Коллеги, внимание!
Форум переехал в Facebook в нашу группу «Фокусировка на главном».
Прошу задавать свои вопросы и открывать новые темы в группе, там вы сможете оперативно получить ответы.
Перейти в группу
- В этой теме 19 ответов, 3 участника, последнее обновление 10 лет назад сделано
.
-
Сообщения
-
Добрый день,
я работаю в проекте по разработке программного обеспечения в области «Управления производством». Наш текущий продукт сложно назвать инструментом помогающим преодолевать узкие места, скорее он помогает достичь повышения Локальной эффективности при инвестировании существенных усилий. В свою очередь нам это мешает показать настоящую эффективность (увеличение прохода) наших решений для заказчиков, мы можем оперировать только показателями локальной эффективности.
С одной стороны инертность мышления руководства многих отечественных предприятий играют нам на руку, ведь они также принимают решения с точки зрения затрат и показателей локальной эффективности. С другой, мы понимаем, что нам будет всё сложнее находить новых заказчиков, если мы не сможем демонстрировать настоящие результаты для производства в целом.
В настоящее время мы работаем с несколькими машиностроительными предприятиями, в основном, в рамках госконтрактов с Министерством Образования и Науки. В рамках этих предприятий мы внедряем решения в отдельных цехах и не имеем полноценного влияния на систему в целом.
Я считаю, что в данном случае проблематично оперировать обычными показателями ТОС T-OE-I, ведь цех не является самостоятельным финансовым предприятием. Решения принимаемые в области контроля отдельного цеха (зона влияния нашего продукта) имеют малый потенциал положительного улучшения данных показателей. Конечно, в области влияния начальника цеха, в какой-то мере, находится его руководство, однако, наше влияние на него ограничено. Определив, используя, подчинив и устранив ограничения в рамках цеха мы лишь немного упростим ситуацию для производства в целом — ограничения перейдут на соседние цеха. Однако мы всё же поможем цеху достичь ощутимых результатов: не быть причиной срыва сроков (он скорее всего произойдёт, но уже в другом цеху), работать ритмично и без аварий. И здесь я пришёл к тому, что я не знаю какие показатели (шаг 0 «Articulate the goal of the system. How do we measure the system’s success?») вывести для проверки ограничения и результатов по работе с ним (5 шагов). Интуитивно я догадываюсь, что смысл нужных показателей должен соответствовать тем же T-OE-I, но не могу придумать их аналоги.
В ТОС я новичок и пока не обладаю достаточной интуицией в использовании её инструментов. Однако, могу попробовать пока составить ДТР, для лучшей передачи информации.
PS. Написав топик я уже подумал, что возможно поиск нефинансовых показателей эффективности — это моё интуитивное решение, не основанное на Мысленных Процессах.Набросал список НЖЯ и немного общих утверждений по конкретному цеху. Сейчас ещё немного подумаю над ответами в Step 1, в частности на вопросы с которых я начал этот топик:
- What are the necessary conditions for knowing the goal is being achieved?
- What measures do you use to use to know how well the necessary conditions of the goal are being met?
Если у вас есть комментарии по этой части, с удовольствием выслушаю. Как я понимаю показатели в любом случае должны стремится к аналогичным смыслам заложенным в T-OE-I.
Затем приступаю к объединению НЖЯ причинно-следственными связями. Нумерацию с этого момента не трогаю.
Прошу проверить НЖЯ на удовлетворение критериям (К чтению Детмера я только приступил). В частности 132 и 133 имеют обвинительную формулировку, но посчитал что это должно быть хотя бы в списке для отражения ситуации.В самом же начале Детмера наткнулся:
Управление T через нежелательные явления
Голдратт полагает, что, пока не существует универсальной неденежной меры
ценности, нет смысла измерять в деньгах T и пассивные I в некоммерческих
организациях. Поэтому, говорит Голдратт, не стоит тратить время на такие
попытки. Вместо этого работайте над устранением нежелательных явлений,
влияющих на производительность по неденежному потоку (более подробное
обсуждение нежелательных явлений и их связи с истинными причинами см.
в главе 3 «Дерево текущей реальности»). Используйте нежелательные явления
в качестве индикаторов прогресса. По мере избавления от них можно говорить
о продвижении к цели организации.
Некоммерческая организация должна определять и искоренять причины
нежелательных явлений, влияющих на ее производительность по неденеж-
ному потоку, не увеличивая при этом уровень активных вложений и опе-
рационные расходы.В моём случае цех можно рассматривать некоммерческой организацией, хоть и являющуюся частью вполне коммерческой.
Как я понял надо сосредотачиваться на НЖЯ, а оценивать принимаемые решения надо будет по факту их устранения.
Т.е. если исчезают большинство НЖЯ, то мы выявили корневую проблему и приблизили систему к цели.
Правильно я понимаю?На данный момент я всё таки смог сформулировать определение момента возникновения прохода для рассматриваемого цеха:
Проходом будем считать использование результатов работы 18 цеха в сборочном цехе
Только всё равно не ясно в чём выражать величину неденежного потока T.
Можно вспомнить, что Tu (проход на ед.продукции) = P (цена 1ед.) — TVC (ППЗ на эту продукцию).
Однако ведь цех не осуществляет «продажу» этой продукции и она не имеет для него цены.
Останется дело за малым: соотнести прочие показатели по параметрам I, OE и полностью-переменные затраты, таких как запасы готовой продукции (видимо I), запасы заготовок, зарплаты рабочих и мастеров и т.д.Можно ли все показатели T-OE-I в данном случае выразить через некую «трудоёмкость»?
Например, если бы мы могли где-то взять готовую деталь, которая является недостающей для факта получения прохода, то это сэкономит нашему цеху некоторое количество времени наших ресурсов, которое бы потребовалось затратить для производства этой детали.
Таким образом, производство запасов на склад готовых деталей тогда можно рассматривать как инвестицию времени наших ресурсов. Для оценки важности этих инвестиций, соответственно, нам надо измерить рентабельность этих инвестиций.
Логичным кажется, что если нам известен ресурс бутылочное горлышко производства, то выражать показатели надо через время этого ресурса.Есть ли у вас опыт работы с показателями ТОС с такой точки зрения? Как вы считаете имеет ли эта идея право на жизнь?
[quote=6358]С построением связей возникли трудности. Пока не получается увязать всё воедино.[/quote]
Дошёл до третьего пункта критериев проверки логических построений. Понял, что в первом варианте большинство связей построено не верно.
Попробовал перестроить, проговаривая каждую связь «если .., то ..». Поначалу всё шло хорошо, и большинство НЖЯ разошлись по двум деревьям. Потом я их объединил, продолжая добавлять условия и промежуточные явления. В итоге я пришёл к тому что дерево довольно усложнилось.
На сегодня я фиксирую результат, чтобы вернутся к нему со свежей головой.Здравствуйте, Алексей. Кажется, что у вас слишком много НЖЯ. По моему опыту, их не должно быть так много.
Давайте посмотрим:
100. Часть сроков в графике сборки на 15-40 дней раньше действительной потребности
По-моему, здесь не хватает ясности. Когда мы говорим о сроке, мы говорим о сроке сборки конечного изделия, или о поступлении отдельной детали для этого изделия?101. Сроки графика сборки не отражают действительные потребности
Требует пояснения: почему именно это нежелательно?102. Большинство сроков графика сборки срываются
Опять всплывает первый вопрос.103. График разборки тоже иногда срывается
Поясните, что за разборка.104. В графике сборки есть машины детали которой ещё не поступали в цех
Может «некоторые датали поступают на сборку позже запланированного срока»?105. Заданий в графике больше возможностей цеха
Звучит, как предполагаемое решение. А этого не должно быть. Должно звучать, как факт действительности.106. Некоторые сроки сборки срываются по вине 18 цеха
Звучит как предполагаемая причина. Этого не должно быть. Кроме того, в этом утверждении на самом деле две части, это утверждение сложносочиненное. Должно же быть простое утверждение. Например, «Сроки сборки часто срываются». Или лучше «30% изделий собираются позже запланированных сроков».И вот еще что. Сама сборка — это же уже другой цех, не так ли? Если так, то мы должны отсечь все то, что не в нашей сфере влияния. По-моему, наше дело — поставлять детали на сборку в срок, не так ли?
107. Мало квалифицированных специалистов
Это скрытое решение. Скажите, если квалифицированных специалистов будет достаточно, к чему это приведет? Вот это (ответ) и может быть НЖЯ.108. Только один токарь которому можно доверить детали с низкими допусками
Ну и что? В чем тут нежелательность? Может это ни к чему нежелательному и не приводит?109. Только один слесарь которому можно доверить детали с низкими допусками
То же самое. В результате может количество НЖЯ снизится?110. Детали с низкими допусками контролирует один человек — зам.начальника цеха
И чего здесь нежелательного?111. Иногда зам.начальника цеха П сам выполняет доработки
Ну и что?Такое впечатление, что вы не знаете требования, которым должны удовлетворять формулировки НЖЯ.
[quote=6366]Здравствуйте, Алексей. Кажется, что у вас слишком много НЖЯ. По моему опыту, их не должно быть так много.[/quote]
[quote=6367]Такое впечатление, что вы не знаете требования, которым должны удовлетворять формулировки НЖЯ.[/quote]
Да, вы абсолютно правы. Параллельно читаю Детмера и уже увидел множество просчётов. Сейчас пытаюсь снова построить дерево уже отталкиваясь лишь от нескольких явлений, который на самом деле нежелательны.Попробую вкратце описать процесс. Завод производит новые двигатели на заказ и ремонт (техобслуживание) ранее выпущенных. Ремонтные двигатели поступают на завод и там ожидают пока до них дойдёт очередь. Лишь немногие из этих двигателей требуется отремонтировать к какой-то дате. В основном же заводу требуется обеспечить выпуск определённого количества двигателей в год. ПДО завода составляет планы выпуска продукции на год и ежемесячные графики разборки и сборки двигателей. Новые двигатели обеспечиваются готовыми деталями со склада готовых деталей (ЦСГД) и частично донорскими двигателями. Ремонтные двигатели разбираются, маркируются по принадлежности к двигателю и отправляются в цеха-исполнители. За цехами-исполнителями закреплена номенклатура деталей которые он должен производить и ремонтировать. Их задача обеспечивать наличие на ЦСГД необходимого количества деталей и сдачи всех ремонтных деталей ко времени сборки двигателя.
Для определения порядка выполнения каждый месяц составляется график сборки двигателей. Вот этот график довольно спорная часть. Сложно прогнозировать возможность сборки какого-либо двигателя, так как сборка возможна если есть все необходимые детали от всех цехов и как минимум у одного из них возникнут затруднения, ведь осталось очень мало квалифицированного персонала и оборудование устаревшее. Мёрфи там постоянное явление. И похоже график составляется только с учётом возможностей сборочного цеха. Начальник цеха утверждает, что они не способны обеспечить данный график даже при хороших обстоятельствах. В итоге начальники цехов собираются ежедневно, чтобы определить какие из двигателей к каким срокам они готовы обеспечить. Если один из цехов сильно опаздывает и не может разрешить этот вопрос, остальные подстраиваются под него, чтобы высвободить ресурсы под другие двигатели. Уже исходя из этого начальник цеха самостоятельно устанавливает приоритеты мастерам. Таким образом некоторые машины оказываются в графике сборки (с конкретной датой в этом месяце) 3-4 месяца подряд. Если у двигателя действительно есть важные сроки сдачи, то практически на каждом этапе в сроки закладываются большие запасы, т.к. они уверены что они будут сорваны.Теперь по замечаниям:
[quote=6366]100. Часть сроков в графике сборки на 15-40 дней раньше действительной потребности
По-моему, здесь не хватает ясности. Когда мы говорим о сроке, мы говорим о сроке сборки конечного изделия, или о поступлении отдельной детали для этого изделия?
101. Сроки графика сборки не отражают действительные потребности
Требует пояснения: почему именно это нежелательно?
102. Большинство сроков графика сборки срываются
Опять всплывает первый вопрос.
103. График разборки тоже иногда срывается
Поясните, что за разборка.[/quote]
Надеюсь прояснил выше. Необходимость привести к удовлетворению критерия ясности принял.[quote=6366]104. В графике сборки есть машины детали которой ещё не поступали в цех
Может «некоторые датали поступают на сборку позже запланированного срока»?[/quote]
На сколько я мог наблюдать нет запланированного срока поставки деталей в цех. Есть график разборки, который могут тоже могут сорвать по срокам, тогда в графике сборке могут оказаться машины, к которым цех не может приступить.[quote=6366]105. Заданий в графике больше возможностей цеха<br>
Звучит, как предполагаемое решение. А этого не должно быть. Должно звучать, как факт действительности.[/quote]
Принял.[quote=6366]106. Некоторые сроки сборки срываются по вине 18 цеха
Звучит как предполагаемая причина. Этого не должно быть. Кроме того, в этом утверждении на самом деле две части, это утверждение сложносочиненное. Должно же быть простое утверждение. Например, «Сроки сборки часто срываются». Или лучше «30% изделий собираются позже запланированных сроков».[/quote]
Здесь хотелось отметить нежелательность срыва срока именно рассматриваемым цехом.[quote=6367]107. Мало квалифицированных специалистов
Это скрытое решение. Скажите, если квалифицированных специалистов будет достаточно, к чему это приведет? Вот это (ответ) и может быть НЖЯ.
108. Только один токарь которому можно доверить детали с низкими допусками
Ну и что? В чем тут нежелательность? Может это ни к чему нежелательному и не приводит?
109. Только один слесарь которому можно доверить детали с низкими допусками
То же самое. В результате может количество НЖЯ снизится?
110. Детали с низкими допусками контролирует один человек — зам.начальника цеха
И чего здесь нежелательного?
111. Иногда зам.начальника цеха П сам выполняет доработки
Ну и что?[/quote]
Кажется, что в совокупности эти явления влияют на время необходимое для производства. Кроме того, они могут оказаться ресурсами за время которых конкурируют детали. Согласен, что в данный момент на НЖЯ они сами по себе не тянут.[quote=6363]Можно ли все показатели T-OE-I в данном случае выразить через некую «трудоёмкость»?
Например, если бы мы могли где-то взять готовую деталь, которая является недостающей для факта получения прохода, то это сэкономит нашему цеху некоторое количество времени наших ресурсов, которое бы потребовалось затратить для производства этой детали.
Таким образом, производство запасов на склад готовых деталей тогда можно рассматривать как инвестицию времени наших ресурсов. Для оценки важности этих инвестиций, соответственно, нам надо измерить рентабельность этих инвестиций.
Логичным кажется, что если нам известен ресурс бутылочное горлышко производства, то выражать показатели надо через время этого ресурса.
Есть ли у вас опыт работы с показателями ТОС с такой точки зрения? Как вы считаете имеет ли эта идея право на жизнь?[/quote]
Можете ли, что-нибудь сказать на этот счёт?В ТОС используется показатель «потерянные долларо-дни прохода». Проход — это проход готового собранного изделия. Каждая деталь, сколько бы она не стоила, задерживает сборку двигателя. Если у вас есть график сдачи деталей, то вы легко можете вычислить этот показатель по последней сданной для данного двигателя детали. Проход на двигателе умножается на количество дней задержки. Далее складываете по всем двигателям, находящимся в цеху. Целевой показатель — ноль.
Мы определились, что наша система ограничена цехом-исполнителем, а проход двигателя осуществляется в сборочном цехе, который является частью родительской системы.
Цель нашей системы я определил как «Спокойная ритмичная безаварийная работа без ущерба для показателей завода (T-OE-I)».
Проход для цеха: «использование результатов работы 18 цеха в сборочном цехе»
Кстати, отдельный вопрос, насколько адекватны мои посылки выше?Будет ли потеря TVD в нашей системе, если, например, мы задержим деталь на 15 дней, в то время как смежный цех для того же двигателя задержит деталь на 30 дней? Исходя из данного мной определения прохода для цеха, мы не задержали проход, а наоборот сдали деталь на 15 дней раньше возможной сборки.
Можно ли ценность (value) в данной ситуации вообще выражать в неденежном виде (например, ценность ресурса-ограничения), или обязательно придётся привязываться к проходу родительской системы?
Я к тому, что если ценность времени работы ограничения обусловлена (возможно равна) ценности прохода, то может попробовать выразить проход в единицах времени ограничения.Я исхожу из того, что ваш заказчик известен — это сборочный цех. И ценность для него деталей, поставляемых вами, тоже известна. Она измеряется проходом, получаемым с готового изделия. Без маленькой детали от вас его просто не будет. Мы предполагаем. что график поставки ваших деталей рассчитан точно.
Что касается соседнего цеха, то если бы мы рассматривали всю систему, может быть вы были бы правы, что нет никакой потери, допущенной вами, если вы опоздали на 15 дней, а они — на 30. Но вы же рассматриваете только один цех, и пытаетесь улучшить работу именно его. Так добейтесь того, чтобы из-за вашего цеха никогда не было задержки! Показатель вполне для этого подходит.
Мне не понятно, о каком «времени ограничения» вы говорите. Вы знаете, что является ограничением?
Предложение:
Проход для цеха: «использование результатов работы 18 цеха в сборочном цехе»
мне непонятно. Проход — это разница между выручкой от продаж и прямыми переменными расходами для единица продукции или за определенный отрезок времени. А что такое «использование результатов работы 18 цеха в сборочном цехе»?
- Форум «Теория ограничений: инструменты и практика» закрыт для новых тем и ответов.