Коллеги, внимание!
Форум переехал в Facebook в нашу группу «Фокусировка на главном».
Прошу задавать свои вопросы и открывать новые темы в группе, там вы сможете оперативно получить ответы.
Перейти в группу
- В этой теме 14 ответов, 3 участника, последнее обновление 9 лет назад сделано
.
-
Сообщения
-
Начало этой темы — скорее вопрос к модераторам. И это займет время, потому это подготовительные действия к обсуждению этой важной темы (в планах, появившихся недавно, возможное написание статьи на тему, но хотелось бы получить критику.)
Вот в чем дело.
Я уже открыл одно обсуждение (и не уверен, что оно завершится быстро) по теме простоты.
Но эта новая тема — в некотором смысле особая. А я тут как активный участник — новенький и не знаю правил игры (хотя правила прочитал).Хотелось бы обсудить возможности улучшения цикла Деминга-Шухарта. Но на дружеском ресурсе Линзон мою тему с таким названием закрыли. Никаких обид на это у меня, кстати, не было. Вот ссылка —
http://www.leanzone.ru/index.php?option=com_kunena&view=topic&catid=9&id=13376&Itemid=187#31930
Поэтому хотелось бы очень, чтобы на примере названия этой темы, мне пояснили эти «особые» правила, если они есть — что можно, а что здесь нельзя.
Заранее большое спасибо.Цикл Деминга — Шухарта является не очень частым выражением научного подхода в менеджменте. Что вас в нем не устраивает?
Хм, ну так получилось, Виктор, что около 10 лет я, работая сначала в физике, а потом в сфере менеджмента, одновременно осваивал право (называю себя практикующим юристом, участвуя в одном 10-летнем судебном процессе по разделу долевой собственности между не родственниками. Мой «диплом» — выигранный у Министерства финансов иск в двух инстанциях). Именно это позволило мне глубоко понять важности процессуального права, наряду с материальным.
Я с удовольствием начну свои пояснения, но мне не хотелось бы нарушать принятые здесь процедуры, которые я еще могу не знать.
Потому буду благодарен за ответ на мой простой вопрос в первом посте — все у меня в порядке и я могу начать обсуждение, либо — нужно исправить название, уточнить цели, и вообще переделать пост в созидательном ключе, а не критикующем. Либо вообще отказаться здесь от критики чего бы то ни было, и предлагать только какие-то свои методики и разработки? Ну или просить помощи, что я, никогда не стесняясь незнания чего-то, делаю, так как учусь. Спасибо за уделенное время.[quote=7224]Цикл Деминга – Шухарта является не очень частым выражением научного подхода в менеджменте. Что вас в нем не устраивает?
[/quote]
Это важный вопрос, но он уже по предмету, а не по процедуре. Не хотелось бы обжигаться на одном и том же 2 раза.Здесь правила (P- по циклу Деминга) очень простые. Пока никаких нарушений я не вижу (C по циклу). У нас тут не суд, и мы допускаем некоторые отклонения от правил, чтобы их же и улучшить (Контролируем соответствие правил цели ресурса — C). Действуйте (D)!
Спасибо, Виктор.
Итак, есть известный цикл.
Прежде, чем более четко предложить цель обсуждения, расскажу один свой пример.В уже далекое время (декабрь 1992 года) мне только предложили прочитать курс по маркетингу. А я уже в двух вузах читал курсы по общему менеджменту, опираясь как на книги (в то время, в 1992 году, только появился западный учебник Мескона «Основы менеджмента», и не только я, но и другие преподаватели, все начинали фактически с нуля), так и на свой некоторый управленческий опыт работы в НИИ (руководство было еще с дипломной работы в этом НИИ, но официальное несколько более 10 лет). К тому же было более 10 лет практического применения того, что сейчас называется тайм-менеджмент.
Не скрою, что курс маркетинга мне давался сначала с трудом. Хотя базовая книга Котлера «Основы маркетинга» — написана очень просто (студенты не жаловались). Но мне сильно помогли при освоении маркетинга некоторые знания в области качества — помогал написать одну выпускную работу по качеству коллеге по работе, практически много работал с отделом контроля качества, как ответственный за сдачу некоторой продукцию нашего отделения на завод при нашем НИИ. А в 1982 году был назначен руководителем ОКР по повышению выпуска годных наших изделий в 2 раза (финансировал ОКР наш завод). К слову, ОКР был выполнен успешно (научились выпускать 100% годных, то есть без дефектов, но руководство настояло на сдаче ОКР скромнее – только с небольшим превышением ТЗ — надо же было потом рац. предложения оправдывать).
Кстати, разобравшись с маркетингом, сегодня я утверждаю, что маркетинга на наших предприятиях в стране пока нет, по крайне мере мне такие фирмы не встречались.
Продолжаю свой рассказ. Когда я готовил курс маркетинга, обратил внимание, что у Котлера процесс принятия решения потребителем (в маркетинге) почти как две капли воды был похож на процесс принятия решения руководителем (в книге по менеджменту).
Что не удивительно (алгоритм один и тот же). А разница была всего лишь в нюансах, которые видели разные авторы в процессе принятия решений. Ну, а у меня уже был удачный опыт «обогащения» тайм-менеджмента теорией менеджмента (это был 10-летний НИР при моей работе преподавателем в нижегородском инязе, закончился НИР опубликованием книги по персональному менеджменту и пары статей в международном журнале по управлению.)И я потому, не долго думая, взаимно «обогатил» один алгоритм (принятие решение покупателем) другим алгоритмом (принятия решения руководителем). К слову, последняя моя работа по обогащению – это стратегическое управление персоналом, где управление персоналом удалось обогатить стратегическим менеджментом, персональным менеджментом и современными техниками продаж.
Возвращаюсь к предложенному для обсуждения циклу Шухарта-Деминга.
В этом цикле есть такой пункт как Планирование. Есть еще один пункт – Контроль. Это, в «классическом» менеджменте – две функции управления.Вот я и предлагаю рассмотреть возможность обогащения этого цикла процессом управления из «классического» менеджмента.
Но это мое предложение. Не удивлюсь, что будут другие предложения по критическому анализу названного цикла и возможности его улучшения.Ваш подход понятен, Владимир.
Он имеет право на существование, конечно.
Я же привык к другому, и первым вопросом в нем является «Какие у нас есть факты, что существующий подход, метод, теория не работает?»
И если таких фактов нет, нет и необходимости что- либо менять (улучшать).Быть может, Виктор, я не правильно Вас понял?
Насколько я понимаю, у Голдратта, как и в Лин — акцент на непрерывном улучшении того, что есть, а не просто «не менять, если работает»[quote=7235]Быть может, Виктор, я не правильно Вас понял?
Насколько я понимаю, у Голдратта, как и в Лин – акцент на непрерывном улучшении того, что есть, а не просто “не менять, если работает”[/quote]
Да, акцент на непрерывном улучшении. Это если мы говорим о компании. Да и то при этом стоит думать только об ограничении. Остальные 99% процессов менять не нужно. Но это ни при чем, когда мы говорим об инструменте PDCA. Голдратт тут вообще не при чем. Он этот инструмент не вводил. Я говорю об общем научном подходе. Где этот принцип не срабатывает? Появились какие — то новые факты со времен Шухарта, которые говорят о том, что он не срабатывает? И если таких фактов нет, зачем огород городить? Зачем нужны новые сущности?
[quote=7235]Насколько я понимаю, у Голдратта, как и в Лин – акцент на непрерывном улучшении того, что есть, а не просто “не менять, если работает”[/quote]
Как в TPS, так и у Голдратта начало движения — несоответствие реальности и цели. Т.е. проблемы. Lean же зачастую это недоосознанный TPS и там начало движения — «внедрение Lean». Именно поэтому TPS и TOC работают, а Lean в подавляющем большинстве случаев — нет.
И главное, непрерывное улучшение — не цель. Цель: долгая и успешная жизнь компании. Непрерывное улучшение — средство.
Еще очень важная мысль: любые улучшения приносят как улучшения, так и проблемы. Поэтому без фактов плохой работы — лезть ковыряться отверткой в работающем двигателе достаточно странно.Вы же физик… Разве в физике общепринятая теория меняется просто так, без цели закрыть накопившиеся несоответствия с опытами?
[quote=7238]Вы же физик… Разве в физике общепринятая теория меняется просто так, без цели закрыть накопившиеся несоответствия с опытами?[/quote]
Роман, по моему, Вы уже повторяетесь — см. Ваш пост и мой ответ в ветке обсуждения про простоту у Голдратта.[quote=7236]Да, акцент на непрерывном улучшении. Это если мы говорим о компании. Да и то при этом стоит думать только об ограничении. Остальные 99% процессов менять не нужно[/quote]
В этом, Виктор, Голдратт меня сильно убедил, по крайне мере до настоящего времени я с ним согласен. Не знаю, как дело пойдет дальше. Любая теория не вечна.[quote=7236]Но это ни при чем, когда мы говорим об инструменте PDCA. … Где этот принцип не срабатывает? Появились какие – то новые факты со времен Шухарта, которые говорят о том, что он не срабатывает? И если таких фактов нет, зачем огород городить? Зачем нужны новые сущности?[/quote]
Звучит очень убедительно. Однако.
Возьму пример из сферы, которую я называю для личного удобства «классический» менеджмент.
Скажем, компании в некоторой сфере предполагают, что методы управления персоналом, что они применяют, вполне срабатывают. А тут появляется «некий» Питер Друкер и утверждает, что отношения «начальник-подчиненный» уже плохо работают и предлагает принципиально новые отношения «равноправных партнеров».
Откуда это он взял?. Вероятно увидел элементы таких отношений в некоторых компаниях, и высказал гипотезу, что в 21 веке отношения изменятся. Конечно, новая теория появилась у него не на пустом месте.
А далее, какие-то компании начинают брать на вооружение этот новый предмет. И проблемы возникают у … тех кто пренебрегает этим новым инструментом управления.[quote=7244]
Скажем, компании в некоторой сфере предполагают, что методы управления персоналом, что они применяют, вполне срабатывают. А тут появляется “некий” Питер Друкер и утверждает, что отношения “начальник-подчиненный” уже плохо работают и предлагает принципиально новые отношения “равноправных партнеров”.
Откуда это он взял?. Вероятно увидел элементы таких отношений в некоторых компаниях, и высказал гипотезу, что в 21 веке отношения изменятся. Конечно, новая теория появилась у него не на пустом месте.[/quote]
Пример неудачный. Школа человеческих отношений в управлении ведет отсчет с работы Элтона Майо 1920 года. Если бы модель управления Тейлора хорошо работала, никто бы и не думал о другой. Примеров как раз масса.
Еще раз: если вы не можете сформулировать, чем вас не устраивает подход PDCA, не стоит даже и задумываться об его модернизации.
А вот Голдратт как раз смог усовершенствовать этот цикл, по крайней мере этап планирования. Он заметил, что если речь идет об организации, то планирование изменений очень часто страдает тем, что когда мы отвечаем на вопрос «Что изменить», мы находим такие проблемы, которые сами по себе являются следствиями, а потому запланированные изменения не приносят нужного результата. Он предложил ВСЕГДА искать корневую проблему и находить решение (планировать изменения) только для нее.
[quote=7246]если вы не можете сформулировать, чем вас не устраивает подход PDCA, не стоит даже и задумываться об его модернизации.[/quote]
Мне бы хотелось правильно понять, Виктор — мне запрещено эту тему развивать в проекте tocpeople далее (несмотря на то, что мое мнение иное — считаю, что тема практически полезна), или таких ограничений нет? Я пока не разобрался в политике сайта, потому такой вопрос.[quote=7246]Пример неудачный. Школа человеческих отношений в управлении ведет отсчет с работы Элтона Майо 1920 года. Если бы модель управления Тейлора хорошо работала, никто бы и не думал о другой. Примеров как раз масса.[/quote]
Спасибо за пояснения, Виктор. Я полагаю, что методическое отвлечение от предмета темы скорее полезно, чем вредно, иначе будем спотыкаться о методологию далее.
Я не возражаю, даже если мой пример будет назван отвратительным. Однако есть некоторые но.
Для начала, я опишу как я увидел эксперимент в Вестерн Электрик (думаю, что точно также, как и Вы). А увидел его так:
1. Экспериментаторы решили продолжить дело Тейлора и, в частности, решили посмотреть — как влияет на производительность (выработку) величина освещения рабочего места. Также изучалось влияние стимулирования за хорошую работу и много чего еще (круг задач расширялся по мере многолетних исследований). То есть, никакой проблемы в начале эксперимента не было.
То есть, в моем видении, никаких особых проблем, кроме заботы повысить выработку не было.2. Однако эксперименты обнаружили, что освещенность не может объяснить поведение рабочих, как и не всегда (иногда получалось) материальное стимулирование влечет повышение производительности.
То есть дело не в том — хорошо ли работала модель Тейлора, а в том, что она не объясняла наблюдаемые явления.3. Однако и школа ЧО не ответила на ряд вопросов. И потому следом появились другие подходы (школа поведенческих наук и др.).
По мере развития психологии, много во взглядах исследователей менялось. Развитие психологии малых групп, например, обогащает сегодня вопросы построения командной работы (я был вынужден серьезно заняться социальной психологией, когда мы начали разработку продукта — Формирование творческой команды по заказу одного нашего клиента, сейчас этот продукт в нашем портфеле).Подход Друкера, который я привел в качестве примера — это просто дальнейшее улучшение понимания того, как можно повысить эффективность работы. Но его подход и подход ШЧО — это подходы, которые разделяет не только время, но и принципиально разные отношения к работнику. (Наш подход (разработки нашей компании) идет еще дальше Друкера, ну это точно отдельная тема).
Потому вопрос — что раньше — яйцо или курица (что сначала — необъяснимость каких-то явлений старыми моделями или нахождение моделей на основе например, сравнения достижений одних, более развитых наук с другими) для меня точно не однозначный.
Поскольку в моей личной практике исследований в сфере менеджмента есть примеры и когда первым появилось «яйцо», и когда «курица».Перехожу к анализу PDCA.
Начнем с первой составляющей — Планирование. Оно также есть и в общем менеджменте и его принято называть функцией управления.
Вопрос — что такое планирование?
Ответ — это процесс, который включает в себя поиск ответов на вопросы — где мы находимся? куда собираемся двигаться? как собираемся достичь поставленных целей?
[quote=7246]А вот Голдратт как раз смог усовершенствовать этот цикл, по крайней мере этап планирования. Он заметил, что если речь идет об организации, то планирование изменений очень часто страдает тем, что когда мы отвечаем на вопрос “Что изменить”, мы находим такие проблемы, которые сами по себе являются следствиями, а потому запланированные изменения не приносят нужного результата. Он предложил ВСЕГДА искать корневую проблему и находить решение (планировать изменения) только для нее.[/quote]
Спасибо за комментарий, Виктор. Попробую его использовать для иллюстрации функции планирования:
Где мы находимся? — У нас есть некоторый перечень нежелательных явлений.
Куда собираемся двигаться (цели)? — добиться, чтобы этих НЖЯ не было.
Как собираемся достигнуть этого? — это описание пути, по сути, стратегии достижения целей. Голдратт, как Вы описали, предлагает пойти не по пути попытки последовательного преодоления НЖЯ, а по пути обнаружения корневой проблемы и ее разрешения.Кстати, про определения стратегии. Их много. Например — стратегия — это наиболее общий план достижения цели. Верное определение? Да, но бесполезное (не написано что именно должно быть сделано). Мы используем другое (называем его инструментальным) — стратегия — это определение направлений, куда вкладываются ограниченные ресурсы организации для достижения поставленных целей.
Если мы рассматриваем такие ресурсы как время и знания, то поиск корневой проблемы с использованием этих ограниченных ресурсов — как раз есть стратегия, которую предлагает Голдратт. А когда найдено решение КП — мы вкладываем еще и другие ресурсы в разрешение (устранение) КП.Второй (не по порядку) «участник» цикла PDCA — контроль. Контроль — также одна из функций общего менеджмента.
Напомню подпроцессы функции контроля:
устанавливаем стандарты, скажем, температура 36,6, а также допустимые отклонения (скажем не более 36,9 в верхнюю сторону для здорового человека),
затем, проводим измерение объекта управления, предположим (у человека) — 38 градусов по цельсию,
следующий шаг — сравнение того, что получилось, со стандартом — в моем примере имеется отклонение от стандарта выше допустимого отклонения,
завершение цикла — корректирующие воздействия. Для моего примера — это может быть постельный режим, таблетка, баня и т.д.
Если таблетка помогла — то следующее измерение нам это покажет.
В принципе, мое (оно классическое, не я придумал) описание функции контроля лучше назвать — управление, основанное на контроле.Рассмотрим отличия от PDCA. Хм, я их не вижу.
Планирование — это своего рода установление стандарта.
Что касается «Делать» — то в моем примере — это принять таблетку, например. То есть необходимости указывать DO в описании функции контроля вроде как никакой нет, это очевидно. Ну еще есть ряд тонкостей, которые можно обсудить.Подводим итог — цикл Деминга-Шухарта в указанной редакции — это просто описание известной функции контроля.
Здорово?
Ничего хорошего, так как в классическом управлении есть еще, например, если не очень тонко нарезать процесс управления на функции, функций пять. Например, планирование, организация, мотивация, контроль, принятие решений, коммуникация. И даже если учесть функцию планирования в разбираемом цикле, еще 4 важных функции остается.
- Форум «Общие вопросы» закрыт для новых тем и ответов.