Почему не сформулированы законы Lean?

Michail Balle (tocpeople.com) Автор: Майкл Балле (Michael Balle).

Источник: lean.org

Вопрос: Уважаемый Гемба-тренер, почему не существует законов Lean, как, например, физических законов? Почему они до сих пор четко не сформулированы?

Это очень интересный вопрос, и вам придется простить меня, если мой ответ окажется пространным. Но ответ на ваш вопрос не так прост, как кажется.

Да, конечно, законы Lean должны быть. И я это чувствую, как и вы. Но мы с генеральным директором LEI Джоном Шуком даже играли в игру: в ответ на любой «закон» Lean, который я предлагал, он находил другой закон, который будет работать так же хорошо. Например, я чувствую, что «бережливое мышление представляет собой процесс (как сделать это бережливей), а не характеристику (бережливые ли мы?)». Джон считает, что «бережливое мышление — это мировоззрение, которое влечет за собой целостный охват динамичных (никогда не статичных) отношений между процессом, людьми и целями, и приведение их к гармонии», и так далее. Трудно оспаривать эти мнения, но также трудно прийти к какому-либо единому варианту.

Я думал об этом долго и упорно, и моя догадка состоит в том, что наши поиски законов Lean отражают глубокое заблуждение. Двумя основополагающими понятиями Бережливого производство являются:

повышение эффективности производства путем последовательного и тщательного устранения потерь;
уважение человека, развитие каждым работником всех его способностей. Основная методология – при сокращении времени выполнения заказа обнаруживаются потери. С решением проблем и устранением потерь, срок получения денег от клиента сокращается, и, следовательно, эффективность производства повышается.

Потери создаются людьми — вот основа интуиции Таичи Оно. Неправильные представления людей об эффективности делают процессы расточительными (с потерями). Дело не в том, что существуют абсолютно эффективные или неэффективные процессы, но в том, что обстоятельства изменяются, и эффективность зависит от людей и технологии. Например, я был на прошлой неделе на заводе, который производит широкий спектр достаточно простых продуктов (несколько компонентов для сборки). Сборка одного продукта обычно занимает от нескольких секунд до нескольких минут квалифицированным оператором, в зависимости от типа продукта, но продукты сильно варьируются по размерам и весу — от нескольких килограммов до нескольких тонн. Заводской цех поэтому выглядит как отдельные классы, выпускающие один продукт на одном автоматизированном рабочем месте оператора (слишком мало операций, чтобы сделать линии, и слишком много различий в продуктах, чтобы установить универсальные рабочие станции).

В этом есть смысл, если вдуматься. Когда на рынок выводится новый продукт, спрос высок, так что легко занять одного оператора в течение всего дня для создания нового продукта. Но когда продукт опаздывает, или рынок уменьшается, как это происходит в настоящее время, оператор сделает необходимое дневное количество продукта в течение нескольких часов, иногда меньше. В результате, один оператор будет переходить от одной станции к другой несколько раз в день, что в целом неэффективно, так как каждый переход влечет за собой значительную потерю времени (до двадцати минут, чтобы закончить с уборкой и т. д. на одной станции и запустить следующую станцию).

Думая о времени такта и непрерывном потоке, мы быстро поняли, что если мы сможем обеспечить оператору достаточный объем продуктов на одной станции без перепроизводства, прирост производительности будет огромным. Вопрос теперь состоит в умной реорганизации рабочих мест, чтобы иметь возможность выпускать более широкий ассортимент продукции, которая требует тесного сотрудничества и работы с самими операторами. И это зависит от обстоятельств. В ситуации, когда спрос высокий, правильно иметь одну станцию на один продукт, которая работает на полной скорости. В ситуации, когда спрос низкий, лучше иметь мультипродуктовые станции, чтобы операторы не перемещались так часто в течение дня.

Можно утверждать, что мультипродуктовые станции лучше, потому что большая корзина разных продуктов должна поглощать вариации рынка лучше, чем с одним продуктом. Но давайте посмотрим правде в глаза, мультипродуктовая рабочая станция, вероятно, не будет столь же эффективной и эргономичной, как монопродуктовая станции (пока мы не продвинемся намного дальше в решении многих неразрешимых вопросов технологического процесса). Проблема здесь в том, будем ли мы стремиться: (1) внедрять как закон «непрерывный поток производства» или (2) развивать людей, чтобы с помощью непрерывного потока выявить потери, которые они допускают в созданных ими системах. Опять же, продукты сделаны людьми, для людей, с [другими] людьми. Я не могу думать ни о каких естественных законах, применимых, когда вовлечено так много людей. Можно сказать определенно лишь, что они не применимы на индивидуальном уровне, и реальность зависит от обстоятельств.

Набор инструментов

Целью бережливого производства является выявление потерь, а не создание идеального процесса, который, кстати, не может существовать, так как всегда что-то еще можно улучшить. Используйте хорошее визуальное управление, чтобы иметь возможность понять с одного взгляда, находимся ли мы в нормальной или в аварийной ситуации. Все инструменты бережливого производства стремятся к этому, от инструментов точно-в-срок (раньше или позже по сравнению с требованиями заказчика), к инструментам андон и дзидока (операции идут нормально или нет), и далее к кайдзен и стандартам, всегда стремясь понять причины подробнее и глубже. В конце дня инструменты Lean применяются для проверки продукции/производства. «Метод подтверждения» имеет важное значение для любого анализа проверки гипотез.

Однако, ваш вопрос еще глубже. Научное мышление возникает, когда вместо того, чтобы решить конкретную проблему, наблюдая, работает ли это, пробуя что-то другое, если это не работает, пока мы не победим ее и двинемся дальше, мы параллельно рассмотрим несколько различных гипотез и подтвердим их, независимо от того, исчезла проблема или нет — это суть множественного параллельного проектирования, уникального инструмента бережливого производства.

По сей день мое понимание бережливого производства основано на том, что «для того, чтобы создать продукты, вы сначала должны создать людей». В своей работе с компаниями я до сих пор сосредоточен на (1) развитии персонала — зная, как наилучшим образом использовать оборудование, мы будем производить хорошую продукцию и (2) развитии оборудования — постоянное совершенствование оборудования и автоматизация, чтобы помогать людям в производстве лучших продуктов.

Я полностью пропускаю важность методов тестирования/испытаний в развитии знаний. В большинстве высокотехнологичных компаний мы можем найти ряд испытаний и калибровки инструмента, но мы никогда не смотрели на них иначе, как в связи с процессом. В последнее время я решил более внимательно взглянуть на развитие средств измерений, и обнаружил, что их влияние на процесс понимания было на удивление быстрым и значительным. Наверное, я заставил ветеранов TPS улыбнуться над этим моим «новейшим открытием» (просто это кажется очевидным для них — они постоянно практиковали дзидока). И теперь я рассматриваю три программы развития в целях улучшения всего процесса:

развитие персонала;
развитие оборудования;
развитие измерений.

Если вернуться к вашему вопросу, в общем, я думаю, что поиск законов — это поиск постоянства, в то время как бережливое производство — поиск адаптируемости (приспособляемости). Законы обнадеживают, потому что у нас есть проблемы с признанием того, что вещи все время меняются: жизнь не всегда бывает справедливой, цели сдвигаются, и нет никаких гарантий. Да, могут быть «законы» бережливого мышление, и да, непрерывный поток или автоматический останов на дефекте могут быть наиболее эффективными, чем любые альтернативы, в абсолютных ценностях. Но я считаю, что это довольно бестолковое времяпрепровождение на пути к развитию нашего понимания Lean. Вопрос должен быть в том, насколько хорошо мы освоили наши нынешние методы испытаний, и что они говорят нам о технических и человеческих процессах, что мы не знали раньше. Вопросы, которые мы задаем, определяют нашу реальность, поэтому, с точки зрения поэта, мы должны научиться любить вопросы.

Я понимаю, что вы хотели сказать, но не уверен, что я с вами согласен. Я думаю, что я мог бы изложить вашу точку зрения так: Lean может иметь законы, но их очень трудно определить, и их определение не очень ценно. Они не являются ценными, поскольку они не являются универсально применимыми, и они, кажется, не работают в реальном мире.

По-моему, проблема заключается в том, что это ваше заявление звучит правдоподобно почти для всех законов в каждой науке. Когда законы физики сталкиваются с реальным миром, кажется, они просто не работают так же хорошо [как в теории], и некоторые законы, кажется, не применимы в определенных ситуациях. Второй закон термодинамики скажет вам, что электрический обогреватель имеет КПД близкий к 0%, но он все еще имеет смысл во многих случаях. Это не значит, что 2-й закон ерунда, это просто означает, что вы должны смотреть на при выборе обогревателя не только на дизайн.

По вашей логике, это делает понимание и определение любых законов бессмысленным. Вот почему я говорю, что я не уверен. Может быть, я бы понял термодинамику еще лучше без этих законов, которые были вбиты в мою голову во второй год обучения в колледже. Определение законов термодинамики не то, что необходимо с практической точки зрения. Я мог бы учить термодинамику с наставником, который последовательно прошел бы со мной через ее практическое применение.

Похоже, что именно таким методом мы должны изучать Lean. И это противоречит почти всем западным системам образования. Западная система образования сказала бы, что для того, чтобы изучить Lean, необходимо определить его основные принципы. Мы назвали бы это уровень 100 класса, который будет означать, что нам нужны уровни 200, 300, 400, а затем действительно нагрузить их некоторыми факультативными программами. Чтобы следовать вашей логике, вы должны пропустить всю нашу систему образования как непрактичную и ненужную. Я почти готов сделать это, но так можно выплеснуть ребенка вместе с очень-очень грязной водой…

Где вы на самом деле потеряли меня, и где я думаю, законы имеют значение: «Целью бережливого производства является выявление потерь, а не создание идеального процесса, который, кстати, не может существовать, так как что-то еще всегда можно улучшить».

Я бы немного перефразировал ваше заявление, и все изменилось бы. Я бы сказал, что целью Lean является выявление потерь путем определения совершенства, которое, кстати, совершенно недостижимо.

Для меня сила бережливого производства — во взгляде сквозь призму потерь и понимании, что их так много. Что такое определение потерь, если оно не является определением совершенства? Это разрыв между текущим состоянием и идеальным состоянием, который движет весь процесс непрерывного совершенствования и, в результате, движет Lean. Вспомним «семь смертных потерь» и у нас есть довольно твердые «Законы Lean»:
1-й Закон Lean: Все запасы есть потери (да, запасы могут быть необходимы, но это потери).
2-й Закон Lean: Перепроизводство является самой дорогостоящей из всех потерь… и т. д. и и т. п.

Являются ли эти законы важнейшими законами для вашего бизнеса и вашего применения Lean? Может быть нет, но они по-прежнему верны во всех случаях и во все времена. Да, возможно, что ваши запасы абсолютно необходимы, но было бы лучше, если бы они не были нужны. То же самое верно для измерения эффективности вашего двигателя. Невозможно сохранить [и использовать] всю вырабатываемую им энергию, но двигатель будет лучше, если вы улучшите его КПД, насколько возможно.

Джон Флек:

Я подозреваю, что желание иметь правила может быть также результатом предупреждения конфликтов. «Священные» и «абсолютные» правила должны соблюдаться без обсуждения. Мы должны избегать подобных правил любой ценой. Это важно для того, чтобы избежать негативного влияния на отношения и общение с нашими людьми.

Книга в подарок

Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишитесь на наш Telegram-канал и получите книгу в подарок!

Получить подарок