Автор: Фрик Вермюлен (Freek Vermeulen), доцент Лондонской Школы Бизнеса.
Считается, менеджмент не является точной наукой. И я полагаю, что и большинство наук, которые связаны с изучением поведения человека, таковыми быть не могут. Но я иногда думаю, что именно по этой причине в бизнес-разделах книжных магазинов в аэропорту столько ерунды.
Нередко эти книги написаны с размахом. И авторы — претендующие на «мыслителей менджмента» и «гуру» (но никогда не ученые) — отлично чувствую пульс бизнес-общественности. Они не являются ни жуликами, ни шарлатанами. Они пишут то, во что они верят. Но это не делает их убеждения истиной. Люди могут беззаветно верить в вуду, гомеопатию и креационизм.
Общая формула для создания бизнес-бестселлеров: начать со списка ярких компаний, которые превосходили своих конкурентов в течение многих лет. Это помогает создавать ауру обоснованности, потому что список строится с помощью «объективных количественных данных». Затем гуру берется за список Превосходных компаний и исследует (как правило, уже менее объективно), что общего между этими компаниями. Конечно, это исходная посылка и заключение — все эти компании должны иметь некую общую хорошую вещь, так что давайте напишем об этом книгу и станем богаты.
«В поисках совершенства» или «Созданные на века», вот классические примеры названий книг, содержащих формулу как разбогатеть. Один из популярных советов, предлагаемых таких книгами, например, в том, что необходимо создать сильную, последовательную организационную культуру, как в большинстве изученных высокопроизводительных компаний. Тем не менее, мы теперь знаем из научных исследований, что сильная культура часто является следствием периода высокой производительности, а не его причиной. На самом деле, очень последовательная и четкая культура даже может быть предвестником того, что называется ловушкой компетенции, когда компания застревает в своих старых верованиях и способах ведения дел. Не случайно, список превосходных компаний часто начинается рушиться, когда книга еще находится в типографии.
Другая формула — внедрить новую и модную методику управления, такую как Бережливое производство, Six Sigma, или древние TQM и ISO 9000. Такие книги описывают не только методику, но и знакомят нас с историями успеха ранних внедрений, в виде впечатляющих интервью и тематических исследований.
Тем не менее, в настоящее время мы знаем из научных исследований, что в долгосрочной перспективе подобные методики обычно не создают никакой ценности, что их последователи мотивированы преувеличивать их преимущества, что они могут задушить долгосрочные инновации и что в процессе популяризации методики, оригинальная версия (которая, возможно, работала в компании, которая ее разработала) искажается, упрощается или просто неэффективна. Большинство из них выходят из моды через некоторое время, а через несколько лет их с ухмылкой называют причудами.
Но книги по-прежнему продаются, появляются новые списки превосходных компаний, и причуды возрождаются. И это, пожалуй, не удивительно, потому люди всегда будут чувствительны к соблазнительным песням Сирен, которые несут обещания благополучия. Но иногда имеет смысл делать то, что Одиссей велел сделать своим людям, когда появились Сирены: заткните уши с пчелиным воском и плывите мимо.
От редакции: конечно, мы не разделяем мнение автора. ISO 9000 и Lean — причуды, вышедшие из моды? Само интересное, что большинство комментаторов этой статьи на сайте Harward Business Review согласны с автором! А как думаете вы?
Управление производством по ТОС
На онлайн-курсе вы познакомитесь с подходом Теории ограничений и сможете управлять своим предприятием более эффективно. Инструменты ТОС, такие как Барабан-буфер-канат, сокращают производственный цикл и незавершенное наполовину, а уровень выполнения заказов в срок достигает более 95%.
Тренер: В.В. Вальчук. Старт: Август 2026.
ПОДРОБНЕЕ
Книга в подарок
Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишитесь на наш Telegram-канал и получите книгу в подарок!
Редактор сайта TOCPEOPLE.COM. Переводчик материалов по Теории ограничений
Организации: «АРБ-Консалтинг», Академия Теории ограничений
Звоните: +7 (351) 245-03-03
Пишите: info@tocpeople.com
Культура как следствие высокой эффективности? Категорически не согласен!!! Культура формируется вокруг Большой Идеи — образа Светлого Будушего, куда стремится компания, т.е. команда сотрудников. Автором этой идеи, как правило, выступает руководитель, но могут быть и вариации. Без идеи и вырастающей из нее идеологии никакая эффективность не родит продуктивной корпоративной культуры.
Так что сильный лидер — ключевой фактор успеха компании. А вот что такое сильный лидер — это тема для дискуссии. И Джим Коллинз дает весьма качественную информацию на этот счет. Напрасно автор на него наезжает.
Со статьей согласен в том смысле, что чепухи на книжных полках много. Управленцы ждут готовых рецептов и эта потребность рождает предложение.
Когда я вижу книгу с рецептами — сразу ее закрываю, потому что понимаю, что это нельзя применить на практике. Как ни странно, лучше всего на практике применима хорошая теория.
Наименее понятное в статье: какие выводы считать научными, а какие — ненаучными.
В оригинале статьи авторы ссылается на работы, опубликованные на одном сайте. Некоторые оценить можно лишь по названию, другие можно прочесть онлайн на английском. Поэтому я не стал приводить на них ссылки. Это статьи профессоров Гарварда, Чикагского и других университетов. Видимо, эти [скорее всего] преподаватели MBA и являются истиной в последней инстанции.
Алексей, безусловно культура организации возникает под влиянием лидера.
Однако сама по себе идея полностью культуру не создает. Но дело в том, что в ней (в культуре), закрепляются паттерны прошлого поведения, причем именно успешного поведения. Типа того, что «мы же раньше так делали и все было в шоколаде, давайте и сейчас так же поступим».
Согласна, Константин, но хочу чуть-чуть уточнить. Не только лидер важен, но и внешняя среда. Уверена, что аналогия культуры народов будет уместной. Взять культуру народа — это веками отточенный поведенческий комплекс взаимодействий и с внутренней и с внешней средой. Комплекс этот очень устойчив и изменения внешней среды (климата, например, или пандемий) или внутренней (потеря крупного лидера) вызывает разрушение этого комплекса и разрушительные последствия для культуры народов. Если лидеры народа сообразили, в чем корень бед и смогли что то предпринять — то тогда создание новой или модификация культуры, а не сообразили — ее полное исчезновение. Так что если говорить о понятии «Культура», его содержании, то культура народов и культура компаний ничем по сути не отличаются. Всегда так себя вели — и было хорошо. А теперь условия изменились — не знаем вообще, откуда у неприятностей ноги растут или не готовы что либо предпринимать.
В этом смысле ТОС может стать действительно основой новой культуры, ибо внедряет в сознание умение предвидеть последствия и вовремя реагировать на них. Как говорится — миром правят предусмотрительные.
Вермюлен сморозил какую-то ерунду если не чушь. Признанные многими менеджерами книги он выставил не в лучшем свете, фактически обозвав их авторов барыгами. А сам то за бесплатно пишет? Его книга вообще дороже аналогов в 2,5 раза, это что — труд великого гения. Безусловно НЕТ.
Цитата: «Тем не менее, мы теперь знаем из научных исследований, что сильная культура часто является следствием периода высокой производительности, а не его причиной.»
Интересно, из каких это «научных исследований» он это узнал???
Тут либо ошибка перевода — «период высокой производительности» нужно заменить на «период длительной стабильности условий», культура не может развиваться в нестабильных условиях.
Либо доказывает, что автор весьма поверхностно ознакомился с работами авторов систем менеджмента. Если это, конечно, вообще можно назвать ознакомлением.
На мой взгляд, все переведено верно: «a strong culture is often the result of a period of high performance».
Культура – стратегический актив компании. Многие руководители с этим согласны, но на самом деле не до конца понимают ее критическую роль. В итоге культура остается вне поля их зрения, ей не уделяется должное внимание, и в долгосрочной перспективе ее влияние становится негативным, а во многих случаях причиной банкротства.
Между тем, согласно исследованиям, проведенным компанией Management Systems, 46% EBIT (дохода компании до выплаты процентов банку и налогов) напрямую зависит от корпоративной культуры. Иными словами, почти половина дохода компании зависит от ее ценностей и убеждений, господствующих в головах ее сотрудников, и которые затем трансформируются в нормы поведения, а значит на эффективность каждого работника и компании в целом.
Суть менеджмента (управления) – добиться определенного поведения людей для достижения своих целей. Поведение (норма поведения) вытекает из убеждения людей. Например, убежденность человека уважать и помогать старикам, привитая ему воспитанием и культурными традициями его народа, не позволит ему пройти мимо старушки, которая затрудняется перейти дорогу. Он обязательно поможет ей. Также и продавец компании, убежденный, что клиент – это его величество Клиент – не позволит себе обделить его вниманием, более того быть с ним невежливым.
Убеждения, в свою очередь, формируются ценностями, которые господствуют в организации. Что ценится: подхалимство или независимое мнение, кровное родство или профессионализм, политическое лавирование или прямой открытый диалог. Это ценности, которые вольно или невольно культивируются первым руководителем и его окружением. От этого зависит и удовлетворенность клиентов, их желание или нежелание иметь дело с данной компанией. Так, понятийная цепочка культуры «Ценности – убеждения – нормы» в конечном итоге оказывает существенное влияние на поведение покупателя, продажи и финансовые результаты.
в следующей статье или книге ещё более дорогой, на основании «новых» научных исследований, автор, к великой радости сторонников «лженаучного менеджмента», опровергнет данное высказывание и разовьёт «лженаучный менеджмент «»уникальными, научными» методиками.
Пропиарил будущую свою книгу, всколыхнул устоявшееся болото радикальным мнением но ничего нового не предложил, по обилию «красивых и запоминающихся» фраз смахивает на рекламную компанию
Фрик — человек, отличающийся ярким, необычным, экстравагантным внешним видом и вызывающим (зачастую эпатажным) поведением, а также обладающий неординарным мировоззрением, которое является результатом отказа от социальных стереотипов. Чаще всего это подростки, но встречаются и великовозрастные фрики. Также фриками бывают люди творческих профессий — художники, поэты, фотографы, писатели и т.д., а также люди с нетрадиционной сексуальной ориентацией.
(с) http://ru.wikipedia.org/
«Прадедовский способ» отстроиться от конкурентов — охаять их, сравнив их с дилетантами или невежами…
Что касается репертуара подходов: по моему мнению, на получение положительного результата ( не зависимо от методики) оказывает влияние «эффект плацебо».
А последователи той или иной методики (методологии), являются своего рода «религиозными последователями».
В этом ни чего страшного, если фанатизм контролируется 🙂
Не случайно, в последнее время в употреблении термин «евангелист»…
К тому же между многими религиями много общего, отличия в интерпретациях 🙂
Хм, меня удивила не публикация и не комментарии, а количество комментариев уважаемых коллег с этого ресурса. Потому попробую разобрать публикацию по шагам, учитывая уже сказанное коллегами, понятно, что мои заблуждения — на моей совести.
Цитата — «Считается, менеджмент не является точной наукой. …Но я иногда думаю, что именно по этой причине в бизнес-разделах книжных магазинов в аэропорту столько ерунды»
1. Я не уверен, что менеджмент не является точной наукой. Голдратт, вводя свое понимания точной науки, доказывает иное.
2. Труды «по Птолемею» по астрономии, тоже можно назвать своего рода ерундой.
Продолжаю
Цитата: «необходимо создать (речь идет — сначала создать КК — ВТ) сильную, последовательную организационную культуру, как в большинстве изученных высокопроизводительных компаний. … сильная культура часто является следствием периода высокой производительности, а не его причиной. …культура даже может быть … что называется ловушкой компетенции, когда компания застревает в своих старых верованиях и способах ведения дел.»
Поскольку о корпоративной культуре (КК) коллеги высказались достаточно основательно, я попробую просто на эту тему высказать свой «взгляд дилетанта», так как КК — не совсем наша тема. Вернее, мы не сталкивались с этой проблемой (повезло). Потому, прежде, чем оценить тезисы приведенной цитаты, я сначала опишу свои в большей мере «теоретические контакты» с КК:
Случайно оказалось, что мой предполагаемый зав. кафедрой только защитил докторскую как раз по теме КК. Но он ушел на повышение (в местный Кремль), и наши с ним контакты были на другие темы.
Но мне стало любопытно, и потому я почитал кое что на тему КК.
Вот из этого прочитанного кое-что сложилось:
1. Термин сильная культура встречал. Но полагаю, что ее «сила» не связана с уровнем производительности.
2. КК очень даже может влиять на производительность (как и на непроизводительность)
3. Тезис «застревания в старых верованиях» — полагаю нечетким.
Откуда следует, что нужно сначала дать что-то вроде обзора моего видения предмета КК, чтобы уже затем вернуться к перечню моих критических пунктов.
Продолжение
СПРАВКА Итак, что такое КК? Многое что, что центральная часть КК — совместно разделяемые ценности организации. откуда следует, что фирм с наличием КК не так и много, как может показаться. Нет совместных ценностей — нет полноценной КК.
Формируется КК под влиянием самых разных факторов, влияют — национальная культуру, профессиональная культура, нормы неформальных групп и много чего, включая личности руководителей, правила и процедуры и т.д.
Когда впервые открыли феномен КК — когда изменения во внешней среде стали настолько высоки, что организация стала не успевать адаптироваться к ним. Выяснилось, что одна из причин торможения — КК, которая весьма инерционна. Но если она способствует изменениям — торможения не будет, напротив — ускорение, поддержка намеченным изменениям.
После этой справки вернусь к тезисам сам автора статьи:
1. Сила культуры не связана с производительностью, а больше с наличием совместных ценностей. Если они еще недоформировались — слабая культура.
2. Из справки понятно влияние КК на производительность и «непроизводительность».
3. По поводу застревания — собственно об этом моя справка.