Коллеги, внимание!
Форум переехал в Facebook в нашу группу «Фокусировка на главном».
Прошу задавать свои вопросы и открывать новые темы в группе, там вы сможете оперативно получить ответы.
Перейти в группу
- В этой теме 5 ответов, 2 участника, последнее обновление 6 лет, 7 месяцев назад сделано
.
-
Сообщения
-
Добрый день, Александр
1) Вы можете поставить любой размер буфера, точность тут недостижима и особого значения не имеет. Рекомендация Голдратта была сделана исходя из допущения, что время обработки не больше 10%, если я правильно помню.
Но необходимо придерживаться правила, чтобы буфер не был меньше трех времен обработки.
Получив первые надежные результаты (статусы завершения выполненных производственных заказов) вы можете скорректировать его размер в ту или другую стороны.2) В вашем примере данных не хватает. Какое в нем время пополнения? Какие правила увеличения/уменьшения буфера?
3) Пропорции зон диагонального буфера могут зависят от индивидуальных условий его применения.
Обычно он используется в управлении проектами по критической цепи. Но может применяться и в производстве, например, для отображения статуса производственного заказа.
Управление проектами описано в книгах: Голдратт «Критическая цепь» и Лоуренс Лич «Вовремя и в рамках бюджета».1) «Но необходимо придерживаться правила, чтобы буфер не был меньше трех времен обработки» — вот этой фразой Вы дали исчерпывающий для меня ответ. Спасибо!!! Но теперь выходит, что если на текущий момент время обработки продукта занимает больше 1/3 времени производства, то применение метода «Барабан-Буфер-Канат» приведет к увеличению сроков исполнения заказа и лучше его не применять, так?
2) Правила просты — если три периода пополнения потребляется менее 1/3 буфера, то на четвертый период заказ не делается, а сам буфер уменьшается на 1/3. Тоже самое и про увеличение.
Поставки происходят со склада, время доставки 3 дня. И заказ делается каждые 3 дня.
Я так понял тут рекомендация может быть следующей — увеличить частоту поставки, т.е. как просел буфер скажем на 50%, сразу делать заказ, не смотря на то, что прошёл лишь день или два с момента последней поставки? И тут главный аргумент руководства бывает, а сможет ли нам поставщик отгрузить раньше плановых дат отгрузки. Что приводит к отклонению внедрения данного метода.3) Спасибо за рекомендуемую литературу. А есть какие нибудь статьи или книги, где описано применение диагонального буфера в производстве?
4) Еще у меня вопрос по управленческому учету по Теории ограничений. Везде пишут, что надо увеличивать проход и уменьшать инвестиции и операционные затраты. Но ни где не встречал такой пример — есть идея, согласно которой можно уменьшить инвестиций на 40% (скажем в товарный запас материалов для производства), но это приведет к увеличению операционных затрат на 15% (транспортные расходы), стоит ли такое мероприятие внедрять? Как тут рассчитать эффективность по ТОС?
1) Нет. Буфер лишь индикатор. В основном, он имеет значение при сравнении буферов относительно разных производственных заказов.
Сокращение времени производства происходит не из-за того, что вы сократили отведенное на него время на 50%.2) Вашего правила недостаточно. Надо учитывать пиковые продажи(если вы про них пишете, значит они встречаются достаточно часто у вас)
и реальное время пополнения, которое у вас не 3, а плавающее — от 3 до 6 дней.
Соответственно, «надежное время пополнения» у вас 6 дней. Исходя из него надо рассчитывать буфер.
Увеличение частоты поставки — это правильно, если возможность есть.
Мы оперируем днями(при расчетах статусов буфера, остатков и тд), а не периодами пополнения, иначе велик риск пропустить что-нибудь между ними.3) Не могу вспомнить
4) Это вопрос стоимости денег и их наличия.
Посчитайте для себя стоимость этих 40% инвестиций и сравните с 15% расходов. Что из этого больше? Такое решение и принимайте. При прочих равных.1) А можете более подробнее объяснить, лучше с примером, за счет чего происходит сокращение времени производства заказа?
Я всегда думал, что сокращение времени производства происходит за счет уменьшения в нем доли времени ожидания заказа на обработку, что происходит за счет уменьшения партий.2) Нет, я как раз и предполагал своим примером, что пик неожиданный.
Ну я так понял, система DBM не защищает от такого. Тут либо сделать доп.заказ у действующего поставщика, либо иметь резервного, который сможет отреагировать на такоеФизически да, сокращение времени производства достигается за счет уменьшения времени ожидания. Вопрос в том как этого добиться.
Решение ББК — это несколько взаимосвязанных компонентов. Сам буфер — только один из них и он нужен для обозначения приоритета заказа — что делать сейчас при наличии выбора. Другие компоненты работают на сокращение незавершенки, процесс улучшений, максимальное использование ограничения. Только в комплексе они дадут значительный эффект.
- Форум «Теория ограничений: инструменты и практика» закрыт для новых тем и ответов.