Приобретение знаний из единичного события

Продолжение. Начало на странице 1.

Шаг 5: Определите некорректную парадигму

Этот шаг четко разделен на три промежуточных шага. Сначала команда должна полностью вербализовать логическое связи для каждой гипотезы, позволяющей объяснить разрыв. Тогда промежуточный шаг 2 требует, чтобы члены команды активно искали «операционную причину» – группу существенных фактов, которые действительно вызвали разрыв. Третий шаг вынуждает членов команды, оттолкнувшись от операционной причины, определить некорректную парадигму, которая вызвала операционную причину.

Промежуточный шаг 1

Каждая гипотеза проверена на правильность логической связи, ведущей от обсуждавшихся фактов до разрыва. В нашем примере давайте сначала проверим Гипотезу 2. Простые исходные логические утверждения:

Это — возможное логическое объяснение разрыва. Эта гипотеза объясняет неожиданность, почему не было никакого сигнала: клиент был слишком раздражен.

Заметьте, это — все еще гипотеза. T.e. два утверждения в нижней части должны быть подтверждены в реальности!

Конечно, все остальные гипотезы также должны быть построены на этом уровне прежде, чем идти дальше.

Промежуточный шаг 2

Основная часть этого шага должна проверить факты, которые или опровергли или утвердили бы гипотезы. Акцент на опровержение должен исключить заведомо неправильные гипотезы. Заметьте, вполне может случиться так, что будут подтверждены сразу несколько гипотез. Таким образом, событие является результатом комбинации нескольких последствий. Менее вероятно, что будет более одной некорректной парадигмы, в таком случае важно оценить, какая из них имеет более сильные и значимые последствия.

Есть три основных способа подтвердить существование следствия:

1. Получение прямого подтверждения, что следствие существовало в то время.

Например, следствие «Компания клиента была слишком рассержена из-за очень плохого качества/поставки» могла бы быть опровергнута, если мы спросим непосредственно у ответственных людей из Компании клиента. Необязательно мы получим ответ, и в некоторых случаях правдивость ответа может быть сомнительной.

2. Использование базовой логики «следствие‐причина-следствие».

Это означает, если мы можем убедительно утверждать, что если это следствие действительно существовало в то время, то оно должно было также вызвать другое следствие. И если мы можем подтвердить существование второго следствия, тогда мы подтвердить существование первого.

Например, упомянутое следствие «Компания клиента была слишком рассержена из-за очень плохого качества/поставки» может быть подтверждено, если мы найдем других клиентов, которые тоже получили товар очень плохого качества/поставки и были также рассержены (хотя и не до разрыва отношений). Другим возможным подтверждением могла бы стать информация, что Компания клиента предупреждала других клиентов о плохом качестве товара вашей компании в последнее время.

3. Определение причины следствия, активного в то время.

То же следствие «Компания клиента была слишком рассержена из-за очень плохого качества/поставки» может быть подтверждено, если мы найдем похожее следствие, которое вызвало бы его и подтвердили, что вызванное следствие действительно произошло. Это — необходимый шаг, так как, в любом случае, мы должны были бы пойти дальше к корню операционной причины.

Предположим, мы узнали, что целая команда, состоящая из трех операторов, была заменена новыми людьми. А последние две поставки требовали крайне сложных рабочих операций. Это могло быть вероятной причиной, которая частично подтверждает следствие, что эти две поставки были некачественными.

Общий комментарий: когда мы размышляем о логике «следствие-причина-следствие» в прошлом, мы должны признать роль неопределенности. В базовой структуре «следствие-причина-следствие» следующее основные связи выглядят хорошо:

Однако, когда мы рассматриваем частный случай, мы не можем быть уверены, что следующее произошло:

Подтверждение не дает 100% уверенности. Однако, мы можем использовать понятие подтверждения, чтобы принять решение, которое большую часть времени будет удачным. Конечно, когда нам нужно получить знание, мы должны бороться за достаточно хорошее подтверждение и не выдвигать завышенных требований.

Назад к промежуточному шагу 2

Цель состоит в том, чтобы раскрыть операционную причину. Теперь мы получаем полную структуру «следствие-причина-следствие»:

Следствие «Команда новых операторов работала над последними двумя заказами для Компании клиента» выглядит как достоверный факт, который привел к разрыву. Мы можем теперь перейти к третьему промежуточному шагу.

Промежуточный шаг 3

Миссия теперь состоит в том, чтобы задать вопрос: каким образом возникла операционная причина? Обычный Мыслительный процесс потребовал бы строительства Тучи. Однако, в единичном случае, который не происходил прежде, не будет никакого очевидного конфликта.

Так почему наша компания позволила команде новых операторов, предположительно хорошо обученных (это должно быть проверено в реальности и подтверждено), иметь дело со сложными заказами, вероятно, без дополнительной проверки качества и внимания со стороны более опытного супервизора? Погружаясь глубже, мы должны подтвердить, что дополнительного наблюдения не было. Давайте предположим, что это было подтверждено.

Существующая парадигма, которая до сих пор хорошо работала, должна быть тщательно вербализована. В данном случае мы могли бы выразить ее так:

Наши операторы должным образом обучены и, таким образом, не уступают более опытным сотрудникам.

Когда люди обнаруживают расхождение в парадигме, их непроизвольной реакцией может быть полное изменение парадигмы. Это — очень ошибочное поведение. Нужно понимать, что парадигма хорошо соответствовала реальности во многих предыдущих случаях. Таким образом, команда должна записать случаи, где парадигма работает, и в чем различие между этими случаями и рассматриваемым, который представил парадигму некорректной.

Каждая парадигма является фактически маленькой ветвью причины и следствия. Давайте вербализуем первоначальную парадигму:

Когда мы заметили, что в нашем случае работа операторов не была обычной, мы можем обновить оригинал следующей парадигмой:

Команде нужно обобщить новую парадигму для более широкой области. Возможно, нужно подумать, как оригинальная парадигма будет распространялась не только на операторов, но и на некоторые другие роли в организации. Например, возможно, что оригинальная парадигма будет охватывать также и продавцов.

Команда должна приложить все усилия, чтобы вербализовать наиболее универсальную новую парадигму, чтобы соответствовать реальности организации и ее среды.

Например, более универсальная обновленная парадигма может быть такой:

Наши сотрудники и менеджеры хорошо подготовлены для своей обычной работы. Однако, когда возникает крайне сложная миссия, им должна быть оказана поддержка со стороны более опытных сотрудников.

Шаг 6: Разработайте необходимые изменения в политиках и нормах

Мы достигли стадии, на которой возможно разработать Дерево будущей реальности (FRT), получив все изменения, необходимые для обновления некорректной парадигмы. В основном, это вполне обычное Дерево текущей реальности. Что делает наш процесс разработки Дерева текущей реальности немного необычным: желательные явления (ЖЯ) обычно являются предотвращением будущих угроз, которые могут произойти вследствие некорректной парадигмы.

Когда обучение инициировано на основе одного НЖЯ, разрыв между предшествующим ожиданием и фактическим событием и ветви Дерева могут и должны выглядеть намного более широкими, чем первоначальная цель. Этот вид Дерева требует большей работы и внимания команды, потому что последствия некорректной парадигмы могли быть довольно широкими и затрагивать проблемы, которые вообще не были упомянуты в предыдущем анализе.

В нашем примере мы могли предположить, что новый анализ качества работы новых сотрудников мог бы привести к различным политикам в операциях, продажах и, вероятно, также к анализу работы недавно назначенных менеджеров.

TOC до сих пор не имела дела с определением и предотвращением угроз организации, за исключением понятия негативных ветвей (NBR), которые возникают вследствие реализации новых идей [инъекций]. Весь процесс, описанный в этой работе, разработан для поиска некорректной парадигмы, которая главным образом подразумевает потенциальные угрозы, но также учит искать потенциальные возможности, которые скрыты под «приятными неожиданностями», к которым также обращается этот процесс. Статья в «Human Systems Management» [2] анализирует пример такой «приятной неожиданности», когда, казалось бы, посредственный новый продукт достиг большого успеха.

Эта работа не рассматривает подробно установившиеся практики построения Дерева будущей реальности, включая рост негативных ветвей и их «спиливание», поскольку эти темы полностью охвачены знанием ТОС. Процедуры внедрения также пропущены, за исключением процедуры распространения нового знания в организации, которая является последним шагом в предложенном процессе.

Шаг 7: Распространение нового понимания

Внедрение новых политик, которые происходят из обновленной парадигмы, не одно и то же с распространением опыта нахождения общей некорректной парадигмы и ее обновления.

При создании истории изучения события, имеется возможность донесения идеи поиска нового понимания через пристальный интерес тех, кто не был вовлечен. Голые факты события, которое инициировало изучение, являются ключом в создании интереса других людей. Представление очень краткой версии заключительного Дерева причины и следствия является отличным способом сообщить логику и затем политики, которые были изменены, включая отрицательные ветви и идеи их устранения. В то время как причина и следствие операционной причины и некорректной парадигмы должна быть дана как относительно короткие ветви причины и следствия, нет никакой реальной потребности представлять полное подробное Дерево текущей реальности. Чем короче мы сможем выразить логику и ее влияние, тем выше шанс, что люди, которые не были вовлечены в событие, извлекут урок.

Страх перед обучением

Для внедрения рассматриваемого процесса в организации, преодоление препятствия в виде страха является необходимостью.

У людей на всех уровнях имеются серьезные основания бояться обучения на своем опыте:

1. Так как чаще всего обучение на опыте вызвано совершением «ошибки», а фактически — некорректной парадигмой, и так как большинство менеджеров рассматривает ошибки своих подчиненных как основание для наказания лица, которое «нанесло ущерб», ни у кого в организации нет никакого желания выставить возможную «ошибку» от своего имени.
2. Многие люди испытывают недостаток уверенности в себе, требующейся для того, чтобы признавать ошибки даже перед самим собой. Внедрение такого процесса требует ясного стремления высшего руководства изменить культуру. Вместо нормы «не делать ошибки» как высшей ценности управления, должна быть принята совсем другая норма «совершение ошибок впервые — неизбежно, совершение их снова — грех!».

Автор этой статьи провел много лет, занимаясь программированием. Ключевая парадигма в программировании: невозможно предотвратить ошибки в компьютерной программе. Миссия состоит в том, чтобы быть в состоянии найти ошибки и исправить их с максимально возможной скоростью, не создавая при этом новые. Если мы можем так или иначе внедрить этот вид понимания в организации универсальным способом, то предложенный процесс можно бы внедрить достаточно просто.

Культура TOC уверенно поддерживает потребность учиться на ошибках через понимание необходимости «раскрыть свои собственные скрытые возможности».  Предлагаемый процесс делает эту интуицию более сильной и ясной и должен быть, на взгляд автора, неотъемлемой частью любого внедрения TOC.

Презентация автора «Переходный период» [4] предлагает приложить особые усилия в любом внедрении ТОС, фактически в любой период существенных изменений, чтобы определить события, которые выглядят неожиданными. В такой переходный период многие сотрудники теряют свою интуицию и терпят неудачу в понимании полных последствий изменений. Такой процесс обучения мог бы обеспечить важнейшую потребность любого изменения: иметь хороший контроль над организацией в течение переходного периода.

Испытание процесса

Главные компоненты данного процесса были разработаны в конце девяностых Эли Шрагенхаймом и доктором Авнером Пассалем. Процесс был внедрен в нескольких оборонных организациях в Израиле. Внедрения не были ориентированы на ТОС, и Мыслительные процессы ТОС не использовались. Вместо этого мы подчеркнули потребность в логическом словесном объяснении, и мы подчеркнули потребность проверить достаточность, которая, кажется, является наиболее распространенной ошибкой, которую совершают люди, когда они предлагают свое логическое объяснение.

В указанных внедрениях автор привел несколько команд к рассмотрению определенных событий, которые были восприняты как неожиданные, но были также довольно болезненными для организации. В то время как подробные данные не могут быть приведены здесь, имеются два следствия, которые, вероятно, являются общими:

1. Вербализация разрыва заняла относительно много времени, но затем остальная часть исследования прошла довольно быстро.
2. Команды были поражены фактом, что общие последствия открытия некорректной парадигмы были намного более широкими, чем они могли вообразить в начале исследования события.

Доктор Алан Барнард разработал дополненный метод, используя идеи статьи Эли Шрагенхайма и доктора Авнера Пассаля, чтобы провести аудит внедрений VV и применил его для исследования разрыва между планированием и исполнением.

Ссылки

1.   “Learning from Experience” – Eli Schragenheim, a presentation given at the first TOCICO conference at Cambridge, 2003.
2.   “Learning from Experience – A Structured Methodology Based on TOC”, Eli Schragenheim and Dr. Avner Passal, Human Systems Management 24 (2005), 95‐104.
3.   “Learning from experience: Why we should, why we don’t and how to do it”, Dr. Alan Barnard and Dr. Barry Morgenstern, a Presentation at the TOCICO 2012.
4.   “The Transition Period”, Eli Schragenheim, a presentation at the TOCICO 2011.

Источник: TOCICO

Книга в подарок

Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишитесь на наш Telegram-канал и получите книгу в подарок!

Получить подарок

---

Лучшие статьи каждую среду в нашей рассылке. Присоединяйтесь к TOCpeople!

Подписаться

Нажимая на кнопку «Подписаться», я принимаю условия Политики конфиденциальности.