О пользе рекомендаций по управлению бизнесом

Как известно, различные явления связаны между собой причинно – следственными связями. Например, уровень обучения менеджеров по продажам и прибыль фирмы, система мотивации и уровень продаж. Так вот, согласно малоизвестной у нас концепции Cynefin (читается как кьюневин), в зависимости от характера причинно – следственной связи, можно выделить ситуации, когда система является упорядоченной, неординарной, сложной и хаотичной (описано в Harvard business Review, декабрь 2007).


В упорядоченной системе причинно–следственные связи просты и понятны всем. Для управления в ней достаточно прописать четкие инструкции, отражающие оптимальные способы работы. Принцип работы руководителя в упорядоченной системе – определить, классифицировать и действовать.

В неординарной системе связь между причиной и следствием тоже бесспорна, но ее не каждому удается разглядеть. Здесь возможно несколько правильных решений и среди них нужно выбрать оптимальный. Принцип действия руководителя – определить, проанализировать и действовать. Для анализа требуются особые знания и умения. Шаблонное решение тут вряд ли пройдет. Нужен творческий подход.

Хаотичная система отличается тем, что между причиной и следствием вообще нет никакой связи. Искать их бесполезно и вредно, потому, что они постоянно меняются. Каждый руководитель видит эту связь по-своему. И потому в этой ситуации необходима только воля – надо что-то делать, как-то реагировать на ситуацию. Общение с подчиненными идет в приказном порядке. Главная задача – навести порядок, определить, где есть стабильность, а где ее нет и начинать действовать. При умелом управлении хаотичное состояние системы можно перевести в сложное.

Сложная система – это обычное состояние бизнеса. Причинно–следственные связи неочевидны. Такие системы состоят из многих взаимодействующих элементов. Причем взаимодействие нелинейно, то есть малые изменения одного фактора может привести к непропорциональным последствиям. Фиксация (ограничение) какого-то одного фактора может быть причиной стагнации всей системы. Понимание прошлого развития системы никак не помогает в прогнозе будущего. Никаких шаблонных решений тут быть не может. Руководителю надо сначала поэкспериментировать, потом определить и действовать.

Вывод. Из четырех возможных состояний системы готовые решения можно использовать только для упорядоченных систем. Тот, кто выдает готовые инструкции, учит работать в упорядоченных ситуациях. В ситуации неординарной и сложной системы (обычное состояние бизнеса) готовых решений быть не может.

Еще рекомендуем:  Что мы можем сделать сегодня?

И еще вывод. Руководителю нужно быть в некотором смысле исследователем. Он должен уметь анализировать и экспериментировать. А значит, у него должно быть теоретическое представление о системе.

Виктор Вальчук

К.ф.-м.н., директор ГК «АРБ», бизнес-консультант, тренер Школы бизнеса «Управляй будущим». Сертифицированный TOCICO специалист по Теории ограничений (Мыслительные процессы, Управление цепью поставок, Управление проектами, Управление производством, Управление финансами и показателями).

Давайте обсудим...

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *