Обычная стратегическая сессия, как правило, не дает результатов. Ведь планируемые изменения не сопровождаются соответствующими изменениями в культуре организации.
В последнее время я часто читаю обсуждения об Agile и отчаиваюсь. Почти каждый вопрос об Agile звучит так: «Какой инструмент лучше всего использовать для {…} в Agile?». Это разочаровывает. Кто-нибудь помнит Манифест Agile? В нем написано: «Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов». Большинство, кажется, забыли этот урок или, возможно, никогда не понимали его.
К концепции целостного маркетинга мы пришли через свой собственный опыт. И нам бы не удалось этого сделать, если бы у нас не было одновременного опыта работы по двум совершенно разным направлениям: 1. разработка сайтов и их продвижение в интернет, 2. управленческое консультирование.
Утверждение «это не TOC» не имеет отношения к суждению о какой-либо идее и не должно использоваться в сообществе TOC.
Управление запасами всегда основывается на прогнозе, что в будущем будет спрос на конкретные позиции. Даже при такой исходной посылке должна быть причина, чтобы рисковать производить / покупать продукты без подтвержденных заказов.
В этой статье мы рассмотрим DBR / SDBR для производства на заказ (MTO), когда в клиентских заказах указываются продукты, количества и срок поставки.
Каковы границы использования Критической цепи (CCPM)? Другими словами, когда использование CCPM выгодно, а когда необходимо внести определенные изменения?
Не важно, какую бы сферу деятельности современного конкурентного мира вы бы ни рассмотрели, на каждую из них оказывается давление: нужно выполнять больше проектов, быстрее, используя меньше ресурсов.
Опыт улучшения отдела маркетинга и рекламы сети фитнес-клубов «СпортЛенд» на основе Теории ограничений.
Компания Dixie Iron Works — металлургическое предприятие с активами на общую сумму $8 млн. — является ярким примером того, как можно увеличить прибыль на 300%.