Fleetguard исходит из потребностей рынка

Ранее мы уже рассказывали  о внедрение Теории ограничений индийской компанией Fleetguard Filters Pvt Ltd, которая занимается выпуском воздушных и масляных фильтров.  По просьбе читателей мы более подробно остановимся на том, как шёл процесс внедрения ТОС в компании и какие конкретно шаги привели к потрясающим результатам.

Компания реализует продукцию как через розницу, так и через дистрибуторскую сеть. Fleetguard начала внедрять принципы Теории ограничений, накануне мирового кризиса. Но уже к 2010 году компания получила положительные показатели: наличие продукции на заводском складе – 99% при 6-8-дневном объеме запаса, наличие продукции на региональном складе – 99% при 12-дневном объеме запаса, 100 % уровень наличия продукции у дистрибуторов, объем незавершенного производства — 2-3 дня, уровень наличия сырьевых материалов – более 98%.

Работая на рынке порядка 15 лет, Fleetguard к 2006 году достигла своего потолка. Потребности клиентов реализовывались на 100%, снабжая их более чем через 8000 магазинов и  80 дистрибуторских компаний. Несмотря на это, в этом же году, внедряя принципы Теории ограничений, было принято решение увеличить прибыль компании в семь раз в течение четырёх лет.

Описывая то, как Fleetguard начала реализовывать ТОС, управляющий директор компании Ниранджан Кирлоскар рассказывает: «Изначально нам было необходимо найти ограничение, которое наиболее сильно тормозило увеличение прибыли. В процессе исследования мы пришли к выводу, что в сфере комплектного оборудования мы полностью освоили всю нишу, и решили сделать упор на запчастях, благодаря чему прибыл начала расти».

Увеличение доступности и ассортимента

Было очевидно, что для успешной работы в сфере запчастей, компания должна была достичь отличных показателей в дистрибуции, а также широкого ассортимента.

Во-первых, необходимо было понять наиболее существенную проблему потребителя, а затем предложить ему решение этой проблемы.  Во-вторых, тактика работы должна была быть такой, чтобы конкуренты не смогли применить её в своей деятельности.

— Мы определили, что наши потребители нуждаются в запчастях. Наш прямой клиент – это дистрибутор, а ему необходим либо поток наличных, либо товарооборот запасов, либо окупаемость инвестиций. Как можно обеспечить его более высокой окупаемостью инвестиций? Сокращая запасы. А как сократить запасы? Гарантируя наличие отдельных запчастей, — продолжает рассуждать Ниранджан Кирлоскар. — Это противоречило традиционному образу действий компании, обеспечивать доступность, вынуждая дистрибуторов хранить горы запасов. Разумеется, я могу иметь доступ к огромным объемам запасов.  Но когда мои деньги будут заморожены и деньги дистрибутора так же будут не задействованы, не факт, что товар будет продаваться.

На самом деле, такая ситуация уже была в Fleetguard Filters, с нагромождением запасов на заводе. В результате компания была постоянно охвачена «синдромом окончания месяца» с сезонно разросшимися объемами запасов и огромными скидками для дистрибуторов, вызывающими еще большие убытки. После начала внедрения Теории ограничений  всё изменилось.

Ситуация на заводе

Ранее завод производил детали, заказанные отделом маркетинга. А отдел маркетинга заказывал детали, имеющие наиболее высокую маржу, но не обязательно востребованные на рынке. В дополнение к этому, руководство всегда хотело знать, какова производительность завода.

Еще рекомендуем:  Проверено, работает!

— Таким образом, даже если заказов не было, завод всё равно продолжал производить, а маркетинговый отдел был вынужден буквально «сваливать» все дистрибуторам. Поскольку у дистрибуторов не было денег на покупку, период кредитования продлевался с добавлением двух процентов в конце месяца, — говорит Ниранджан Кирлосар, — следовательно, производительность составляла 100 %, но ничего не продавалось. Мы терпели убытки, позволяя заводу работать без заказов.

Было принято решение в первую очередь разделить всю продукцию на ту, которая сделана по плану и ту, которая произведена на заказ. Заводской склад и дистрибуторы включились в цепочку распределения продукции. Для поставщиков, завода, склада и дистрибуторов были введены трехцветные (красно-желто-зеленые) таблицы, отображающие уровень запасов или резервы для каждой из сторон. Когда запасы опускались до 33%, они обозначались красным, 33-66% − желтым, выше 66% – зеленым цветами.

Дистрибуторы стали заходить на портал Fleetguard и просто вводит данные по количеству проданных деталей за день и, соответственно, на это количество детали пополнялись у них на полках в течение суток. С этой системой время на изготовление продукции,  сделанной по плану, приравнивается к времени пополнения складов. Стоит только дистрибутору сбыть одну деталь, как ему присылалась новая.

За наполняемостью складов каждого 80 с лишним дистрибуторов  следит «военная комната»  заводского склада, где четыре «генерала»  изучают тенденции спроса всех секторов на основании данных, получаемых в конце каждого дня, а также расставляют приоритеты доставок дистрибуторам на основании  показаний их красно-желто-зеленых таблиц. Они определяют, кто и какую получит поставку. Если один дистрибутор продал одну деталь, а другой – десять, кто должен получить поставку первым? Это зависти от их красно-желто-зеленых графиков. Если дистрибутор, сбывший одну деталь, обозначен красным, он получает поставку первым.

«Военная комната» также готовит ежедневный общий отчет по резервам, который устанавливает состояние запасов на заводском складе каждого из 650 позиций сектора. Именно этот отчет определяет, какой заказ будет отправлен на завод на следующее утро.

Частота поставок каждому дистрибьютору зависит от его резервного запаса и времени пополнения. Разумеется, своевременное повторное наполнение требует ежедневного ввода информации дистрибуторами. При этом, некоторым дистрибуторам поставки делаются ежедневно, другим – раз в неделю. Четкой определенности. Все зависит только их потребностей.

В то время как объем резервных запасов изначально рассчитывался, исходя из исторических тенденций потребления и времени налаживания серийного производства, «военная комната» отслеживает каждый резерв ежедневно. Если один резерв постоянно отмечен красным, значит, продажи в данном секторе растут.

1 комментарий “Fleetguard исходит из потребностей рынка

Давайте обсудим...

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *