Теория ограничений в Agile

Теория ограничений в Agile

Концепция управления, названная «Теорией ограничений», стала популярной в кругах Agile и Lean. Теория довольно проста. В этой статье мы объясним применение Теории ограничений в Agile в микро- и макро-контексте.

В любой системе всегда будет один компонент, который является ограничением или узким местом системы. Любая попытка оптимизировать любую часть системы, кроме ограничения, является пустой тратой усилий, поскольку это не улучшит проход системы.

Все усилия организации должны быть направлены на улучшение ограничения. Это должно продолжаться до тех пор, пока оно больше не будет ограничением. На этом этапе появляется следующее слабое звено цепи – новое ограничение, которое также должно быть оптимизировано.

Теория ограничений в Agile на микроуровне

Эта разумная идея стала популярной в управленческих кругах после публикации книги Эли Голдрата «Цель» в 1984 году. В Lean и Agile кругах ТОС применяется обычно на «микро-уровне», как я его называю. Я имею в виду, например, ограничение WIP (незавершенной работы, здесь – одновременно выполняемых задач) на доске VMB / канбан. Ограничение WIP на самом деле являются старой концепцией канбана и было разработано независимо от Теории ограничений.

Однако есть и другие способы использования Теории ограничений. Один из них – риск ключевого человека. Ограничение – это не обязательно система, компонент или процесс. [Примечание: ограничение – это свойство потока. Если проблема находится в потоке – какой-то ресурс – это ограничение, а если в правилах или политиках – это не ограничение, а корневая проблема.] Это может быть человек. Если есть один конкретный человек, который играет ключевую роль в процессе, работа не может проходить через систему быстрее, чем этот человек может ее обрабатывать. Существует также угроза полного разрушения системы, если этот человек уволится или перейдет на другую позицию. Будьте очень осторожны в отношении «одного человека, который знает все, и мы всегда идем к нему, когда нам действительно нужно что-то сделать». Этот человек не герой, а скорее препятствие.

Ограничением также может быть команда или процесс, который может блокировать работу. Распространенные примеры – команда, которая должна проверять или принимать работу – управление запуском, проверка бизнеса или тестирование безопасности. Эти команды и процессы могут ограничить поток работ.
Лучшее решение – создать полностью кросс-функциональные «команды продуктов» или «команды функций», способные выполнять всю работу, необходимую для выпуска программного обеспечения.

Еще рекомендуем:  Опыт использования ТОС: ускорение проектов

Теория ограничений в Agile на макроуровне

Также Теория ограничений применяется на гораздо более высоком уровне. Многие организации, принявшие Agile, считают, что ИТ-подразделения принимают все новое очень быстро, но остальные «бизнес-подразделения» гораздо тяжелее на подъем. Как ни странно, при этом обучение и вовлечение людей во время внедрения Agile обычно ориентированы на дальнейшее совершенствование и оптимизацию ИТ-отделов, а не бизнес-единиц.

Это противоречит Теории ограничений. Улучшайте ту часть своей организации, которая больше всех нуждается в улучшении. Это может быть ваш процесс планирования портфеля проектов, процесс управления изменениями, ваш маркетинговый или коммуникационный процесс, или что-то еще.

Теория ограничений на уровне бизнеса

Существует еще более высокий уровень, на котором вы можете применить Теорию ограничений. И это бизнес-показатели. Существует рекомендация постоянно анализировать свой бизнес через призму «Пиратских метрик» для стартапов (AARRR): Привлечение, Активация, Удержание, Распространение, Доход. Один из показателей в любой момент времени будет узким местом [корневой проблемой] вашей организации. Возможно, вы не смогли дать клиентам потрясающий опыт. Может быть, никто просто не слышал о вас. Возможно, у вас миллион потенциальных клиентов, но вы не пытаетесь им продать. Возможно, вы продаете, но покупатели больше не возвращаются. Показатель, который является вашим узким местом, может со временем измениться. Поэтому вам нужно проверить свои показатели не один раз, а постоянно.

Вы должны сфокусироваться на одном показателе, который является вашим узким местом, и исправить его. Когда он перестанет быть узким местом, им станет какой-то другой показатель. Затем весь процесс начинается с начала. Постоянное нахождение узкого места; решение, как его использовать; и подчинение этому решению всего бизнеса будет максимально увеличивать проход и является самым быстрым способом достижения экспоненциального роста.

Автор: Leon Tranter
Источник

Владимир Речкалов
Редактор сайта TOCPEOPLE.COM
Пишите мне по всем вопросам, связанным с информацией и работой сайта
Обучение по Теории ограничений

Что еще почитать?

Давайте обсудим...

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *