Как внедрить ББК. Часть 2: Этика бегуна

Автор: Dr K. J. Youngman

Продолжение. Начало.

Буфер ограничения

Недостаточно составить график для ограничения, мы должны также защитить ограничение. Нужно убедиться, что нужный материал всегда имеется и ждет обработки заблаговременно в ограничении. Этого можно добиться путем выпуска материала в срок до запланированного потребления на ограничение на длину каната (веревки).

Ранее мы применили правило, что длина веревки равна половине текущего времени выполнения от выпуска материалов до начала работы ограничения. Затем мы разделили эту длину веревки на 3 равных буферных зоны. По существу, мы ожидаем, что большинство работ должны быть готовы и ждут на входе в буфер (место в начале ограничения) в пределах 2/3 доступности времени буфера. Но сколько это — большинство работ? По первым оценкам, порядка 90% (4). Более поздние оценки указывают на 95% (5). Кажется гораздо более вероятным, что реальный процент лучше всего определяется по объему работ в каждой конкретной ситуации.

Даже если зона 1 буфера была названа зоной экспедирования первоначально, более современная терминология, предпочитает отказаться от этого и просто называть ее зоной 1. Экспедирование имеет слишком негативные коннотации в производстве.

Существует некоторая путаница в литературе по поводу определения буфера. На самом деле эта путаница возникает, скорее, как следствие разницы в интерпретации между буфером и зоной 1 из буфера. Общее время буфера делится на 3 части. Зона, ближайшая к началу буфера, как правило, бывает «полной». Некоторые авторы называют поэтому зону 1 наполнения буфера как «буфер».

Шрагенхайм и Деттмер, Штейн и Каспари следуют Голдратту и принимают общее время выполнения, обращаясь к определению буфера (6-8). Воппел, Кокс и Спенсер, Юмбл и Срикант дают зоне 1 определение буфера (9 — 11), то есть они рассматривают ее как дискретное добавочное время перед ограничением. Кажется, что те, кто более тесно связаны с MRP, предпочитают считать зону 1 буфером.
Иногда определение зоны 1 как буфера помогает людям понять аргументы локальной безопасности против глобальной. Давайте рассмотрим их.

Аргументы локальной безопасности

Юмблу и Сриканту, пожалуй, принадлежат самые ранние публикации о деталях Барабан-буфер-каната независимо от Голдратта. Они выбрали для зоны 1 определение буфера (11). В основном, это вытекает из аргументов в пользу локальной безопасности повсюду против стратегических буферов в нескольких ключевых местах.

Наверное, немногие руководители станут отрицать важность специального буфера перед найденным ограничением. Многие другие, однако, очень неохотно отказываются от своих локальных буферов повсюду. Они предпочли бы сохранить все свои местные буферы безопасности и создать некоторые дополнительные буферы перед ограничением.

Поскольку понятие местной безопасности повсюду является второй натурой производителей, иногда менеджерам трудно увидеть важность характеристик глобального буфера. Как упоминалось ранее, если MRP или ERP система была реализована, размеры локальных буферов безопасности могут быть довольно явными.

Показатели и обратная связь

Правильное подчинение ограничению означает не только убедиться, что мы применяем правильные меры, но также означает убедиться, что правильные показатели постоянно сообщаются сотрудникам. Наиболее важные глобальные показатели — физический объем производства и/или финансовый проход. Если ограничение является внутренним, то они должны расти. Если ограничение является внешним, то они могут поначалу остаться неизменны, но затем тоже должны пойти вверх. Эти результаты должны быть видны всем и обновляться так часто, как только возможно. Обновление один раз в день хорошо и не слишком часто. Но видимых результатов не достаточно. Руководители на местах должны усилить положительные результаты с помощью нескольких хорошо подобранных слов нужным людям в нужное время. Это подкрепление, как вода, просочится до всех уровней и во всех направлениях.

Нежелание поощрений будет рассматриваться как отказ поддерживать инициативы. Вы будете поражены, что некоторые менеджеры не хотят похвалить рабочих за значительные результаты. Вы можете быть почти уверены, что эти менеджеры не полностью поддерживает внедрение. Это способ пассивных коммуникаций — делать все, что необходимо, но ничего не говорить. Такие менеджеры могут блокировать похвалы от руководства, предназначенные для рабочих, не пропуская их. Так бывает.

В свою очередь, высшее руководство должно укрепить положительные результаты с помощью нескольких хорошо подобранных слов нужным менеджерам в нужное время. Без такой обратной связи менеджеры могут решить, что поддержка со стороны руководства отсутствует.

Колебания скорости

Все реализации вызывают у людей колебания скорости. Аналогия с ребенком, который только что научился ездить на велосипеде. Когда ребенок понемногу увеличивает скорость, в какой-то момент он решает, что если он поедет еще быстрее — он упадет. И тогда он падает. Наши люди раньше никогда не могли произвести столько продукции без какой-либо помощи (сверхурочных, например). Они, конечно, думают, что не смогут сделать это с меньшими запасами. Также они убеждают себя, что они не смогут продолжать это делать постоянно, и все развалится в течение нескольких дней. И тогда мы просто берем и идем дальше точки, которую, как мы думали раньше, мы не сможем преодолеть. Что на самом деле происходит — люди учатся подчинять правильно в первый раз.

Незавершенное производство — старый показатель безопасности и успеха

Мы уже говорили много раз о необходимости переосмыслить окружающую среду от одного из редукционистских подходов — локальный оптимизации, в один из системных — глобальной оптимизации. Одним из наиболее важных аспектов этого перехода является воспринимаемая предполагаемой ценности незавершенного производства. Это — воплощение локальной оптимизации. Большая куча незавершенной работы перед рабочим центром с утра является мерой важности и незаменимости работников этого центра. Перемещение этой кучи незавершенной работы на следующий рабочий центр к концу дня является мерой успеха и удовлетворенности сотрудников первого центра, которые «сделали это». [Помните, есть такой эпизод у Голдратта в «Цели»: «Мы сделали этого робота!»] Если мы снизим объемы «незавершенки», мы должны «отцепить» от людей эти старые показатели безопасности, успеха и удовлетворения и «прицепить» к ним новые глобальные показатели системы. Люди привыкнут к новому пониженному уровню запасов довольно быстро. Они будут развивать в себе гордость: «Работа, которую я начал сегодня утром, теперь уже вон там!» Но все это потребует тщательного воспитания и положительного подкрепления, упомянутых выше, в переходный период.

Если менеджеры не могут поверить в важность восприятия незавершенной работы, пусть они попробуют поработать с чистым столом (т. е. действительно с пустым столом) в течение нескольких дней. И пусть они подсчитывают количество людей, которые будут их спрашивать: «Вам нечем заняться?» Такое давление широко распространено и очень мощно. Оно даже может уничтожить реализацию.

Проблемы питания

Чтобы правильно подчинить свой процесс ограничению, мы должны поддерживать темп выпуска новых материалов в темпе ограничения. Сделать больше — только накапливать «незавершенку». Многократно на ранней стадии, вероятно, будет оказываться давление сделать дополнительную работу. Часто наблюдается давление «продажников» в пользу определенных клиентов — всегда их собственных клиентов. Требуется хорошее руководство и в отделе продаж, и на производстве, чтобы избежать этого. И это еще одна причина для использования системного подхода до реализации.

Важная часть подчинения ограничению — убедиться, что «барабанный ритм» передается в начало питающей операции и там услышан. Это означает, что новые запланированные работы не должны быть запущены в системе раньше, чем было запланировано. Опять на ранних стадиях существует большой соблазн начать работу пораньше, чтобы держать ближайшие несколько этапов «занятыми» и немного «опережающими». Это в какой-то момент приведет к тому, что не-ограничения на каком-то этапе будут выполнять работу, которую не нужно было делать сейчас, и не будет выполнять необходимую сейчас работу. Локальная «незавершенка» будет расти, локальные сроки поставки могут возрасти, и если это последовательная политика, «дыры» в буфере, безусловно, возникнут. И проход будет снижаться.

Проблема подчиненности для питающих операций и всех других не-ограничений — это сохранять уровень незавершенного производства низким и постоянным при полном буфере (вниз по потоку). Для этого мы должны защищать их спринтерские мощности.

Защитная мощность/спринтерская мощность

Мощность, которая не имеют ограничений сверху и выходит за пределы возможностей ограничения, часто называют защитной и иногда спринтерской мощностью (13). Спринтерский потенциал, кажется, хорошее описание этого фактора. Это характеристика возможностей не-ограничения ускориться (или, на самом деле, работать дольше на их нормальной скорости), когда ситуация требует того, чтобы ограничение получило работу вовремя, несмотря на вмешательство вариаций. Это, например, отсутствие работника, простой машины, исправление брака или непоставка материалов. Спринтерская мощность является одним из основных и абсолютных компонентов системы Барабан-буфер-канат. Давайте рассмотрим это подробнее.

Все системы имеют 3 общих элемента (14):

1.   конечную мощность;
2.   изменчивость или вариабельность;
3.   зависимость.

Это мы уже знаем. Тем не менее, для данного набора зависимостей существует динамическая связь внутри набора:

1. спринтерская мощность;
2. изменчивость;
3. запасы (незавершенное производство).

Таким образом, чем лучше спринтерский потенциал, тем более вероятно, что мы справимся с изменчивостью и поддержим низкий уровень нашего незавершенного производства. Если мы уменьшаем нашу спринтерскую мощность без снижения вариабельности, незавершенная работа должна расти (и время выполнения тоже). Если мы сможем сохранить или увеличить нашу спринтерскую мощность и/или уменьшить нашу изменчивость через всеобщее управление качеством (TQM), кайзен, или любой другой инструмент, тогда незавершенное производство может сократиться.

С другой стороны, увеличение спринтерской мощности может позволить уменьшить емкость буфера. Наоборот, уменьшение спринтерской мощности потребует увеличения буферной емкости. Последнее очень важно, когда спрос растет, как следствие внедрения Барабан-буфер-каната. Повышение спроса на не-ограничениях уменьшает их спринтерский потенциал и может привести к появлению дыр в буфере. Есть два варианта: увеличить спринтерскую мощность не-ограничения или увеличить емкость буфера ограничения. Фактически, спринтерские мощности, обмен опытом сотрудников, дублирование возможностей, наличие более чем одного поставщика, – все это варианты буферной системы (15). Является ли буферизация явной или неявной — эффект тот же.

В идеале, мы должны постоянно выискивать дополнительные спринтерские мощности. К счастью, управление буфером дает нам механизм управления, позволяющий оставаться на пару шагов впереди исчерпания спринтерской мощности. Существует, однако, одна проблема, которая уничтожит спринтерский потенциал быстрее, чем все остальное — искаженная этика «бегуна-эстафетчика».

Бегун и активация/утилизация

Канбан в системе «точно-в-срок» (JIT) дает работникам разрешение на работу только тогда, когда есть работа, которую нужно сделать, и разрешение не работать, когда не над чем работать. Конечно, в процессах, где есть всеобщее управление качеством (TQM) или всеобщее техническое обслуживание (TPM), вероятность того, что нет ничего, что нужно сделать, вообще довольно мала. На самом деле, эти системы должны иметь встроенную слабину (или, если угодно, резервы), чтобы такая деятельность могла иметь место (16). Фактически, это дополнительные спринтерские мощности, хотя и не сообщается, что они есть в этих методах.

Инструмент Теории ограничений Барабан-буфер-канат использует этику эстафетчика вместо этого. Аналогией является то, что бегун-эстафетчик (как вымышленный, так и в реальной жизни) имеет всего две скорости: полностью включен и полностью выключен. Так не-ограничения должны работать в среде Барабан-буфер-канате. Если есть работа, они работают над ней в нормальном темпе. Если работы нет, они не работают вообще. Тем не менее, кажется, что некоторые люди воспринимают такую интерпретацию слишком буквально и полагают, что это означает всегда работать в несколько ускоренном темпе. Это не так. Этика эстафетчика разрешает только две вещи:

1. Когда есть работа, завершить ее быстро.
2. Когда нет работы, заняться чем-то еще нужным.

Реализация попадает в беду, когда попадаются сопротивляющиеся, вынужденные эстафетчики. Такие «ленивые» эстафетчики это проблема менеджмента и руководства, это не проблема рабочих.

Еще один взгляд на эту ситуацию через терминологии «активации» и «использования» (17). Активация в ее основной интерпретации означает работать ради видимости, что занят. Использование означает работу только для создания или защиты прохода. Мы видели ранее, что одним из принципов синхронного производства было: ресурсы должны быть использованы, а не просто активированы (17). Это перефразировка необходимости адекватного подчинения.

Вынужденные эстафетчики

Если локальные измерения эффективности все еще на месте, не надейтесь увидеть эстафетчика. И не ждите, что получите соответствующий результат. Реализация эстафетчика, когда имеется другая (более старая и сильная) система измерения, может привести к сбою. Нарушение графика работы для не-ограничения является мощным сигналом быть загруженным постоянно. Нельзя делать что-то наполовину. Поверьте мне.

Существует довольно старый термин, используемый в производстве для описания практики, когда люди работают так медленно, как необходимо, и не быстрее — «солдат» (18). Тейлор стремился удалить эту стандартизированную практику работы «не сколько в действительности времени требуется для завершения работы, но, сколько времени это должно занять». Конечно, это произошло в рамках редукционистского подхода локальной оптимизации, известного как «научное управление». Голдратт называет его «синдромом эффективности» (19). Мы знаем это: «Если работнику нечего делать, найдите ему какую-нибудь работу!» (20). Следствие: «Работник всегда будет стремиться казаться чем-то занятым».

Чтобы переосмыслить ситуацию с переходом от редукционистского подхода локальной оптимизации к системному подходу всеобщего улучшения, мы должны знать не только наличие новых измерений и поведения, но и наличием старых измерений, которые продолжают вызывать старое поведение. Если у вас есть сопротивление внедрению, ищете «наследство» – измерения, которые вызывают это поведение.

Я видел так называемую «ленивую группу» на заводе, которые использовали свое свободное время для обслуживания оборудования. Раньше их трудно было заставить это делать. Люди будут принимать оптимальное решение из доступных в их карте реальности. Если вы измените их карту реальности — вы измените поведение.

Если вы измеряете людей на основе локальной эффективности, вы гарантированно получите солдат. Если вы измеряете людей глобально, вы получите бегунов-эстафетчиков.

Вы можете получить большое количество улучшений процесса без необходимости использования полного подчинения, как для эстафетчика. Например, вы можете получить впечатляющие и быстрые улучшения в отделах, где еще работают «по-старому», но это будет результат «солдафонства» и иллюзии в пределах руководителей среднего звена, что больше уже ничего невозможно улучшить — после того как «все ребята теперь полностью заняты». Это действительно зависит от того, действительно ли мы хотим получить процесс непрерывного улучшения или одноразовое достижение.

Снова аналогия со светофором

Давайте дополним наши представления об этике бегуна аналогией со светофором. Когда не-ограничение работает, оно создает проход. Когда не-ограничение не работает, оно создает защиту прохода. Мы можем рассматривать это как «остановиться» и «идти», или «включено» и «выключено», или «создание» и «защита». Это эстафетчик. Светофор ничего не говорит о движении быстрее, чем обычно. Он просто говорит «идите» (зеленый) или «остановитесь» (красный). Тем не менее, когда мы идем медленнее, чем обычно, когда мы солдаты, мы находимся на полпути. И видим желтый сигнал светофора.

Когда мы солдаты, мы делаем (вернее, не делаем) две вещи. Мы часто не можем создать проход и мы часто не в состоянии защитить проход. Это палка о двух концах. По существу, мы уничтожаем проход. Уничтожаем проход на двух разных фронтах одновременно. Нам нужно извлечь урок из этого.

Книга в подарок

Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишитесь на наш Telegram-канал и получите книгу в подарок!

Получить подарок

---

Лучшие статьи каждую среду в нашей рассылке. Присоединяйтесь к TOCpeople!

Подписаться

Нажимая на кнопку «Подписаться», я принимаю условия Политики конфиденциальности.