Иногда самые простые вопросы являются наиболее важными. Когда дело доходит до достижения «лазерной» фокусировки на самых важных вещах, которые мы должны сделать, проблема обычно не в том, «что делать», а в том, «что не делать».
Этот самый важный вопрос большинство руководителей компаний никогда себе не задают.
С чего начинается реализуемая стратегия? С трансформации корпоративной культуры. Что лежит в основе успешной культуры? Правильные убеждения руководителей и сотрудников.
Мы находимся в глобальном кризисе, и это лучшее время, чтобы подумать о том, каким будет мир после его окончания. Очевидно также думать о том, что делать прямо сейчас.
В голландской компании по оказанию финансовых услуг Viisi холакратическая культура сочетается с системой оплаты труда, аналогичной традиционным коллективным договорам. Хорошо ли они сочетаются? Читайте интервью с соучредителем Viisi Томом ван дер Люббе.
Голдратт назвал внимание руководства главным ограничением. Однако иногда возникают другие ограничения. Давайте проанализируем, почему информационные технологии (ИТ) становятся универсальным узким местом (или «бутылочным горлышком») в процессе внедрения улучшений во множестве больших и средних организаций.
В 1969 году Лоуренс Дж. Питер описал интересный организационный феномен. Это явление получило название «Принцип Питера» и звучит так: «В иерархии каждый сотрудник стремится подняться до своего уровня некомпетентности».
История, в которой руководители крупнейшей в ЮАР угольной шахты нашли решение, как повысить добычу угля с 9 до 12 млн. тонн в год.
Не пытайтесь создавать и контролировать культуру всей компании. Начните с внедрения структуры сети команд, которая фокусируется на культуре локальных команд!
Одна из преобладающих парадигм управления производством – максимальная эффективность каждого рабочего центра (производственного участка). Многие менеджеры склонны считать, что это лучший способ снизить себестоимость продукции и получить максимальную отдачу от всего завода.