Последнее время несколько раз встретился с тем, что термин «ограничивающее убеждение» используется неверно. Например, столкнувшись с мнением «у нас так принято», объявляют его ограничивающим убеждением. Или в беседе с кем-то вдруг объявляют: «это твое ограничивающее убеждение». А в одной из бесед прозвучало следующее: любое убеждение в чем-то ограничивает нас, поэтому любое убеждение – ограничивающее!
Поэтому хочу договориться, в каком смысле я применяю термин «ограничивающее убеждение». Мы здесь обсуждаем вопросы управления бизнесом и нас интересуют вопросы повышения его результативности, получения больших единиц цели. Для достижения своих целей любое предприятие предпринимает различные действия, которые менеджмент считает адекватными ситуации. Однако нередко случается, что эти действия начинают противоречить друг другу. Например, «держать на складе широкий ассортимент товара» и «сокращать ассортимент товара», «использовать детальное планирование производства» и «выводить людей на сверхурочные».
Согласно гипотезе Голдратта, всегда можно выделить корневой конфликт между действиями, который является причиной большинства проблем предприятия. Устранив корневой конфликт, мы получаем возможность достигать больших результатов.
При этом за каждым из таких действий стоит какое-то объяснение, обоснование. Эти обоснования – суть убеждения менеджмента компании. Эти убеждения могут представлять из себя установки, мнения, верования и другие элементы мышления. Они сложились в компании в результате совместной деятельности и скорее всего не раз ранее доказывали свою пригодность.
Но поскольку существует противоречие между действиями, это означает, что какие-то из убеждений компании уже не соответствуют ситуации, неадекватны ей. Например, «мы можем спрогнозировать, сколько держать конкретного товара в конкретном магазине» или «наши нормы точные». Вот их мы и называем «ограничивающими убеждениями».
Ограничивающие убеждения приводят к существованию корневого конфликта компании. Корневой конфликт в свою очередь не позволяет компании добиваться больших единиц цели (результативности). Отказавшись от ограничивающих убеждений, мы «снимаем» конфликт, и компания получает возможность увеличить результативность.
Так что чтобы выявить ограничивающие убеждения конкретной компании, необходимо сформулировать ее корневой конфликт, выявить убеждения, стоящие за действиями в конфликте и уже потом выявить среди них ограничивающие. Только тогда можно убеждение назвать ограничивающим.
Одно и тоже убеждение может быть ограничивающим для одной компании и неограничивающим для другой, поскольку ситуации у них на рынке и внутри компании разные. Поэтому нельзя просто так, без всякого глубокого анализа сходу назвать убеждение ограничивающим.
Обсудить статью можно в нашем телеграм-канале.
Книга в подарок
Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишитесь на наш Telegram-канал и получите книгу в подарок!
Лидер трансформации
Уникальный онлайн-курс для руководителей, желающих понять суть управления трансформацией бизнеса, осознанно принимать точные и прорывные решения, касающиеся развития предприятия в целом, без риска неудачного завершения и потери авторитета, получить навык руководства такими революционными изменениями. Выпускники курса получат диплом о профпереподготовке.
Тренер: В.В. Вальчук. Старт: Февраль 2026 (273 часа).
ПОДРОБНЕЕ
К.ф.-м.н., директор ГК «АРБ», бизнес-консультант, тренер Школы бизнеса «Управляй будущим». Сертифицированный TOCICO специалист по Теории ограничений (Мыслительные процессы, Управление цепью поставок, Управление проектами, Управление производством, Управление финансами и показателями).