Эффект бабочки: небольшие изменения, большие результаты

Эффект бабочки: небольшие изменения, большие результаты

Более пятидесяти лет назад физик Эдвард Лоренц продемонстрировал явление, получившее название «Эффект бабочки». Как пример, взмах крыльев бабочки в США запускает цепь событий, которые могут изменить погоду на другой стороне планеты, в Индонезии.

Этот удивительный принцип физического мира справедлив и для бизнеса. Казалось бы, небольшие изменения показателей могут создать огромные изменения в производительности вашего бизнеса. И это не просто случайность. Вы можете воспользоваться этим принципом, чтобы добиться значительных улучшений в своем бизнесе, если поймете, какие изменения необходимо внести.

Сегодня я расскажу реальную историю о том, как одна компания внесла, казалось бы, небольшие изменения в то, как она оценивала своих сотрудников, и привела убыточную фабрику к рекордной прибыли за считанные месяцы. Это отличная иллюстрация того, как показатели влияют на поведение сотрудников, и как мотивированный лидер может быстро преобразовать свою компанию, если у него хватит смелости и решимости бросить вызов некоторым из своих основных убеждений. Я изменил названия компании и некоторые детали, но основные факты и достигнутые результаты абсолютно правдивы.

Тупик

Как многие другие предприятия, эта компания, которую я назову AirPro, потому что она работает в аэрокосмической отрасли, зашла в тупик. AirPro производит легкие металлические компоненты для самолетов. Авиационные детали проходят через несколько этапов производства, включая многократные этапы тестирования и модификации. Компания имела долгую и успешную историю, но теперь боролась за выживание. Запасы были слишком большими, они тратили много денег на сверхурочную работу и переделку брака, и не могли надежно и в срок поставлять заказы клиентам.

Плохое обслуживание клиентов уже привело к потере нескольких важных контрактов, еще несколько оказались под угрозой, а подмоченная репутация мешала привлечению новых клиентов. В прошлом году с небольшой прибыли они скатились к убыткам и за несколько месяцев израсходовали большую часть имеющихся у них денежных средств, так что существование компании оказалась под реальной угрозой.

Они провели значительные сокращения персонала, которые не восстановили прибыль, и понимали, что дальнейшие сокращения их погубят. Им нужно было что-то предпринять, чтобы изменить тенденцию, восстановить доверие клиентов и снова начать выигрывать заказы.

Модель управления

AirPro, как и многие компании, очень полагалась на цифры. У них были десятки показателей, которые они использовали во всех сферах бизнеса. Основным производственным показателем была система нормативно допустимых затрат времени на фактически произведенную продукцию (ESH). Каждый участок и производство в целом управлялись по этому показателю. ESH был по сути показателем эффективности, разработанным для мотивации производственного персонала «изготавливать максимальное количество качественных деталей наиболее эффективным способом». Для каждой детали было установлено стандартное время (стандарт), необходимое для выполнения работы на каждом этапе процесса. Если деталь была изготовлена быстрее, чем за стандартное время, показатель был положительным. Если было затрачено больше времени, чем по стандарту, показатель был отрицательным.

Этот показатель действовал десятилетиями. Каждый раз, когда процесс изменялся или улучшался, стандарт обновлялся, и все стандарты пересматривались не реже одного раза в год. Чтобы мотивировать сотрудников и участки изготавливать качественную продукцию, по ESH оплачивались только «качественные» детали. Поскольку в большинстве случаев можно было выявить детали ненадлежащего качества только путем тестирования, выполненного на следующем этапе, участку оплачивали всю работу, за исключением переделки бракованных деталей. Показатель занимал настолько центральное место в их модели управления, что оплата труда работника была тоже основана на нем. За производство деталей сверх установленной нормы, рабочие получали «поощрительную денежную надбавку» к почасовой оплате.

Менеджеры тщательно управляли этими показателями, а сотрудники перевыполняли планы и обычно получали надбавку в каждую зарплату. Но, как они не старались, ни одно из их действий не привело к реальному повышению прибыли или сокращению сроков выполнения заказов.

Признать причину

Иногда увидеть причины, лежащие в основе неблагоприятной ситуации, все равно что найти иголку в стоге сена. Происходит так много событий и в работе так много переменных, что оценить влияние чего-то столь простого и привычного, как показатели эффективности, очень трудно. И это особенно сложно, когда есть множество других «простых» объяснений – конкуренция, старое оборудование или «капризные» клиенты. Но AirPro отличала от многих компаний готовность рассмотреть и такие «простые вещи», в поисках реальных причин.

Но даже с таким подходом было трудно установить четкие доказательства негативного влияния показателя ESH на результаты. Поэтому мой партнер создал простую игру-модель для проверки гипотезы. Игра позволяла исполнительному руководству управлять производством как с использованием ESH, так и без него. Использование ESH для принятия решений в игре дало результаты, очень похожие на реальные – сроки выполнения заказов не выполнялись, а запасы были высокими и увеличивались, несмотря на то, что показатель ESH был очень хорошим.

Когда решения руководства были направлены на максимизацию ESH, приоритетным становилось производство деталей с самыми малыми стандартными нормами, а производство других деталей, необходимых для сборки, откладывалось, что нарушало сроки выполнения заказов. Группа решила заново сыграть в игру, используя другой набор показателей – они решили, что в первую очередь они должны основываться на сроках выполнения заказа. Теперь детали проходили в правильной последовательности для сборки и для выполнения заказов клиентов. Неудивительно, что результаты игры значительно улучшились: отгрузки увеличились почти на 50%, запасы были низкими, и когда были рассчитаны соответствующие показатели затрат и продаж, компания в игре получила вместо убытков хорошую прибыль.

Еще рекомендуем:  TQM или оценка эффективности сотрудников. Часть 1. Принципы в основе качества

Бабочка взмахнула крыльями

Эта игра предоставила убедительные доказательства того, что нынешние показатели ESH подталкивают людей к принятию неправильных решений, но изменение давней управленческой практики никогда не бывает легким делом. Правила и показатели, которые мы используем для управления нашим бизнесом, формировались и устанавливались годами, и связаны с большим опытом работы. Это глаза, которыми мы видим наши предприятия, поэтому их изменение может быть пугающим и потенциально опасным занятием.

Два простых, но смелых действия сломали барьер. Во-первых, президент сказал: «Я готов изменить эти показатели завтра, если кто-то покажет мне, почему они неправильные». Это заявление сразу же сломало рамки традиционного способа ведения дел. Второе действие сняло остальную часть беспокойства команды. Небольшая команда разработала способ для руководства контролировать и проверять эффективность новых правил. Уже через нескольких дней они могли видеть, работают ли новые правила или есть ли какие-либо негативные побочные эффекты. Поэтому, если у них возникнут какие-либо проблемы, они смогут внести изменения или, в крайнем случае, вернуться к ESH, прежде чем что-то действительно серьезно ухудшится.

Разве это не очевидно? Нет!

Многие открытия выглядят простыми и очевидными в ретроспективе. Когда дело сделано, кажется, что любой легко смог бы это понять и сделать. Как AirPro могли не видеть, что их показатель ведет к неправильному поведению? Легко. Измерение ESH показывало, что все в порядке: все сотрудники на фабрике были заняты работой, а высокие запасы доказали, что работа была выполнена качественно. И тот факт, что они не поставляли заказы в срок, можно было легко объяснить недостатками системы приоритетов на производстве.

Оглядываясь назад, мы также можем увидеть, что неоплачиваемая по ESH переделка брака могла привести к тому, что эти задания падали на дно очереди и выполнялись только тогда, когда эти заказы попадали в просроченные и привлекали внимание руководства. Растущие запасы и опаздывающие поставки также могли бы побудить их пересмотреть стандартные нормативы, которые, как известно каждому производителю, никогда не будут идеальными. Люди всегда будут делать ту работу, которая улучшает их показатели, особенно когда от них напрямую зависит зарплата. Что измеряется, то и выполняется. Но мы понимаем, что кроме этих фактов AirPro могло обратить внимание на сотни других данных, историй и факторов, скрывающих истинную картину. Отсеивание отдельных шумов очень похоже на поиск иголки в стоге сена.

Сегодня каждый принимает правоту закона всемирного тяготения – это же очевидно. Но до Ньютона были всевозможные фантастические объяснения, почему все падает на землю.

Настоящим достижением AirPro было набраться смелости, чтобы прямо и честно взглянуть на свой бизнес, а затем вырваться на свободу из плена того, как они всегда работали.

Итоги

Если вам интересно, в первый месяц после того, как AirPro заменил ESH на новый показатель, поставки начали увеличиваться, а запасы – сокращаться. Они обеспечили почти 100% поставок в срок всего за два месяца. Кроме того, у руководства появилась уверенность, что изменение давних методов может быть полезно, небольшие изменения в показателях создали эффект домино. Узкие места стали очевидными, что запустило целую цепочку улучшений, которые привели к значительному сокращению сроков выполнения заказов и ускорению поставок. В течение следующих 12 месяцев AirPro достигла рекордных продаж и прибыли. Трансформация AirPro изменила карьеры исполнительной команды. Многим менеджерам были предложены продвижения по службе, а президента повысили до генерального директора корпорации.

Эффект бабочки очень силен. Очень часто улучшение ваших результатов не потребует больших вложений или множества сложных действий. Небольшие изменения ключевых правил и показателей, которые определяют ваши решения и действия, могут привести к большим результатам. Требуется готовность логически и критически взглянуть на ваши убеждения и смелость поверить своему анализу и начать действовать.

Я буду продолжать рассказывать подобные истории, и у меня есть к вам просьба. Есть ли у вас истории о том, как небольшие изменения привели к большим результатам для вашего бизнеса? Оставьте комментарий или свяжитесь с нами.

Автор: Кевин Фокс
Источник
Flower photo created by jannoon028 – www.freepik.com

Kevin Fox

Managing partner of Viable Vision, LLC

Давайте обсудим...

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *