Да здравствует прокрастинация!

Принято считать, что прокрастинация – это плохо. Как специалисты по цепочкам поставок, мы все обучены мыслить и действовать наперёд. Прогнозирование продаж, оценка возможностей, потребностей в материалах, персонале – значительная часть нашей деятельности по праву посвящена предвидению. Конечно, это абсолютно необходимо: нам нужно подготовить нашу компанию к будущим потребностям. Предвосхищение не означает, что нужно делать что-то слишком рано. У нас часто бывает такая неприятная привычка: мы слишком рано запускаем производственные заказы и слишком заблаговременно размещаем заказы у наших поставщиков.

Принимать решения слишком рано – значит лишать себя альтернатив. Что произойдёт, если спрос изменится?

Наши системы и поведенческие предубеждения побуждают нас слишком рано размещать заказы. Давайте рассмотрим пример: у нас есть прогнозы и твёрдые заказы на готовую продукцию. Если я поставщик комплектующих, то иногда, на несколько уровней ниже в спецификации, я вижу, как меняются потребности в компонентах с течением времени, не зная, что это за потребности, прогнозы, страховые запасы. Эти потребности очень точно рассчитываются системой ERP и являются официальными системными показателями, что внушает доверие.

Каждый раз, когда возникает дефицит, я оказываюсь в затруднительном положении. Когда я прошу своего поставщика сократить сроки поставки, это усложняет ситуацию. Очевидно, что в моих интересах размещать заказы заранее. Большинство специалистов по планированию закупок оценивают свою работу по способности избегать дефицита, а не по способности увеличить оборачиваемость запасов.

Обеспечение занятости на фабрике

Другой пример: я отвечаю за планирование производства на фабрике. Фабрика – это комплекс машин, представляющих собой миллионы инвестиций, и, возможно, сотни операторов. Производственный менеджер начинает нервничать, как только производственные ресурсы или операторы рискуют остаться без работы.

Таким образом, необходимо как можно скорее размещать производственные заказы. Некоторые даже считают, что чем раньше вы разместите заказ, тем быстрее вы его выполните. В результате цеха переполнены, приоритеты противоречат друг другу, а заказы часто оказываются несоответствующими, потому что спрос изменился с момента их размещения. Принять решение слишком рано – значит совершить ещё большую ошибку.

Добавьте немного вариативности, и велика вероятность того, что решения, принятые слишком рано, приведут к обратным результатам. Мы не закупаем нужные компоненты, мы не производим нужную продукцию, мы тратим драгоценные ресурсы компании на ненужные вещи.

В этом нет ничего нового – японцы, благодаря производственной системе Toyota, давно научили нас этому. И всё же наша отрасль упорно придерживается фиксированных сроков, ранних релизов и режимов управления, которые заставляют нас принимать решения слишком рано.

Откладывать на потом до подходящего момента

Главное – предвидеть, но сохранять спокойствие до тех пор, пока не потребуется действие.

Давайте разберёмся в нашей операционной модели, наших ограничениях, рисках, от которых нам нужно защищаться, и реальных сроках выполнения заказов, в течение которых нам нужно размещать заказы. Затем давайте построим модель управления, которая ограничит циклы пополнения запасов, и будем контролировать их на ежедневной основе с помощью соответствующих инструментов. Так предотвращается слишком раннее или чрезмерное пополнение запасов. Производственный заказ будет выдан только в нужный момент, чтобы он поступил вовремя в пределах временного интервала вашего основного ограничения потока.

Менеджеры по цепочке поставок, это одна из ваших задач по управлению изменениями: вы должны дать своим командам по планированию уверенность в том, что они смогут принять решение позже!

Автор: Бернард Милиан
Источник

Книга в подарок

Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишитесь на наш Telegram-канал и получите книгу в подарок!

Получить подарок