О пользе рекомендаций по управлению бизнесом

Как известно, различные явления связаны между собой причинно – следственными связями. Например, уровень обучения менеджеров по продажам и прибыль фирмы, система мотивации и уровень продаж. Так вот, согласно малоизвестной у нас концепции Cynefin (читается как кьюневин), в зависимости от характера причинно – следственной связи, можно выделить ситуации, когда система является упорядоченной, неординарной, сложной и хаотичной (описано в Harvard business Review, декабрь 2007).


В упорядоченной системе причинно–следственные связи просты и понятны всем. Для управления в ней достаточно прописать четкие инструкции, отражающие оптимальные способы работы. Принцип работы руководителя в упорядоченной системе – определить, классифицировать и действовать.

В неординарной системе связь между причиной и следствием тоже бесспорна, но ее не каждому удается разглядеть. Здесь возможно несколько правильных решений и среди них нужно выбрать оптимальный. Принцип действия руководителя – определить, проанализировать и действовать. Для анализа требуются особые знания и умения. Шаблонное решение тут вряд ли пройдет. Нужен творческий подход.

Хаотичная система отличается тем, что между причиной и следствием вообще нет никакой связи. Искать их бесполезно и вредно, потому, что они постоянно меняются. Каждый руководитель видит эту связь по-своему. И потому в этой ситуации необходима только воля – надо что-то делать, как-то реагировать на ситуацию. Общение с подчиненными идет в приказном порядке. Главная задача – навести порядок, определить, где есть стабильность, а где ее нет и начинать действовать. При умелом управлении хаотичное состояние системы можно перевести в сложное.

Сложная система – это обычное состояние бизнеса. Причинно–следственные связи неочевидны. Такие системы состоят из многих взаимодействующих элементов. Причем взаимодействие нелинейно, то есть малые изменения одного фактора может привести к непропорциональным последствиям. Фиксация (ограничение) какого-то одного фактора может быть причиной стагнации всей системы. Понимание прошлого развития системы никак не помогает в прогнозе будущего. Никаких шаблонных решений тут быть не может. Руководителю надо сначала поэкспериментировать, потом определить и действовать.

Вывод. Из четырех возможных состояний системы готовые решения можно использовать только для упорядоченных систем. Тот, кто выдает готовые инструкции, учит работать в упорядоченных ситуациях. В ситуации неординарной и сложной системы (обычное состояние бизнеса) готовых решений быть не может.

Еще рекомендуем:  Больше никаких изменений!

И еще вывод. Руководителю нужно быть в некотором смысле исследователем. Он должен уметь анализировать и экспериментировать. А значит, у него должно быть теоретическое представление о системе.

Виктор Вальчук
К.ф.-м.н., директор ООО «АРБ-Консалтинг», бизнес-консультант, преподаватель и тренер Школы бизнеса «Управляй будущим».
Стаж консультационной деятельности 20 лет, большое количество проектов в различных отраслях бизнеса. С 2008 года использует в проектах Теорию ограничений. Сертифицированный TOCICO специалист по Теории ограничений (Мыслительные процессы, Управление цепью поставок, Управление проектами, Управление производством, Управление финансами и показателями).
Ведущий семинаров по управлению производством, управлению запасами, управлению проектами, управлению финансами, принятию управленческих решений, созданию предложения ценности.
Спикер конференций «Лин саммит», «Лин без галстуков», «Быстрореагирующее производство», «Теория ограничений».
Публикации автора по вопросам управления бизнесом
Получить подробную информацию и связаться с автором

Давайте обсудим...

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *