Уроки из пробки

Это был обычный день и я, как обычно, направлялся на работу. Внезапно, прежде чем я смог это осознать, я застрял в пробке. Дорожные пробки стали нормой жизни в больших городах, и они обычно непредсказуемы. Это наша головная боль, нарушение планов и общее оправдание для всех опоздавших на работу. Но вы когда-нибудь задумывались над тем, что вызывает эти пробки? В один из таких дней я решил выбраться из машины и наблюдать, что приводит к пробкам.

Взгляд с высоты птичьего полета покажет вам, что дорога забита транспортом, и нет никакой возможности для движения. Для большинства пробок это справедливо. Часто можно отметить, что транспортные средства расположены таким образом, что они блокируют любую возможность выбраться. Это может быть грузовик, который сломался посреди дороги, кто-то неудачно припарковавшийся или пытавшийся повернуть в неположенном месте, тем самым заблокировав дорогу для остальных.

Но этот инцидент (например, поломка грузовика) сам по себе никогда не является причиной пробки. Это начало последовательных событий, которые приводят к затору. Как только появляется препятствие на дороге, люди начинают хаотично перемещать свои автомобили, не думая о тех, кто едет позади. Это связано с двумя причинами:

1. Каждый хочет как можно быстрее продвинуть свой автомобиль вперед в очереди.
2. Никто не имеет ни малейшего представления о том, как другие транспортные средства размещены на дороге, и как лучше поступить, чтобы обеспечить плавный поток на дороге.

Дополнительным фактором является отсутствие регулировщика (который даже когда присутствует, иногда не знает, как разрулить автомобили и обеспечить плавный поток). Агрессивное поведение на дороге, когда транспортные средства сталкиваются или задевают друг друга, чаще всего встречается в раскаленных пробках. Эти ссоры образуют дополнительные заторы, которые окончательно блокируют любое движение транспортных средств позади.

Теперь, когда движение встало, я начал думать о том, что можно сделать с пробками, как их либо предотвратить (что более желательно), либо как быстро разрулить, когда они все же случаются. И я понял, что пробкой является не что иное, как ситуация, когда на дороге находится больше машин, чем она обычно может пропустить (больше ее нормальной мощности), обеспечив плавный поток. В дополнение к этому, всякий раз, когда есть препятствие, водители начинают принимать локальные решения (которые, по их мнению, им помогут), без каких-либо соображений относительно действий других водителей. И очень скоро все они понимают, что тоже застряли.

Именно тогда я понял, что многопроектная среда не отличается от пробок. Эта среда также хаотична, и каждый проект часто застревает, а руководители проектов имеют очень незначительный контроль над завершением своих проектов.

Для лучшего понимания рассмотрим эту аналогию. Каждый проект похож на автомобиль, движущийся по маршруту к его завершению, и каждый руководитель проекта является его водителем. Но путь к завершению разделяется с другими машинами и водителями – у руководителей проектов одни и те же ресурсы – автомобили, движущиеся вместе в одном трафике. Каждый руководитель проекта хочет продвинуть свой проект вперед, и часто происходят ссоры за ресурс, кто получит его первым. Как и в пробках, в организациях все то же самое – кто громче кричит, тот проедет первым. Как пробки тонут в дыме и шуме, так и многопроектные среды, которые неправильно управляются, создают хаотичную рабочую среду, снижая моральный дух сотрудников, тем самым замедляя работу еще больше.

Чтобы избавиться от пробки, необходимо три вещи:

1. Система предотвращения дальнейшего запуска

Приложения для навигаторов предупреждают нас о пробках, чтобы мы могли выбрать альтернативный маршрут или даже отложить свою поездку. Аналогичным образом, в организациях необходима система предупреждения о том, что они пытаются взять новый проект с жесткими сроками, когда они уже работают над большим количеством проектов, которые должны быть выполнены в те же сроки. Если они это сделают, они в конечном итоге не смогут завершить его в срок и потеряют деньги на штрафах.

Для этой цели служит система управления незавершенным производством (НЗП). Все проекты, за исключением НЗП, должны быть заморожены, и любой новый проект берется только тогда, когда завершается один из текущих проектов. Основываясь на этом правиле, руководство может принимать решения о том, браться за проект или нет. Очевидно, что компания может упустить некоторые проекты, но это единственный способ выйти из хаоса, в котором она находится.

2. Изменение поведения людей

Люди должны понять, что пытаясь продвинуть свой автомобиль вперед, они на самом деле усиливают затор, не оставляя возможности для течения потока. Если машины дождутся своей очереди, чтобы выехать, они смогут двигаться намного быстрее, чем пытаясь пролезть вперед и блокируя движение других. К сожалению, изменение в отношении только одного человека никогда не приведет к результату, и для этого необходимо всемерное сотрудничество каждого.

На языке TOC мы называем это подчинением. Для того чтобы проекты могли двигаться быстрее в многопроектной среде, очень важно иметь механизм приоритета проектов, который диктует, кто первым получит общие ресурсы и так далее. Но самое главное – постоянное подчинение этому механизму приоритетов.

3. Система удаления заторов по мере их возникновения

Мощность диспетчера ограничена, и он не может быть одновременно более чем в одном месте. Было бы здорово иметь систему, которая позволяла бы ему управлять трафиком удаленно, предоставляя информацию о том, где он должен сфокусироваться, по мере возникновения заторов.

К сожалению, проекты так не управляются. Традиционное программное обеспечение для управления проектами фокусируется только на действиях на критическом пути и игнорирует те действия, которые на нем отсутствуют. Но если их долго игнорировать, они станут крупными заторами, мешающими прогрессу проекта. Следовательно, любая система управления проектами должна обеспечивать:

1. целостную картину в виде моментального снимка с изображением состояния хода проектов по общим ресурсам;
2. механизм разрешения проблем, который выявляет проблемы по мере их возникновения. Механизм может быть настроен таким образом, чтобы эти проблемы в зависимости от их серьезности, могли быть переданы на более высокий уровень. Если менеджер проекта не может решить проблему в течение определенного времени, она может быть передана для решения высшему руководству.

Таким образом, мы видим, что проекты могут эффективно завершаться в многопроектной среде, если управление проектами будет следовать простым принципам управления потоком.

Автор: Suhas Kini
Источник

Книга в подарок

Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишитесь на наш Telegram-канал и получите книгу в подарок!

Получить подарок

---

Лучшие статьи каждую среду в нашей рассылке. Присоединяйтесь к TOCpeople!

Подписаться

Нажимая на кнопку «Подписаться», я принимаю условия Политики конфиденциальности.