Коллеги, внимание!
Форум переехал в Facebook в нашу группу «Фокусировка на главном».
Прошу задавать свои вопросы и открывать новые темы в группе, там вы сможете оперативно получить ответы.
Перейти в группу
В этой теме 291 ответ, 11 участников, последнее обновление 
-
Сообщения
-
Привет всем!
Меня зовут Райбек. Я — предприниматель или считаю себя таковым:)
Как и все предприниматели, ну и вообще люди, хочу зарабатывать много…чем больше, тем лучше:)
По ходу ведения дел в своей конторе сталкиваюсь постоянно с одними и теми же проблемами, которые мешают зарабатывать больше и забирают уйму моего личного времени.
Что греха скрывать, не сплю сутками практически, часто кофе — мой лучший друг.
В итоге наступает момент…депрессняка…дня на 3 как минимум ухожу в запой:) Потом возвращаюсь как тот самый хомячок к своему колесику в клетке.
Ну а что делать, корм хомяку же надо отрабатывать? Да и хрен бы с самим хомяком!Есть же еще любимая хомячка, пожилые родители-хомяки и т.д., семья короче… Так что беги, хомяк, крути колесико!
Короче постепенно приходит смутное чувство и понимание (все таки уже 32 годика стукнуло), что что-то делаю не так, что то я упускаю. Так сказать тушу пожары в авральном ритме, вместо того, чтобы устранить причину этих постоянных пожаров.
И вот часть своего времени последнего заслуженного депрессняка потратил на поиск решения моих проблем, которые кстати, как и свою цель по жизни, туманно представлял до….
И тут наткнулся на «Цель» Голдратта…честно! ПРОНЯЛО! Чувствую интуитивно — ТОС — это то, что поможет решить мои проблемы! В нем полно ЗДРАВОГО СМЫСЛА!
Первое, что пришло после прочтения…только не смейтесь…я четко начал понимать ЧЕГО Я ХОЧУ от своей конторы…я смог четко формализовать свою ЦЕЛЬ!
Сначала, что сейчас я имею:
— 2-3 тысячи долларов чистого дохода в месяц
— постоянную собственную занятость, практически сутки напролет, чтобы заработать (сейчас уже кажется) эти жалкие 3000 $
Теперь МОЯ ЦЕЛЬ:
— 10000 $ чистого дохода в месяц
— уйма свободного личного времени, короче чтобы колесико крутилось по максимуму само…без помощи моих так сказать бедных хомячьих ножек
Теперь к самой сути.
Я руковожу организованной мной небольшой фирмой в составе 8-ми человек, включая меня самого.
Итак, мы занимаемся:
— Продажей программного обеспечения «1С:Предприятие»
— Оказываем полный комплекс услуг по программному обеспечению «1С:Предприятие», в том числе внедрение, консультации, сопровождение, доработки и т.д.
— Компьютерным сервисом балуемся: услуги ремонта, локальные сети и т.д.
Моя роль во всем этом:
— организатор, короче не знаю пока точно что за этим понятием скрывается, но делаю все, чтобы контора работала
— исполнитель, как программист 1С и консультант и даже немножко бухгалтер (связано со спецификой оказываемых услуг)
С первой ролью я сейчас готов мириться, и то стремясь к полной автономности бизнеса от меня самого.
А вот со второй…чувствую…это меня убивает.
Кроме меня в штате:
— Менеджер — 1 человек
— Программист 1С (в это понятие мы включаем все услуги по 1С:Предприятие) — 4 человека (двое из них новенькие — не на все направления можем кидать — обучаем по ходу боя)
— Сисадмин (компьютерщик) — 2 человека, из них 1 — главный (то есть сам подбирает себе персонал и отвечает за работу отдела)
После «Цели-1» решил четко заняться методологией ТОС, скачал Детмера «Теория ограничений Голдратта».
По ходу, что я понял и чего не понял, буду объяснять и рассказывать по ходу. Как никак форму, не роман пишу:) Жду откликов и пинков в нужном направлении.
Итак, что я понял (все своими словами, без копипаста, иначе означает, что я нифига не понял):
1. Цель Системы (так кстати называется моя контора) зарабатывать как можно больше денег.
Ну это ясно как день, что Алекс первым и понял. К этому бы я добавил следующее: при минимальном моем участии, как владельца (инвестора)…устал просто очень…в Тайланд хочу.
2. Цель Системы достигается быстрее и с минимальными затратами времени и ресурсов, если каждый момент времени концентрировать все усилия на улучшении какого-то ОДНОГО аспекта работы Системы.
Вот это мне нравится, а то сейчас я бегаю как ужаленный хаотично от одной вещи к другой: повышение квалификации программирования 1С-ников, составление курса по бухучету для начинающих, поднимаем FTP-сервер и базу знаний и т.д. и т.п….потом звонит возмущенный клиент и я все бросаю и бегу со всех ног выполнять заказ…который обещали сделать еще полгода назад.
Вот такая беготня на 200 фронтов, не только как я понял не решает проблему в корне…но и рождает мои депрессняки:(
3. Тот вопрос на решении которого нужно в один момент времени концентрировать все усилия, в ТОС называется ОГРАНИЧЕНИЕМ СИСТЕМЫ
4. В общем весь алгоритм достижения ЦЕЛИ — ЭТО:
а) Находим ограничение Системы
б) Снимаем ограничение Системы
в) Обратная связь, то есть проверяем по ПОКАЗАТЕЛЯМ, приблизились ли мы к ЦЕЛИ, если ДА, то опять по новой переходим к п.»А», а ежели нет…то либо мы неправильно определили ограничение в п.»А», либо не сняли ограничение в п.»б»
Процесс циклический и непрерывный, так как ситуация, как внутренняя, так и внешняя постоянно меняется, и в каждый момент времени, ограничение системы может не находиться в одном месте.
5. Для того, чтобы понять в нужном ли направлении я иду нужно всегда отслеживать ПОКАЗАТЕЛИ:
Т — производительность по денежному потоку или по-другому скорость генерации дохода
I — связанный капитал, или имущество
ОЕ — операционные расходы
6. Из п.5 следует, что все пучком — ты идешь к Цели, если у тебя растет Т и уменьшаются I и ОЕ. При этом самый приоритетный показатель — это Т.
То есть мне нужно стремится в первую очередь к увеличению продаж своих товаров и услуг, а затем уже отслеживать уменьшение расходов и товаров на прилавке, а также прочего имущества фирмы.
Короче сейчас я решил двигаться строго по методологии Детмера, хотя тут предлагаю некоторые другие подходы, но чтобы окончательно врубиться в самый смак так сказать, глубинный смысл, мне для начала надо придерживаться строго одной идеологии. А четко я нашел описание у Детмера, да и начала уже читать/продумывать все по его книжке.
Так, далее надо для меня решить я думаю следующие вопросы:
1. Выразить в показателях Т, I и ОЕ все имущество, доходы и расходы у себя на фирме.
2. Исходя и п.1 наладить ежедневную (за любой период в принципе) отчетность по Системе, где я могу просто увидеть и проанализировать эти показатели. Ну держись, менеджер Улболсын! (просто у нас она занимается отчетностью частично)
3. Найти свое ОГРАНИЧЕНИЕ, то есть по Детмеру начертить ДТР, то есть СЕЙЧАС в первую очередь еще перечитать, вникнуть и начать строить ДТР, как я понял с перечисления НЯ — нежелательных явлений в Системе.
Поехали!
3. Найти свое ОГРАНИЧЕНИЕ, то есть по Детмеру начертить ДТР, то есть СЕЙЧАС в первую очередь еще перечитать, вникнуть и начать строить ДТР, как я понял с перечисления НЯ — нежелательных явлений в Системе. Поехали!
Пока все правильно, однако самое сложное только начинается! Успехов!
Круто!
Очень мало примеров у нас, чтобы люди всерьез начинали использовать ТОС в реальности. Очень интересно узнать про Ваши успехи в этом «безнадежном» деле ))
Кстати, очень хорошо прочищает мозги видео курс «сателлитная программа Голдратта» от аж 1998 года. В соответствии с системным подходом ТОС «Снять ограничение системы» — это 4 шаг, а не 2-й как у Вас… и оказывается самое главное в процессе непрерывных улучшений не снять ограничение, а сохранить его,т.к. новое ограничение — это поворот корабля на 180 градусов. Короче, постоянно снимать ограничение — это вредно для системы. Сначала наверное нужно развить остальные элементы, а потом ограничение, чтоб оно ограничением и осталось, т.к. вся фирма управляется через ограничение (барабан)
Действительно, зачем упрощать. Процесс 5 фокусирующих шагов описан Голдраттом в книге «Цель::
Шаг 1. Найти узкие звенья (ограничения) системы
Шаг 2. Решить, как максимально эффективно использовать ограничение
(Это было смешно. Признание, что эти машины не должны простаивать в течение обеденного перерыва и т.п.)
Шаг 3. Согласовать все остальные действия с этим решением
(Убедиться, что все станки и рабочие центры обеспечивают бесперебойную работу узкого звена.)Шаг 4. Повысить пропускную способность ограничения
(Установка дополнительных старых машин и другого «низкоэффективного» оборудования)Шаг 5. Если на предыдущем этапе ограничение было устранено, то перейти к шагу 1
Но не позволяйте инерции создавать новые ограничения.Спасибо за поддержку!
Итак, пока самое сложное оказалось для меня — это перестроить свои приоритеты, чтобы сфокусировать максимум усилий на новом подходе к управлению и организации Системы.
Так как, так повелось уже, что чтобы успеть обслужить километровую очередь из клиентов, весь график на несколько недель вперед забивается буквально впритык от минуты к минуте, не считая консультаций на лету по телефону и звонков типа «приезжайте срочно — помираем»!:(((
Но…собрал весь остаток воли в кулак и решил тушениям пожаров (текучке) уделять не более половины своего рабочего времени, а другая половина на УПРАВЛЕНИЕ, ОРГАНИЗАЦИЮ, СТРАТЕГИЮ, то есть ТОС!!!
Второй день кряду, как ни странно, выдерживаю страшное психологическое давление как со стороны клиентов, так и со стороны своей же Команды, но никому не отдал ту половину рабочего дня, которая в итоге должна меня спасти:)
Пока вот — перечитываю Детмера, думаю, вкуриваю так сказать с маркером перед флипчартом.
Еще раз спасибо за замечания и поддержку!
Кстати, очень хорошо прочищает мозги видео курс «сателлитная программа Голдратта» от аж 1998 года.
Обязательно посмотрю..уже завтра в ту самую половину рабочего дня:)
Кстати блин на вебинар сегодняшний не успел:( Не в той половине дня оказалась по московскому времени.
Действительно, зачем упрощать. Процесс 5 фокусирующих шагов описан Голдраттом в книге «Цель::
Шаг 1. Найти узкие звенья (ограничения) системы
Шаг 2. Решить, как максимально эффективно использовать ограничение
(Это было смешно. Признание, что эти машины не должны простаивать в течение обеденного перерыва и т.п.)
Шаг 3. Согласовать все остальные действия с этим решением
(Убедиться, что все станки и рабочие центры обеспечивают бесперебойную работу узкого звена.)
Шаг 4. Повысить пропускную способность ограничения
(Установка дополнительных старых машин и другого «низкоэффективного» оборудования)
Шаг 5. Если на предыдущем этапе ограничение было устранено, то перейти к шагу 1
Но не позволяйте инерции создавать новые ограничения.В принципе согласен, лучше следовать методологии. Но пока пытаюсь понять так сказать — шкурой почувствовать — о чем глаголит старина Голдрат на своем реальном примере.
Пока я упростил, объединил шаги 2-4 в один так сказать, потому что пока не вижу реально в своей Системе как эти шаги будут конкретно описаны терминами моей конкретной проблемы (ситуации).
Чувствую что к конкретизации 5-ти шагов в терминах своей Системы, вернусь только после нахождения ОГРАНИЧЕНИЯ.Так как, так повелось уже, что чтобы успеть обслужить километровую очередь из клиентов, весь график на несколько недель вперед забивается буквально впритык от минуты к минуте, не считая консультаций на лету по телефону и звонков типа «приезжайте срочно — помираем»!:(((
Километровая очередь из клиентов — с одной стороны положительное явление (много клиентов), с другой стороны — большое время обслуживания клиента (негативное явление).
Консультации на лету по телефону, звонки «приезжай срочно» — плохое обслуживание клиентов (негативное явление).
Километровая очередь из клиентов — с одной стороны положительное явление (много клиентов), с другой стороны — большое время обслуживания клиента (негативное явление). Консультации на лету по телефону, звонки «приезжай срочно» — плохое обслуживание клиентов (негативное явление).
Спасибо большое за идеи!
Но сейчас, я в первую очередь решил определить в терминах своей Системы (далее просто «Система») показатели, отслеживая которые я могу определять: приближаюсь ли я к Цели.
Пока копипаст:)
ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ ПО ДЕНЕЖНОМУ ПОТОКУ (далее «Т») — это скорость, с которой система в целом генерирует доход в результате продаж. Можно взглянуть на производительность по денежному поток и иначе — как на «разность между деньгами, поступающими в организацию в результате продаж и себестоимостью реализации в части переменных затрат за определенный период времени». (У. Детмер «Теория ограничений Голдратта»)
«- Интересно, что каждое определение содержит слово ‘деньги’, — говорит он, — Генерация дохода — деньги которые приходят. Связанный капитал — деньги временно находящиеся в системе. Операционные расходы — деньги, которые мы должны заплатить, чтобы превратить связанный капитал в доход [14]. Один показатель для оценки входящего денежного потока, второй — для оценки застрявших денег, третий — для оценки выходящего денежного потока.» (Э.Голдратт «Цель»)
ВЛОЖЕНИЯ(далее «I») — это деньги, которые система инвестирует в объекты, предназначенные для переработки и продажи, или все деньги, удерживаемые в данный момент в системе. (У. Детмер «Теория ограничений Голдратта»)
«- Следующий показатель — связанный капитал. Связанный капитал — это все деньги, которые вложены системой в закупленные вещи, которые могут быть проданы.» (Э.Голдратт «Цель»)
«- Интересно, что каждое определение содержит слово ‘деньги’, — говорит он, — Генерация дохода — деньги которые приходят. Связанный капитал — деньги временно находящиеся в системе. Операционные расходы — деньги, которые мы должны заплатить, чтобы превратить связанный капитал в доход [14]. Один показатель для оценки входящего денежного потока, второй — для оценки застрявших денег, третий — для оценки выходящего денежного потока.» (Э.Голдратт «Цель»)
«- Тогда по той же схеме что и со станками, — сказал Лау. — Любые деньги, которые теряем навсегда — операционные расходы, любые вложение, которые мы можем вернуть — связанный капитал.»(Э.Голдратт «Цель»)
ОПЕРАЦИОННЫЕ РАСХОДЫ (далее «ОЕ») — это все деньги, которые система должна тратить, чтобы превратить вложения в производительность по денежному потоку (денежный поток). Другими словами, это деньги, уходящие из системы. (У. Детмер «Теория ограничений Голдратта»)
«- Тогда по той же схеме что и со станками, — сказал Лау. — Любые деньги, которые теряем навсегда — операционные расходы, любые вложение, которые мы можем вернуть — связанный капитал.»(Э.Голдратт «Цель»)
«- Интересно, что каждое определение содержит слово ‘деньги’, — говорит он, — Генерация дохода — деньги которые приходят. Связанный капитал — деньги временно находящиеся в системе. Операционные расходы — деньги, которые мы должны заплатить, чтобы превратить связанный капитал в доход [14]. Один показатель для оценки входящего денежного потока, второй — для оценки застрявших денег, третий — для оценки выходящего денежного потока.» (Э.Голдратт «Цель»)
Итак, по порядку:
Что для моей Системы Производительность по денежному потоку?
Вот здесь сразу засада, которая называется дебиторская задолженность (задолженность покупателей).
Связана засада с тем, как понимать «Продажи»?
Проблема связана с тем, что основную массу счетов клиентам мы предоставляем по окончании месяца. В основном это конечно же услуги: есть журнал работ у каждого специалиста, в котором он отмечает выполненные работы и где заказчик расписывается. Затем, в конце (начале следующего) месяца менеджер собирает журналы и формирует документы для клиента уже на оплату (акты выполненных работ и счет-фактура).
Воооот…в итоге клиент может заплатить не сразу, а иногда (но редко сейчас — дебиторку менеджер контролирует) с очень большим опозданием или еще реже вообще не заплатить.
Так как, Т — это сумма продаж товаров и услуг, как я понял из определения, то что в Системе называть продажами?
Вариант А: Оказанные услуги по факту и отгруженные клиенту по факту товары
Вариант Б: Поступление денег от продаж услуг и товаров. Кстати здесь может быть и предоплата тогда. Предоплату в какой показатель пихать? Услуги не оказаны — а деньги есть?
Из варианта А, следует определение Т в Системе — это сумма, оказанных по факту услуг и отгруженных по факту товаров.
И в случае варианта А, проблемы с определением дебиторки и предоплаты в терминах показателей ТОС, не возникает.
Из варианта В, следует определение Т в Системе — это сумма поступивших от продажи услуг и товаров деньги….за минусом предоплаты?
В данном случае, приходится решать куда девать терминами показателей ТОС, дебиторку и предоплату: дебиторку во вложения? а предоплату?
Уфффф…. немного еще подумал, помогло то, что еще здесь по ходу печатно мысли выражаю:)))) Все-таки ВАРИАНТ А!
То есть:
ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ ПО ДЕНЕЖНОМУ ПОТОКУ В СИСТЕМЕ — это сумма фактически оказанных услуг и отгруженных товаров, даже если деньги за них поступят позднее.
Как говорил Иона, нельзя определить производительность, если ты не знаешь какова Цель.
Проверим определение в терминах моей Цели: Зарабатывать 10000 $ в месяц чистой прибыли.
Значит в первую очередь я должен увеличивать «сумму фактически оказанных услуг и отгруженных товаров, даже если деньги за них поступят позднее».
Пойдем дальше, что такое вложения в Системе?
Говоря своими словами, это все то, что находится в Системе и я могу это продать:
— товары: в моем случае коробки «1С:Предприятие» и антивирусов (не только этим приторговываем, но сейчас взглядом огляыдваю свой офис и перечисляю, что вижу:))
— материалы: запчасти всякие компьютерные, сетевой кабель и т.д.
— инструменты: обжимник для сетевого кабеля и т.д.
— офис и земля под офис — недвижимость Системы
— компьютеры и оргтехника: принтеры, маршрутизаторы, сетевые кабели и т.д.
— офисная мебель
— лицензионное программное обеспечение, установленное на офисных компьютерах
Таааак, картинка показателей вырисовывается:) Далее, что такое операционные расходы в Системе?
Это деньги, которые потрачены в Системе и которые увы и ах — уже не вернуть:
— Коммунальные услуги за офис: электроэнергия, вода, отопление, мусор, КСК
— Заработная плата — львиная кстати доля в моих операционных расходах
— Транспорт: такси в основном
— Корпоративы в части затрат Системы: обычно 50% я покрываю — например на сутки коллективом и их семьями на озеро летом и т.д.
— Связь: интернет, телефон, покрываем сотовую связь для сотрудников частично
…и вот здесь ВОПРОС, уважаемые знатоки… СТОИТ ЛИ МНЕ СЕЙЧАС заморачиваться с износом (амортизацией) части моих вложений и пихать их в операционные расходы? Их блин считать надо, методику подобрать расчета амортизации — целая наука блин. Так то я непротив — просто неохота силы и время распылять.
Может на пока — ну его, эту амортизацию? Особенно по зданию офиса? Потому как вроде износ идет теоретически — а рыночная цена в нашем городе щас взлетела:) И как его считать? Каждый раз отслеживать рыночную динамику по недвижимости?:)
Во чуть не забыл:)
— Налоги — то же операционные расходы, которые плачу ежеквартально
Показатели T, I и ОЕ определим в терминах своей Системы.
Теперь надо быстренько с минимальными затратами организовать учет, чтобы в любой момент за любой период я мог увидеть эти показатели и проанализировать из чего они сложились.
ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ ПО ДЕНЕЖНОМУ ПОТОКУ В СИСТЕМЕ — это сумма фактически оказанных услуг и отгруженных товаров, даже если деньги за них поступят позднее.
Все-таки все показатели должны быть привязаны четко к денежному потоку, потому как Цель — это деньги.
Поэтому есть 3 условия, которые нужно соблюдать и контролировать в части данного определения Т в Системе:
1. Своевременная оплата за оказанные услуги и отгруженные товары
2. Думать, прежде чем браться. То есть прежде чем оказывать услуги или отгружать товар, надо быть уверенным, что в итоге услуги и товары будут оплачены.
И дело здесь не только в платежеспособности клиента: бывают долгосрочные проекты с какой-то конечной целью для клиента. И может случиться так, что множество услуг оказано по проекту, однако цель клиента не достигнута — мы за это денег не берем. Так как девиз нашей конторы: «Когда важен результат»:))
3. В случае неоплаты: проект провален, заказчик обанкротился, эту сумму относить на операционные расходы.
Из варианта В, следует определение Т в Системе — это сумма поступивших от продажи услуг и товаров деньги….за минусом предоплаты?
А почему Вы вычитаете предоплату из T? Предоплата — это тоже деньги за услугу (товар), хотя и часть…
и наверное из Т нужно вычесть прямые операционные издержки, т.е. издержки, которые Вы понесете при оказании конкретной услуги (транспорт, материалы и пр.).
Форум «Теория ограничений: инструменты и практика» закрыт для новых тем и ответов.