Коллеги, внимание!
Форум переехал в Facebook в нашу группу «Фокусировка на главном».
Прошу задавать свои вопросы и открывать новые темы в группе, там вы сможете оперативно получить ответы.
Перейти в группу
- В этой теме 291 ответ, 11 участников, последнее обновление 5 лет назад сделано
.
-
Сообщения
-
Привет всем!
Меня зовут Райбек. Я — предприниматель или считаю себя таковым:)
Как и все предприниматели, ну и вообще люди, хочу зарабатывать много…чем больше, тем лучше:)
По ходу ведения дел в своей конторе сталкиваюсь постоянно с одними и теми же проблемами, которые мешают зарабатывать больше и забирают уйму моего личного времени.
Что греха скрывать, не сплю сутками практически, часто кофе — мой лучший друг.
В итоге наступает момент…депрессняка…дня на 3 как минимум ухожу в запой:) Потом возвращаюсь как тот самый хомячок к своему колесику в клетке.
Ну а что делать, корм хомяку же надо отрабатывать? Да и хрен бы с самим хомяком!Есть же еще любимая хомячка, пожилые родители-хомяки и т.д., семья короче… Так что беги, хомяк, крути колесико!
Короче постепенно приходит смутное чувство и понимание (все таки уже 32 годика стукнуло), что что-то делаю не так, что то я упускаю. Так сказать тушу пожары в авральном ритме, вместо того, чтобы устранить причину этих постоянных пожаров.
И вот часть своего времени последнего заслуженного депрессняка потратил на поиск решения моих проблем, которые кстати, как и свою цель по жизни, туманно представлял до….
И тут наткнулся на «Цель» Голдратта…честно! ПРОНЯЛО! Чувствую интуитивно — ТОС — это то, что поможет решить мои проблемы! В нем полно ЗДРАВОГО СМЫСЛА!
Первое, что пришло после прочтения…только не смейтесь…я четко начал понимать ЧЕГО Я ХОЧУ от своей конторы…я смог четко формализовать свою ЦЕЛЬ!
Сначала, что сейчас я имею:
— 2-3 тысячи долларов чистого дохода в месяц
— постоянную собственную занятость, практически сутки напролет, чтобы заработать (сейчас уже кажется) эти жалкие 3000 $
Теперь МОЯ ЦЕЛЬ:
— 10000 $ чистого дохода в месяц
— уйма свободного личного времени, короче чтобы колесико крутилось по максимуму само…без помощи моих так сказать бедных хомячьих ножек
Теперь к самой сути.
Я руковожу организованной мной небольшой фирмой в составе 8-ми человек, включая меня самого.
Итак, мы занимаемся:
— Продажей программного обеспечения «1С:Предприятие»
— Оказываем полный комплекс услуг по программному обеспечению «1С:Предприятие», в том числе внедрение, консультации, сопровождение, доработки и т.д.
— Компьютерным сервисом балуемся: услуги ремонта, локальные сети и т.д.
Моя роль во всем этом:
— организатор, короче не знаю пока точно что за этим понятием скрывается, но делаю все, чтобы контора работала
— исполнитель, как программист 1С и консультант и даже немножко бухгалтер (связано со спецификой оказываемых услуг)
С первой ролью я сейчас готов мириться, и то стремясь к полной автономности бизнеса от меня самого.
А вот со второй…чувствую…это меня убивает.
Кроме меня в штате:
— Менеджер — 1 человек
— Программист 1С (в это понятие мы включаем все услуги по 1С:Предприятие) — 4 человека (двое из них новенькие — не на все направления можем кидать — обучаем по ходу боя)
— Сисадмин (компьютерщик) — 2 человека, из них 1 — главный (то есть сам подбирает себе персонал и отвечает за работу отдела)
После «Цели-1» решил четко заняться методологией ТОС, скачал Детмера «Теория ограничений Голдратта».
По ходу, что я понял и чего не понял, буду объяснять и рассказывать по ходу. Как никак форму, не роман пишу:) Жду откликов и пинков в нужном направлении.
Итак, что я понял (все своими словами, без копипаста, иначе означает, что я нифига не понял):
1. Цель Системы (так кстати называется моя контора) зарабатывать как можно больше денег.
Ну это ясно как день, что Алекс первым и понял. К этому бы я добавил следующее: при минимальном моем участии, как владельца (инвестора)…устал просто очень…в Тайланд хочу.
2. Цель Системы достигается быстрее и с минимальными затратами времени и ресурсов, если каждый момент времени концентрировать все усилия на улучшении какого-то ОДНОГО аспекта работы Системы.
Вот это мне нравится, а то сейчас я бегаю как ужаленный хаотично от одной вещи к другой: повышение квалификации программирования 1С-ников, составление курса по бухучету для начинающих, поднимаем FTP-сервер и базу знаний и т.д. и т.п….потом звонит возмущенный клиент и я все бросаю и бегу со всех ног выполнять заказ…который обещали сделать еще полгода назад.
Вот такая беготня на 200 фронтов, не только как я понял не решает проблему в корне…но и рождает мои депрессняки:(
3. Тот вопрос на решении которого нужно в один момент времени концентрировать все усилия, в ТОС называется ОГРАНИЧЕНИЕМ СИСТЕМЫ
4. В общем весь алгоритм достижения ЦЕЛИ — ЭТО:
а) Находим ограничение Системы
б) Снимаем ограничение Системы
в) Обратная связь, то есть проверяем по ПОКАЗАТЕЛЯМ, приблизились ли мы к ЦЕЛИ, если ДА, то опять по новой переходим к п.»А», а ежели нет…то либо мы неправильно определили ограничение в п.»А», либо не сняли ограничение в п.»б»
Процесс циклический и непрерывный, так как ситуация, как внутренняя, так и внешняя постоянно меняется, и в каждый момент времени, ограничение системы может не находиться в одном месте.
5. Для того, чтобы понять в нужном ли направлении я иду нужно всегда отслеживать ПОКАЗАТЕЛИ:
Т — производительность по денежному потоку или по-другому скорость генерации дохода
I — связанный капитал, или имущество
ОЕ — операционные расходы
6. Из п.5 следует, что все пучком — ты идешь к Цели, если у тебя растет Т и уменьшаются I и ОЕ. При этом самый приоритетный показатель — это Т.
То есть мне нужно стремится в первую очередь к увеличению продаж своих товаров и услуг, а затем уже отслеживать уменьшение расходов и товаров на прилавке, а также прочего имущества фирмы.
Короче сейчас я решил двигаться строго по методологии Детмера, хотя тут предлагаю некоторые другие подходы, но чтобы окончательно врубиться в самый смак так сказать, глубинный смысл, мне для начала надо придерживаться строго одной идеологии. А четко я нашел описание у Детмера, да и начала уже читать/продумывать все по его книжке.
Так, далее надо для меня решить я думаю следующие вопросы:
1. Выразить в показателях Т, I и ОЕ все имущество, доходы и расходы у себя на фирме.
2. Исходя и п.1 наладить ежедневную (за любой период в принципе) отчетность по Системе, где я могу просто увидеть и проанализировать эти показатели. Ну держись, менеджер Улболсын! (просто у нас она занимается отчетностью частично)
3. Найти свое ОГРАНИЧЕНИЕ, то есть по Детмеру начертить ДТР, то есть СЕЙЧАС в первую очередь еще перечитать, вникнуть и начать строить ДТР, как я понял с перечисления НЯ — нежелательных явлений в Системе.
Поехали!
[quote=4682]3. Найти свое ОГРАНИЧЕНИЕ, то есть по Детмеру начертить ДТР, то есть СЕЙЧАС в первую очередь еще перечитать, вникнуть и начать строить ДТР, как я понял с перечисления НЯ — нежелательных явлений в Системе. Поехали! [/quote]
Пока все правильно, однако самое сложное только начинается! Успехов!
Круто!
Очень мало примеров у нас, чтобы люди всерьез начинали использовать ТОС в реальности. Очень интересно узнать про Ваши успехи в этом «безнадежном» деле ))
Кстати, очень хорошо прочищает мозги видео курс «сателлитная программа Голдратта» от аж 1998 года. В соответствии с системным подходом ТОС «Снять ограничение системы» — это 4 шаг, а не 2-й как у Вас… и оказывается самое главное в процессе непрерывных улучшений не снять ограничение, а сохранить его,т.к. новое ограничение — это поворот корабля на 180 градусов. Короче, постоянно снимать ограничение — это вредно для системы. Сначала наверное нужно развить остальные элементы, а потом ограничение, чтоб оно ограничением и осталось, т.к. вся фирма управляется через ограничение (барабан)
Действительно, зачем упрощать. Процесс 5 фокусирующих шагов описан Голдраттом в книге «Цель::
Шаг 1. Найти узкие звенья (ограничения) системы
Шаг 2. Решить, как максимально эффективно использовать ограничение
(Это было смешно. Признание, что эти машины не должны простаивать в течение обеденного перерыва и т.п.)
Шаг 3. Согласовать все остальные действия с этим решением
(Убедиться, что все станки и рабочие центры обеспечивают бесперебойную работу узкого звена.)Шаг 4. Повысить пропускную способность ограничения
(Установка дополнительных старых машин и другого «низкоэффективного» оборудования)Шаг 5. Если на предыдущем этапе ограничение было устранено, то перейти к шагу 1
Но не позволяйте инерции создавать новые ограничения.Спасибо за поддержку!
Итак, пока самое сложное оказалось для меня — это перестроить свои приоритеты, чтобы сфокусировать максимум усилий на новом подходе к управлению и организации Системы.
Так как, так повелось уже, что чтобы успеть обслужить километровую очередь из клиентов, весь график на несколько недель вперед забивается буквально впритык от минуты к минуте, не считая консультаций на лету по телефону и звонков типа «приезжайте срочно — помираем»!:(((
Но…собрал весь остаток воли в кулак и решил тушениям пожаров (текучке) уделять не более половины своего рабочего времени, а другая половина на УПРАВЛЕНИЕ, ОРГАНИЗАЦИЮ, СТРАТЕГИЮ, то есть ТОС!!!
Второй день кряду, как ни странно, выдерживаю страшное психологическое давление как со стороны клиентов, так и со стороны своей же Команды, но никому не отдал ту половину рабочего дня, которая в итоге должна меня спасти:)
Пока вот — перечитываю Детмера, думаю, вкуриваю так сказать с маркером перед флипчартом.
Еще раз спасибо за замечания и поддержку!
[quote=4685]Кстати, очень хорошо прочищает мозги видео курс «сателлитная программа Голдратта» от аж 1998 года.[/quote]
Обязательно посмотрю..уже завтра в ту самую половину рабочего дня:)
Кстати блин на вебинар сегодняшний не успел:( Не в той половине дня оказалась по московскому времени.
[quote=4687]Действительно, зачем упрощать. Процесс 5 фокусирующих шагов описан Голдраттом в книге «Цель::
Шаг 1. Найти узкие звенья (ограничения) системы
Шаг 2. Решить, как максимально эффективно использовать ограничение
(Это было смешно. Признание, что эти машины не должны простаивать в течение обеденного перерыва и т.п.)
Шаг 3. Согласовать все остальные действия с этим решением
(Убедиться, что все станки и рабочие центры обеспечивают бесперебойную работу узкого звена.)
Шаг 4. Повысить пропускную способность ограничения
(Установка дополнительных старых машин и другого «низкоэффективного» оборудования)
Шаг 5. Если на предыдущем этапе ограничение было устранено, то перейти к шагу 1
Но не позволяйте инерции создавать новые ограничения. [/quote]
В принципе согласен, лучше следовать методологии. Но пока пытаюсь понять так сказать — шкурой почувствовать — о чем глаголит старина Голдрат на своем реальном примере.
Пока я упростил, объединил шаги 2-4 в один так сказать, потому что пока не вижу реально в своей Системе как эти шаги будут конкретно описаны терминами моей конкретной проблемы (ситуации).
Чувствую что к конкретизации 5-ти шагов в терминах своей Системы, вернусь только после нахождения ОГРАНИЧЕНИЯ.[quote=4688] Так как, так повелось уже, что чтобы успеть обслужить километровую очередь из клиентов, весь график на несколько недель вперед забивается буквально впритык от минуты к минуте, не считая консультаций на лету по телефону и звонков типа «приезжайте срочно — помираем»!:(((
[/quote]Километровая очередь из клиентов — с одной стороны положительное явление (много клиентов), с другой стороны — большое время обслуживания клиента (негативное явление).
Консультации на лету по телефону, звонки «приезжай срочно» — плохое обслуживание клиентов (негативное явление).
[quote=4690]Километровая очередь из клиентов — с одной стороны положительное явление (много клиентов), с другой стороны — большое время обслуживания клиента (негативное явление). Консультации на лету по телефону, звонки «приезжай срочно» — плохое обслуживание клиентов (негативное явление).[/quote]
Спасибо большое за идеи!
Но сейчас, я в первую очередь решил определить в терминах своей Системы (далее просто «Система») показатели, отслеживая которые я могу определять: приближаюсь ли я к Цели.
Пока копипаст:)
ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ ПО ДЕНЕЖНОМУ ПОТОКУ (далее «Т») — это скорость, с которой система в целом генерирует доход в результате продаж. Можно взглянуть на производительность по денежному поток и иначе — как на «разность между деньгами, поступающими в организацию в результате продаж и себестоимостью реализации в части переменных затрат за определенный период времени». (У. Детмер «Теория ограничений Голдратта»)
«- Интересно, что каждое определение содержит слово ‘деньги’, — говорит он, — Генерация дохода — деньги которые приходят. Связанный капитал — деньги временно находящиеся в системе. Операционные расходы — деньги, которые мы должны заплатить, чтобы превратить связанный капитал в доход [14]. Один показатель для оценки входящего денежного потока, второй — для оценки застрявших денег, третий — для оценки выходящего денежного потока.» (Э.Голдратт «Цель»)
ВЛОЖЕНИЯ(далее «I») — это деньги, которые система инвестирует в объекты, предназначенные для переработки и продажи, или все деньги, удерживаемые в данный момент в системе. (У. Детмер «Теория ограничений Голдратта»)
«- Следующий показатель — связанный капитал. Связанный капитал — это все деньги, которые вложены системой в закупленные вещи, которые могут быть проданы.» (Э.Голдратт «Цель»)
«- Интересно, что каждое определение содержит слово ‘деньги’, — говорит он, — Генерация дохода — деньги которые приходят. Связанный капитал — деньги временно находящиеся в системе. Операционные расходы — деньги, которые мы должны заплатить, чтобы превратить связанный капитал в доход [14]. Один показатель для оценки входящего денежного потока, второй — для оценки застрявших денег, третий — для оценки выходящего денежного потока.» (Э.Голдратт «Цель»)
«- Тогда по той же схеме что и со станками, — сказал Лау. — Любые деньги, которые теряем навсегда — операционные расходы, любые вложение, которые мы можем вернуть — связанный капитал.»(Э.Голдратт «Цель»)
ОПЕРАЦИОННЫЕ РАСХОДЫ (далее «ОЕ») — это все деньги, которые система должна тратить, чтобы превратить вложения в производительность по денежному потоку (денежный поток). Другими словами, это деньги, уходящие из системы. (У. Детмер «Теория ограничений Голдратта»)
«- Тогда по той же схеме что и со станками, — сказал Лау. — Любые деньги, которые теряем навсегда — операционные расходы, любые вложение, которые мы можем вернуть — связанный капитал.»(Э.Голдратт «Цель»)
«- Интересно, что каждое определение содержит слово ‘деньги’, — говорит он, — Генерация дохода — деньги которые приходят. Связанный капитал — деньги временно находящиеся в системе. Операционные расходы — деньги, которые мы должны заплатить, чтобы превратить связанный капитал в доход [14]. Один показатель для оценки входящего денежного потока, второй — для оценки застрявших денег, третий — для оценки выходящего денежного потока.» (Э.Голдратт «Цель»)
Итак, по порядку:
Что для моей Системы Производительность по денежному потоку?
Вот здесь сразу засада, которая называется дебиторская задолженность (задолженность покупателей).
Связана засада с тем, как понимать «Продажи»?
Проблема связана с тем, что основную массу счетов клиентам мы предоставляем по окончании месяца. В основном это конечно же услуги: есть журнал работ у каждого специалиста, в котором он отмечает выполненные работы и где заказчик расписывается. Затем, в конце (начале следующего) месяца менеджер собирает журналы и формирует документы для клиента уже на оплату (акты выполненных работ и счет-фактура).
Воооот…в итоге клиент может заплатить не сразу, а иногда (но редко сейчас — дебиторку менеджер контролирует) с очень большим опозданием или еще реже вообще не заплатить.
Так как, Т — это сумма продаж товаров и услуг, как я понял из определения, то что в Системе называть продажами?
Вариант А: Оказанные услуги по факту и отгруженные клиенту по факту товары
Вариант Б: Поступление денег от продаж услуг и товаров. Кстати здесь может быть и предоплата тогда. Предоплату в какой показатель пихать? Услуги не оказаны — а деньги есть?
Из варианта А, следует определение Т в Системе — это сумма, оказанных по факту услуг и отгруженных по факту товаров.
И в случае варианта А, проблемы с определением дебиторки и предоплаты в терминах показателей ТОС, не возникает.
Из варианта В, следует определение Т в Системе — это сумма поступивших от продажи услуг и товаров деньги….за минусом предоплаты?
В данном случае, приходится решать куда девать терминами показателей ТОС, дебиторку и предоплату: дебиторку во вложения? а предоплату?
Уфффф…. немного еще подумал, помогло то, что еще здесь по ходу печатно мысли выражаю:)))) Все-таки ВАРИАНТ А!
То есть:
ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ ПО ДЕНЕЖНОМУ ПОТОКУ В СИСТЕМЕ — это сумма фактически оказанных услуг и отгруженных товаров, даже если деньги за них поступят позднее.
Как говорил Иона, нельзя определить производительность, если ты не знаешь какова Цель.
Проверим определение в терминах моей Цели: Зарабатывать 10000 $ в месяц чистой прибыли.
Значит в первую очередь я должен увеличивать «сумму фактически оказанных услуг и отгруженных товаров, даже если деньги за них поступят позднее».
Пойдем дальше, что такое вложения в Системе?
Говоря своими словами, это все то, что находится в Системе и я могу это продать:
— товары: в моем случае коробки «1С:Предприятие» и антивирусов (не только этим приторговываем, но сейчас взглядом огляыдваю свой офис и перечисляю, что вижу:))
— материалы: запчасти всякие компьютерные, сетевой кабель и т.д.
— инструменты: обжимник для сетевого кабеля и т.д.
— офис и земля под офис — недвижимость Системы
— компьютеры и оргтехника: принтеры, маршрутизаторы, сетевые кабели и т.д.
— офисная мебель
— лицензионное программное обеспечение, установленное на офисных компьютерах
Таааак, картинка показателей вырисовывается:) Далее, что такое операционные расходы в Системе?
Это деньги, которые потрачены в Системе и которые увы и ах — уже не вернуть:
— Коммунальные услуги за офис: электроэнергия, вода, отопление, мусор, КСК
— Заработная плата — львиная кстати доля в моих операционных расходах
— Транспорт: такси в основном
— Корпоративы в части затрат Системы: обычно 50% я покрываю — например на сутки коллективом и их семьями на озеро летом и т.д.
— Связь: интернет, телефон, покрываем сотовую связь для сотрудников частично
…и вот здесь ВОПРОС, уважаемые знатоки… СТОИТ ЛИ МНЕ СЕЙЧАС заморачиваться с износом (амортизацией) части моих вложений и пихать их в операционные расходы? Их блин считать надо, методику подобрать расчета амортизации — целая наука блин. Так то я непротив — просто неохота силы и время распылять.
Может на пока — ну его, эту амортизацию? Особенно по зданию офиса? Потому как вроде износ идет теоретически — а рыночная цена в нашем городе щас взлетела:) И как его считать? Каждый раз отслеживать рыночную динамику по недвижимости?:)
Показатели T, I и ОЕ определим в терминах своей Системы.
Теперь надо быстренько с минимальными затратами организовать учет, чтобы в любой момент за любой период я мог увидеть эти показатели и проанализировать из чего они сложились.
[quote=4693]ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ ПО ДЕНЕЖНОМУ ПОТОКУ В СИСТЕМЕ — это сумма фактически оказанных услуг и отгруженных товаров, даже если деньги за них поступят позднее.[/quote]
Все-таки все показатели должны быть привязаны четко к денежному потоку, потому как Цель — это деньги.
Поэтому есть 3 условия, которые нужно соблюдать и контролировать в части данного определения Т в Системе:
1. Своевременная оплата за оказанные услуги и отгруженные товары
2. Думать, прежде чем браться. То есть прежде чем оказывать услуги или отгружать товар, надо быть уверенным, что в итоге услуги и товары будут оплачены.
И дело здесь не только в платежеспособности клиента: бывают долгосрочные проекты с какой-то конечной целью для клиента. И может случиться так, что множество услуг оказано по проекту, однако цель клиента не достигнута — мы за это денег не берем. Так как девиз нашей конторы: «Когда важен результат»:))
3. В случае неоплаты: проект провален, заказчик обанкротился, эту сумму относить на операционные расходы.
[quote=4693]Из варианта В, следует определение Т в Системе — это сумма поступивших от продажи услуг и товаров деньги….за минусом предоплаты?[/quote]
А почему Вы вычитаете предоплату из T? Предоплата — это тоже деньги за услугу (товар), хотя и часть…
и наверное из Т нужно вычесть прямые операционные издержки, т.е. издержки, которые Вы понесете при оказании конкретной услуги (транспорт, материалы и пр.).
- Форум «Теория ограничений: инструменты и практика» закрыт для новых тем и ответов.