Работает ли внедренная вами Лин-система?

Избавьтесь от вредных привычек!

Источник: http://www.industryweek.com
Автор: Йан Колотла, Пьер Дерье, Адам Фарбер, Кристиан Грейзер, компания Boston Consulting Group
Перевод: Денис Стариков

По мере того, как глобальный спад усугубляется, компании, испытывающие дефицит в денежных средствах, ищут пути по снижению издержек и увеличению ликвидности. Одним из способов, позволяющих получить быстрый эффект, является изменение приоритетов внедренной в компании Лин-системы на основополагающие, избавление от вредных привычек, негативно сказывающихся на результатах ее деятельности. Это позволит не только восполнить дефицит денежных средств, но и усилить позиции компании, создав предпосылки для дальнейшего роста.

Весьма важно внимательно оценить, насколько применяемые вами мероприятия в рамках Лин способствуют ускорению денежного потока и увеличению чистой прибыли, особенно в тяжелых экономических условиях. Как показывает опыт Бостонской консалтинговой группы, правильно используемые программы в сфере Лин могут сократить производственный цикл и затраты на обеспечение качества вдвое, увеличить производительность на 10%-30%, а также сократить объемы запасов на 30%-50%. Более того, большинство из этих результатов могут быть достигнуты весьма быстро. Проблема в том, что Лин лишь в редких случаях используется правильно и эффективно. Опыт Бостонской консалтинговой группы показал, что множество компаний подхватывают весьма дорогостоящие вредные привычки, которые не позволяют им добиваться положительных результатов и поддерживать их. Ниже перечислены пять основных вредных привычек, встречающихся у таких компаний:

Вредная привычка №1: Отсутствие фокусирования на важности мероприятий Лин

В идеале, Лин должно стать образом жизни, и применение принципов Лин должно затронуть всю организацию, став одной из основных долгосрочных целей. Однако в начале пути к внедрению Лин (фактически, в период экономического спада) компаниям следует умерить свои амбиции. Весьма часто встречаются компании, распыляющиеся на множество ненужных мероприятий, тем самым неграмотно использующие собственные ресурсы. Причина этого – неумеренные в нужное время амбиции и отсутствие фокусирования лишь на важных вопросах. К примеру, фабрики, использующие в своей деятельности сложные измерительные системы на основе Коэффициента использования оборудования, контролируют работу сотен машин, вместо того, чтобы фокусироваться на контроле работы узких звеньев, где даже незначительное улучшение может способствовать значительному увеличению объемов выпуска продукции или существенному уменьшению объема требуемых ресурсов. Увеличение эффективности ресурсов, не являющихся узкими звеньями, никак не скажется на итоговом объеме выпуска продукции. Это лишь увеличит объем незавершенного производства, оставит длительность производственного цикла высокой, что лишь «свяжет» оборотный капитал компании.

На каждой фабрике есть несколько существенно важных зон, даже небольшие изменения в которых могут способствовать существенному улучшению чистой прибыли, что особенно важно в периоды экономических спадов. Занимаясь распылением ресурсов, отведенных на внедрение Лин, компании зачастую не уделяют необходимого внимания важным производственным этапам, не используя полностью их потенциал. Весьма важно, чтобы принимаемые усилия достигли таких производственных зон.

Вредная привычка №2: Концентрация только на производственном процессе

Ввиду того, что ядром Лин-программ является решение производственных вопросов, эти программы в большинстве своем и ориентированы на производство. Как результат, потенциальная экономия затрат вне производственного процесса остается не полученной. Например, могут не подвергнуться улучшениям административные и вспомогательные функции – весьма хороший потенциальный источник экономии денежных средств в период экономических спадов. Всегда важно оценивать объем, значение и структуру вспомогательных функций, особенно, если в вашем бизнесе высока доля расходов на оплату труда вспомогательных сотрудников. Применив концепцию Лин в этом вопросе, компании могут оптимизировать штат сотрудников, не причиняя вреда качеству услуг.

Вредная привычка №3: Лин не используется для устранения потребности в капитальных затратах

При правильном внедрении, Лин позволяет компаниям получать больше прибыли при меньших затратах. Если внедренная вами Лин-система не способствовала сокращению капитальных затрат, значит, что-то пошло не так. Так, например, большинство компаний обладают значительно большими мощностями, нежели им кажется. Вся соль в том, чтобы высвободить «спрятанные» мощности в ресурсах, являющихся узкими звеньями. Эти неиспользуемые мощности кроются за внезапными поломками оборудования, перенастройкой машин, простоями при пересменках, непродолжительными остановками или работе не на оптимальной скорости. Необходимо подробно проанализировать величину теоретически доступных мощностей и оценить общую эффективность оборудования, чтобы стало понятно, каким образом произвести оптимизацию работы ресурсов-узких звеньев, чтобы отложить (или же устранить) необходимость во вливании инвестиций.
Необходимость в капитальных затратах также можно устранить/отложить путем улучшения показателей деятельности оборудования или показателей частоты замены неисправного оборудования. Это возможно осуществить с помощью применения усовершенствованных мероприятий по техническому обслуживанию оборудования, таких, как, например, комплексная система обеспечения высококачественной работы оборудования, также известная как TPM. Также, вместо покупки дорогостоящего оборудования, осуществляющего контроль качества, осуществляйте улучшения путем применения систем «пока-йока» (обеспечивающих автоматическую защиту от ошибок), систем статистического управления технологическим процессом, или путем выпуска более простых продуктов.
Неэффективное использование производственных площадей также зачастую может приводить к ненужным бесполезным тратам. Многие компании расширяют свои производственные площади, вместо того, чтобы осуществить перепланировку уже имеющихся площадей. Системы «Канбан», «Точно вовремя» и выталкивающие системы могут ликвидировать большие объемы незавершенного производства – на сегодняшний день многие производства используют предлагаемые этими системами коробки и контейнеры. Перепланировка имеющихся площадей может также способствовать выявлению лишних активов, которые можно продать, а также уберечь компанию от трат на дополнительные производственные и складские помещения.

Еще рекомендуем:  Прогнозировать или нет?

Вредная привычка №4: Фокусирование только на объемах незавершенного производства

Даже несмотря на то, что запасы сырья всегда больше объемов незавершенного производства (НЗП), Лин-программы на практике часто направлены на чрезмерное (а потому непропорциональное) сокращение объемов НЗП, так как они присуще производственным цехам. Это отчасти происходит из-за организационных причин: управлением объемами сырья занимается отдел закупок, руководствующийся совершенно другими мотивами, нежели предполагается в рамках Лин. Например, чтобы получить скидку у поставщика, отдел закупок приобретает сырье большими партиями. Как результат, огромное количество запасов сырья становится нормой – а это хороший источник потенциального сбережения средств.
В период экономического спада необходимо также осуществлять грамотное управление запасами готовой продукции. По мере снижения спроса, запасы готовой продукции будут вырастать, если не применить превентивные меры. Высокие объемы запасов готовой продукции могут быть следствием таких факторов, как чрезмерно оптимистичные прогнозы продаж, политика производства на склад (ввиду длительного производственного цикла), ненадежные поставки (требующие организации буферов запасов) и расположение в сети поставок (фабрики расположены вдали от целевых рынков, поэтому запасы хранятся в месте производства). И если по последнему пункту изменить что-либо за короткий период времени не представляется возможным, повышения надежности поставок и сокращения производственных циклов можно добиться в относительно короткие сроки. Разумно будет перейти на систему «заказ-поставка», которая обеспечит короткое время выполнение заказа и позволит сократить запасы готовой продукции и окончательно перейти к позаказному производству.
Улучшение надежности поставок также может оказать существенное положительное влияние. Опыт Бостонской консалтинговой группы показывает, что производители, страдающие от больших запасов готовой продукции в их дилерских сетях, начали принимать меры по существенному сокращению производственного цикла для определенных продуктов. Однако результатом стало существенное ухудшение надежности поставок, в добавок к которому дилерские сети стали создавать страховые запасы продукции. Но как только производители начинали смещать акцент на улучшение надежности поставок, объемы запасов готовой продукции сократились более, чем на 40%.

Вредная привычка №5: Забываются основополагающие принципы

Период экономического спада – прекрасная возможность сфокусироваться на основополагающих принципах сокращения затрат и брака, устранения сложностей в производстве, улучшения производительности, упреждения ситуаций выхода за границы бюджета и достижения «истинно бережливого» улучшения производительности без вливания дополнительных инвестиций. Зачастую простые решения приносят существенные результаты. Например, отображение состояния и результатов производственной деятельности в реальном времени/с почасовым обновлением может способствовать тому, что люди перестанут тратить много времени впустую.
В периоды спада очень полезно пересмотреть традиционные взгляды на таких «священных коров», как расходы на техническое обслуживание (может, они слишком высоки при существующем уровни риска возникновения неисправностей?), аутсорсинг (стоит ли отказаться от аутсорсинга в пользу производства деталей своими силами, чтобы машины и работники оставались производительными?), а также расчет уровня страхового запаса (актуальны ли используемые вами параметры?). Один из клиентов Бостонской консалтинговой группы имел шестинедельный страховой запас по каждой детали, выпускаемой ключевым оборудованием – формовочной машиной – на случай ее поломки. Причина была проста – на то, чтобы получить необходимые для ремонта детали от зарубежного поставщика, требовалось шесть недель. Специалисты из BCG не оспаривали правильность этих расчетов, но они поставили под сомнение то, что единственный возможный поставщик находится за границей, и что на ремонт оборудования требовалось шесть недель. Как выяснилось, у компании обнаружились и другие варианты, как, например, выплата поставщику небольшой премии за осуществление экспресс-поставки или выбор другого поставщика, располагающегося в пределах государственных границ. Благодаря этим вариантам, компании удалось сократить время обслуживания с шести до двух недель и высвободить существенный объем запасов.
Многие мероприятия, связанные с Лин, так и остаются не воплощенными в жизнь, так как они связаны с необходимостью преодолеть определенные испытания, изначальное отношение к которым как к непреодолимым трудностям весьма контрпродуктивно. Экономический спад предоставляет компаниям возможность вернуться к использованию Лин-программ, пересмотрев и исправив все вредные привычки, которые высасывают денежные средства и негативно сказываются на прибыльности.

Об авторах: Йан Колота – менеджер проектов в компании Boston Consulting Group (BCG), располагающейся в Копенгагене. Пьер Дерье – сотрудник компании в парижском офисе BCG и один из руководителей ее подразделения, занимающегося вопросами Лин-систем. Адам Фарбер – сотрудник компании в бостонском офисе BCG и также один из руководителей ее подразделения, занимающегося вопросами Лин-систем. Кристиан Грейзер – сотрудник компании в дюссельдорфском офисе BCG. Все ключевые сотрудники компании являются членами экспертной программы Lean Experts Network.

Владимир Речкалов
Редактор сайта TOCPEOPLE.COM
Пишите мне по всем вопросам, связанным с информацией и работой сайта
Google+
Обучение по Теории ограничений

Давайте обсудим...

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *