласно своему времени цикла, могли произвести гораздо больше деталей, чем узкое место. В действительности они проводили много времени, ожидая «толстячка Герби» [снова имеется в виду «Цель»] – или заблокированные, или сидящие на голодном пайке. В течение долгого времени они не делали больше деталей, чем узкое место, но имели более высокую потенциальную мощность, таким образом, их эффективность должна была быть ниже.

Еще рекомендуем:  Новое платье короля

А эти две машины, которые мы изучали? Я прозвал их «антиузкими» местами – они были самыми быстрыми машинами на заводе! Резаки были действительно быстры – они отрезали сотни заготовок в час. У пресса время цикла также составляло пару секунд. Время цикла узкого места было около 60 секунд, таким образом, эти «неэффективные» машины были в несколько раз быстрее, чем ограничение.

И какова была главная причина задержек обеих этих машин? Если вы предположили «Ожидание корзин», пойдите и купите себе игрушку, о которой вы всегда мечтали. Что же тогда было планом действий по повышению эффективности этого завода? Да-да! Закупить больше корзин!!!

Но для меня в тот день это было тяжелым уроком. После сбора данных для исследований задержки и быстрого исследования узкого места, я ввел их в аналитическую программу узких места C-Thru. Конечно, она подтвердила мой анализ и продемонстрировала, что улучшение резака и пресса не оказало бы влияния на Проход или эффективность. Далее, покупка большего количества корзин позволила бы лишь повысить эффективность лишь на время, необходимое для заполнения этих корзин. После этого эффективность возвратилась бы к прежнему уровню.

Устранение узкого места, однако, оказало бы огромное влияние на Проход. Этот участок должен был стать фокусом улучшений. Изучая информационное табло, я увидел, что большая часть плана действий приводила к увеличению времени цикла ограничения, таким образом, уменьшая его редкую блокировку и голодание и увеличивая его эффективность. Конечно, Проход всего завода также понижался, но это не было для них очевидно. Мне же было ясно, что эти планы изменений должны быть отменены.

Вооруженный своим анализом, я пошел к инвестору завода (он также являлся лидером программы повышения эффективности) и перед моими парнями и всеми другими людьми из офиса сказал, что «помощь», которую он им оказывал, является абсолютно неправильной. Эта программа вредила заводу, а не помогала ему. Он должен уничтожить все те награжденные призами мероприятия на узком месте. Он должен прекратить волноваться о неэффективных машинах и сосредоточить все усилия завода на самой эффективной машине.

Я думаю, он послушал меня примерно минуту и затем отключился. После моего отчета он поблагодарил меня за мой анализ и сказал, что они собираются продолжить выполнение своей программы повышения эффективности, чтобы спасти завод. Я был ошеломлен. Все, что я смог сказать: «Тогда я приеду в день закрытия завода». Он улыбнулся, покачал головой и вышел.

Конечно, ситуация на заводе продолжала ухудшаться, пока завод не был в конечном счете продан. Позже он был закрыт, но уже не под официальной эмблемой GM. Некоторое время я обвинял в невежестве инвестора, который не последовал моему совету. Но после прохождения обучения Ионы и построения Туч, я понял, что в своем порыве подсказать ему решение (и доказать свою правоту, конечно) я не смог разрешить его конфликт. Это было жестким уроком. Мог ли я спасти завод? Вероятно, нет. Необходимые навыки и опыт пришли со временем, и большой частью они приобретались методом проб и ошибок. Но я до сих пор задаю себе этот вопрос.

Внедрим ПО по управлению запасами вашей компании!      Узнать подробности

Я использую этот пример в своих учебных классах постоянно, поскольку он подтверждает несколько ключевых моментов:

  • Узким местом обычно является самая эффективная машина (или у нее самая высокая загрузка, или самый высокий OEE). Я часто использую этот тест, чтобы быстро увидеть, действительно ли обучающиеся понимают TOC так, как они утверждают.
  • Используйте запасы (гору деталей), чтобы найти узкое место, особенно при первом знакомстве.
  • Вы должны понять конфликт вашего клиента, чтобы быть в состоянии разрешить его для него. Таким образом, изменить его парадигму на ту, которая включает решение.
  • Показатели эффективности имеют очень ограниченную практическую ценность, и вероятно могут не приниматься в расчет для любых намерений и целей.
  • У вас есть способность спасти ваш завод или поднять его на следующий уровень производительности. И это – ваша работа. Поэтому не ждите, что кто-то скажет вам, что это – ваша работа.
Kevin Kohls
Director of Kohls Consulting

15 комментариев “Эффективность закрывает завод

  1. konstantinborisov

    Владимир, добрый день!
    Подскажите пожалуйста, что такое IE 101?
    И еще: в каком году происходило дело?

      Цитировать  Ответить

    1. Владимир Речкалов
      Владимир Речкалов

      Константин, насколько я смог понять, IE — это Industrial Engineering, а IE 101 — похоже, код соответствующей специальности в американских ВУЗах. Может, кто-то из читателей уточнит. А даты в статье Кевина никак не обозначены.

        Цитировать  Ответить

      1. IE 101 — это артикул одного из университетских курсов в США для студентов начальных курсов. По крайней мере так говорится здесь: //www.iastate.edu/~catalog/2009-2011/courses/ie.html.

        Кратко сей курс описан так: «Знакомит студентов с профессией по организации производства [другой вариант перевода – «научной организации труда»], областью её применения, инструментами и перспективами развития.»

        Статья познавательная. Особенно в плане идентификации узкого места по куче деталей… Только вот позабавила «открытие», что оптимизацию производства нужно начинать НЕ с простаивающего станка. Разве не очевидно, что звено, работающее быстрее остальных, не является отстающим?!

        Также хотелось бы, чтобы в статье было раскрыто, как конкретно «понять конфликт вашего клиента, чтобы быть в состоянии разрешить его для него.» Речь идёт о технике убеждения и грамотной формулировке заключений по аудиту?

        И ещё трудно понять фразу «Меры по повышению эффективности имеют очень ограниченную практическую ценность, и вероятно могут быть исключены для любых намерений и целей.» (возможно, в силу фактора «трудностей перевода»).

          Цитировать  Ответить

        1. Владимир Речкалов
          Владимир Речкалов

          Константин, спасибо! Последнюю фразу сейчас поправлю, проверил — действительно некорректно перевели.

          Про конфликт, как мне кажется, речь о том, что у спонсора возник внутренний конфликт — он был уверен, что успешный завод должен быть эффективным, т.е. ни один станок не может простаивать, все рабочие должны быть заняты и т.д. И эти его убеждения противоречили заключению и предложениям автора, который не смог снять это противоречие. Т.е. речь о смене парадигмы.

            Цитировать  Ответить

        2. Виктор Вальчук

          Константин пишет:
          «Статья познавательная. Особенно в плане идентификации узкого места по куче деталей… Только вот позабавила «открытие», что оптимизацию производства нужно начинать НЕ с простаивающего станка. Разве не очевидно, что звено, работающее быстрее остальных, не является отстающим?!

          Также хотелось бы, чтобы в статье было раскрыто, как конкретно «понять конфликт вашего клиента, чтобы быть в состоянии разрешить его для него.» Речь идёт о технике убеждения и грамотной формулировке заключений по аудиту?

          И ещё трудно понять фразу «Меры по повышению эффективности имеют очень ограниченную практическую ценность, и вероятно могут быть исключены для любых намерений и целей.» (возможно, в силу фактора «трудностей перевода»).»

          Константин, внимательно посмотрите на первый абзац и на последний. В них вы сначала поддерживаете мысль автора, в потом не понимаете. А ведь мысль абсолютна одна и та же. Значит, вы все-таки не разобрались до конца. А мысль заключается в том, что в производственной линии есть одно «узкое место» и много «мест с избыточной производительностью» (превышающей производительность «узкого места»). Так вот, когда мы объявляем «политику эффективности», мы без разбора начинаем повышать ее во всех местах. А делать это нужно только в одном месте, в «узком месте». Если в результате этой деятельности «узкое место » переместится, должен переместиться и фокус нашего внимания. Вот и все.

          Да, автор не раскрывает, «как конкретно «понять конфликт вашего клиента, чтобы быть в состоянии разрешить его для него». мне тоже кажется, что это ошибка, надо было это сделать. Но похоже дело в том, что статья писалась для тех, кто хорошо знает ТОС. А этим людям эта фраза действительно понятна. Проблема заключается в том, что клиент полностью живет и действует в «парадигме затрат». И как раз она заставляет считать, что если ты занимаешься эффективностью, то нужно повышать эффективность везде. Этой парадигмой мы пользуемся интуитивно, но она неверна. Вернее имеет ограниченное применение. Чтобы понять свои ошибки, такому клиенту нужно отказаться от этой парадигмы и перейти на парадигму «увеличения скорости генерации дохода». А эта парадигма однозначно приводит к тому, что эффективность важна только в «узком месте». Эта парадигма контринтуитивна, не лежит на поверхности. А потому мы предпочитаем пользоваться «парадигмой затрат». Это очень непросто — переключиться с одной парадигмы на другую. Ведь парадигма — это мировоззрение. Это почти как перейти от социализма к капитализму. А если клиент не переключился на новую парадигму, он просто вас не слышит. Он считает, что это именно вы не понимаете элементарных вещей. Именно об этом говорит автор, когда пишет: «похоже, он слушал меня минуту, а потом отключился». И именно об этом он говорит, когда пишет, «Мог ли я спасти завод? Вероятно, нет. Необходимые навыки и опыт пришли со временем, и большой частью они приобретались методом проб и ошибок.»

          Он просто не знал тогда о трудности перехода с одной парадигмы на другую.

          А Технология перевода на новую парадигму в ТОС есть. Это «преодоление шести слоев сопротивления». Для успешного использования нужно хорошо знать мыслительные процессы ТОС. Посмотрите здесь на сайте.

            Цитировать  Ответить

        3. про «IE 101» — IE, действительно, может быть industrial engineering, а цифрами 101 обычно обозначают самую первую, вводную, ознакомительную часть учебного курса. Основы основ.

            Цитировать  Ответить

      2. Виктор Вальчук

        Вопрос про даты я не понял. То есть я не понимаю его важность. Все тоже самое можно увидеть на тысячах предприятий современной России. Так что я считаю, что статья ОЧЕНЬ современная. И будет таковой еще долго. Собственно, это видно и по обсуждению.

          Цитировать  Ответить

        1. konstantinborisov

          Виктор, объясню почему я спросил про даты.
          Действительно, и сейчас многие предприятия не справляются с заказами.
          Но гораздо большее количество компаний имеют ограничение в продажах.
          А с учетом экономического кризиса таких предприятий становится все больше и больше.
          Поэтому лично мне было бы интересно увидеть статью о применении ТОС в области продаж.

            Цитировать  Ответить

          1. Виктор Вальчук

            Хорошо, Константин, я понял вашу точку зрения. Надеюсь, редактор портала это учтет.

            Но хочу обратить внимание вот на что. Что такое кризис с точки зрения объемов потребления? Это их снижение, естественно. Намного ли снизилось это самое потребление? На 10-20% в большинстве случаев. Иногда даже 5% (продукты питания).

            Какие компании прежде всего страдают в результате кризиса? Неэффективные. Те, которые не могут предложить более коротких сроков поставок, не выдерживают обещанные сроки и т.д. То есть те самые компании, которые описаны в статье.

            Если компания понимает те истины, непонимание которых привело описываемую компанию к краху, ей кризис не страшен. По простой причине — таких пока мало.

            Так что если ваша компания серьезно пострадала в результате кризиса, это повод хорошенько подумать — почему, собственно? Скорее всего, это происходит не вследствие того, что упало или не растет потребление. Это происходит потому, что ваша компания менее конкурентоспособна. Да, может быть этого не случилось бы, если рынки продолжали расти. И потому мы склонны обвинять кризис.

            Когда наступает эпидемия гриппа, некоторые организмы не выдерживают и погибают. Но те, у которых иммунитет в порядке, просто переболеют.

            То, что компания находится в состоянии «ограничения рынком», не означает, что причина этого вовне. Причина внутри. И скорее всего это примерно та самая причина, которая описана в статье (или подобная, следующая из «парадигмы затрат»).

              Цитировать  Ответить

  2. konstantinborisov

    Виктор, спасибо за комментарий.
    Я с вами полностью согласен, и вряд ли кто-то другой будет спорить.
    Когда компания теряет своих клиентов, нет смысла ныть и проклинать кризис, нужно изменяться.
    Но согласитесь, выполнение сроков поставок не является достаточным условием успеха.
    Это лишь необходимое условие.

      Цитировать  Ответить

  3. Виктор Вальчук

    Согласен. Это необходимое, но не достаточное условие. Но я уже видел много предприятий, жалующихся на кризис, но не выполняющих таких необходимых для своего бизнеса условий, чтобы претендовать на стабильное место на рынке.

      Цитировать  Ответить

    1. Владимир Речкалов
      Владимир Речкалов

      Иван, спасибо за комментарии! Источник у нас был другой — электронная книга «Echoes of Theory of Constraints» (приобретенная на законных основаниях). Сделать ссылку на оригинал поэтому не получилось.

        Цитировать  Ответить

Давайте обсудим...

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *