Еженедельный электронный бизнес-журнал для руководителей «Управляй будущим»

Еженедельный бизнес-журнал. С 2009 года.

Страт. сессия Обучение ТОС Метод. пособия

Принцип Питера: массовая некомпетентность в бизнесе

В 1969 году Лоуренс Дж. Питер описал интересный организационный феномен. Это явление получило название «Принцип Питера» и звучит так: «В иерархии каждый сотрудник стремится подняться до своего уровня некомпетентности».

Это происходит примерно так: очень хороший продавец назначается менеджером, но оказывается плохим руководителем. Понизить его до продавца — значит, признать ошибку, что высшее руководство очень не любит делать. Да и сам он не слишком стремится обратно — потеря в деньгах и престиже. И дальше плохого менеджера не продвинут, он застрял в этой должности — достиг своего уровня некомпетентности. Представьте, что организация полна таких людей. Что делать?

А вы знаете, что предприятия-участники нацпроекта «Повышение производительности труда» могут получить субсидию до 60 тысяч рублей на обучение одного сотрудника? Отличная инвестиция этих средств — Стратегическая трансформационная сессия на основе ТОС. Подробности на бесплатном вебинаре Виктора Вальчука:
«Как увеличить результативность своего предприятия и обучить сотрудников, участвуя в нацпроекте».

Показатели Agile: полное руководство. Часть 5

В этом руководстве есть все, что вам нужно знать о показателях Agile. Поэтому, если вы хотите понять, что вообще можно измерить и как это применить, эта статья для вас.

Сегодня мы рассмотрим сразу много показателей: Показатели системы управления версиями (Source Control Tools) и Показатели непрерывной интеграции и развертывания ПО (CI and CD Tools).

Методику быстрого принятия правильных управленческих решений вы можете получить, посетив семинар Виктора Вальчука:
«Принятие управленческих решений на основе ТОС»

Шестой слой сопротивления изменениям

Основной инструмент управления изменениями в ТОС – шесть слоев сопротивления. Этот инструмент предполагает, что сопротивление персонала можно преодолеть, достигнув консенсуса по поводу существующей проблемы, направления решения, положительных следствий решения, отсутствия отрицательных последствий, а также достижимости реализации. То есть упор делается на согласие, консенсус на этапе планирования изменений.

Да, реально достичь консенсуса по поводу ограничивающих убеждений и решения. Технология известна. Это делается во время стратегической трансформационной сессии. Но вот достаточно ли этого для того, чтобы ограничивающие убеждения, действовавшие в компании длительное время, может быть с самого ее основания, перестали влиять на поведение людей только в результате понимания их ошибочности?

© 1996-2020, Школа бизнеса «Управляй будущим», ГК «АРБ»
Консалтинг, обучение по Теории ограничений, эксперты нацпроекта «Повышение производительности труда»
Есть вопросы? Отправьте e-mail, позвоните +79292722981, или напишите с мобильного в мессенджер:

Вы получили это письмо, потому что подписались на рассылку на нашем сайте.
Извините, если это письмо попало к вам по ошибке!
{{unsubscribe_url}}