Коллеги, внимание!
Форум переехал в Facebook в нашу группу «Фокусировка на главном».
Прошу задавать свои вопросы и открывать новые темы в группе, там вы сможете оперативно получить ответы.
Перейти в группу
- В этой теме 4 ответа, 4 участника, последнее обновление 10 лет, 5 месяцев назад сделано
.
-
Сообщения
-
Стандарте ISO 9001 базируется на процессном подходе в управлении и постоянном улучшении (цикл Деминга). Между циклом Деминга и 5 шагами ТОС нет принципиальных противоречий. На первый взгляд, между ТОС и процессным подходом нет пересечений, однако при попытке осмыслить принципы формирования показателей процесса возникает вопрос о выборе базы, на основе которой стоит их формировать. Сложность в сочетании общих целей организации и показателями отдельного процесса. Показатели ТОС отражают только одну сторону деятельности. Для показателей процесса рекомендуют использовать совокупность показателей по типу (временные, стоимостные, функциональные) и по сфере действия (продукта, процесса, удовлетворенности клиента). Здесь напрашивается аналогия с управленческим учетом по ТОС — бессмысленно определять столько показателей. Если есть опыт формирования показателей процесса, то буду благодарен за информацию.
Александр, пришли ли вы к какому-то решению? Было бы очень интересно услышать Ваши текущие соображения по этому поводу.
Прямо сейчас разрабатываю систему показателей для нашего отдела управления проектами (я являюсь его руководителем). И те же самые показатели нужно, по логике, в каком-то виде включить в зарплатную систему менеджеров проектов. И тоже встал вопрос: в ТОС предлагается нацеливать всех участников системы на достижение общей цели — увеличение Т, уменьшение ОЕ и I. Но подвязывать всех сотрудников компании на настолько общие показатели было бы странным.
И даже для менеджеров проектов, которые довольно сильно влияют на прибыль компании (хоть и далеко не полностью), нельзя подвязывать KPI полностью на показатели ТОС.
Данная система у нас прямо сейчас в разработке. Но текущее видение: на 60% премия менеджера определяется общими показателями (% от прибыли компании), а на 40% — индивидуальными (успехи по проектам, которые он ведет). Надеемся, что это и даст МП почуствовать, что его премия зависит от него самого, и в то же время будет нацеливать на достижение общих целей, а не локальной оптимизации.
[quote=5596]Было бы очень интересно услышать Ваши текущие соображения по этому поводу. Прямо сейчас разрабатываю систему показателей для нашего отдела управления проектами (я являюсь его руководителем). И те же самые показатели нужно, по логике, в каком-то виде включить в зарплатную систему менеджеров проектов. [/quote]
Пока конкретных соображений нет. Собираю отдельные мнения, но целостной картины пока нет. При всей важности вопроса, удивительно мало конкретных работ на эту тему.
Рекомендую почитать обсуждение на тему «Ежедневные показатели работы производства» на сайте LeanZone. Там мне порекомендовали познакомиться с новыми (для меня) показателями.
TVD: Throughput-Value-DaysIVD: Inventory-Value-DaysУ Голдратта изначально вместо «value» было «dollar». Но доллары ходят не везде … , да и вообще в деньгах измерять не обязательно. Грубо говоря, TVD характеризует — сколько вы НЕ заработали в результате срыва сроков, IVD — сколько находится в производстве (типа незавершёнки, но гораздо лучше). Хорошее объяснение есть, например, у Янгменаhttp://www.dbrmfg.co.nz/Bottom%20Line%20Measurements.htm (раздел Local Performance Measures).
Было бы интересно обсудить как вы видите такие показатели для вашего случая.
Антон, а чем плохи в данном случае показатели «Критической цепи»? или там нет связи с (T,OE,I)?
идея с TVD для проектов — интересная…
Если речь идет о проектной среде, То основной показатель — скорость генерации дохода, (T). Он должен справляться с мотивацией на сокращение сроков выполнения проектов. Он незаменим, если у вас есть ограничение по какому-то ресурсу — вы просто начинаете ориентироваться на генерацию дохода на единицу времени ограничения. Показатель «потерянные долларо-дни прохода» (TVD) нужен, чтобы мы видели, что повышается наша надежность в смысле выполнения сроков проектов.
Конечно, при этом вы не должны допускать выход за границы бюджета проекта и выполнение обязательств по качеству. Для измерения качества имеет смысл использовать уровень удовлетворенности клиента (причем удовлетворенность по срокам из него нужно исключить). О превышении бюджета проекта скажет нам именно превышение бюджета, поскольку был запланированный бюджет и в конце проекта имеем фактические затраты на проект.
Трудности скорее всего возникают с определением показателей подразделений, в которых есть ресурсы и которые выделяются на разные проекты. Задача этих подразделений — просто выполнить свою работу быстро, в соответствии с установленными приоритетами, когда наступит для этого время. Мы не можем измерять эффективность использования этих ресурсов, это будет противоречить задаче ускорения потока. Неукоснительно выполнять приоритеты — вот их первейшая обязанность. Наверное стоит ввести такой показатель. Эти подразделения также не должны допускать потери качества, переделки. Поэтому имеет смысл оценивать их деятельность на соответствие требованиям к результатам работы по качеству (обеспечит принцип «не принимать, не делать и не передавать брак»). В решениях ТОС есть всегда такой элемент, как процесс непрерывного улучшения. Причины попадания проектов в красное и черное фиксируются, рассматриваются и инициируются проекты по их преодолению. Так вот, этот процесс может одновременно быть источником информации качестве работы отдельных подразделений. Но тут есть опасность — важно, чтобы не навредить самому процессу улучшений. Измерение показателей не должно вести к депремированию.
- Форум «Теория ограничений: инструменты и практика» закрыт для новых тем и ответов.