Провал проекта трансформации цепочки поставок компании KTM

В конце 2023 года, когда я присутствовал на конференции по трансформации цепочки поставок, организованной ведущей аналитической фирмой, меня особенно впечатлила одна из презентаций.

Австрийская компания представила свой проект по пересмотру процессов планирования цепочки поставок при поддержке крупной консалтинговой фирмы для внедрения платформы цифровой трансформации цепочки поставок. Эта платформа была одним из самых известных доступных решений – ну, знаете, одно из тех, что находятся в правом верхнем углу репозиториев, одно из «ведущих» решений, которые аналитики часто называют обязательными для компаний, стремящихся модернизировать свою деятельность.

Сама презентация была мастер-классом по убеждению. Они говорили об организации процессов, прогнозировании, гибкости цепочки поставок и процессе S&OP (планирование продаж и операций). Проект был представлен как комплексная трансформация с использованием новейших технологий и методик для революционного преобразования их цепочки поставок. Честно говоря, презентация была на удивление хорошо сформулирована – я уверен, что большинство из 150 или 200 специалистов в зале ушли убеждёнными, что это золотой стандарт в планировании цепочки поставок.

Вот выдержка из питча для этой презентации:
«Узнайте, как перейти от стратегии к действию и использовать возможности интегрированной цепочки поставок, ориентированной на спрос, для достижения беспрецедентного уровня оперативности и устойчивости цепочки поставок».

В презентации были все модные словечки и аргументы, которые делают повествование убедительным в мире цепочек поставок. Однако был один существенный недостаток: презентация почти полностью была посвящена внедрению решения и поддерживающим его процессам, но не было никаких упоминаний о результатах. Почему? Потому что было ещё слишком рано показывать какие-либо измеримые результаты, а конец 2023 года ознаменовал завершение этапа внедрения. Таким образом, это было текущее исследование, скорее обещание, чем доказательство.

Очевидно, что это был крупномасштабный и, следовательно, дорогостоящий проект. В консалтинговой фирме, известной в Германии, работают несколько сотен консультантов, и доход на одного консультанта высок. По моему опыту, ведущие решения для планирования цепочек поставок очень дороги. Ставки были высоки, а инвестиции значительны.

Перенесёмся в конец 2024 года, и упомянутая австрийская компания попала в заголовки новостей – но не так, как ожидали участники конференции, KTM обанкротилась.

Вот выдержка из новостей:
«Это трудные времена для KTM. Одна из причин – массовое перепроизводство мотоциклов. Текущие запасы австрийских мотоциклов огромны! Настолько, что это сильно сказывается на ухудшающихся финансовых показателях компании… Несмотря на снижение спроса, производство мотоциклов не сократилось. В результате накопления избыточных запасов в период с января 2023 года по октябрь 2024 года потребность в денежных средствах увеличилась примерно на 440 миллионов евро. В настоящее время на складе находится более 265 000 мотоциклов, что эквивалентно продажам за один год».

Оглядываясь назад, я понимаю, насколько убедительной была презентация 2023 года. Я искренне верил в неё, как и все остальные на конференции. Возможно, не все из них обратили внимание на то, что было дальше. Возможно, некоторые были настолько впечатлены проектом и его обещаниями, что порекомендовали аналогичные инициативы своим руководителям и акционерам.

В конце концов, в презентации было всё, что привлекает аналитиков и лидеров отрасли: дорогостоящие технологии, возможности прогнозирования, акцент на процессе S&OP, инструменты для совместной работы, аналитика данных и, возможно, даже немного искусственного интеллекта. Всё это соответствовало современному подходу к управлению цепочками поставок на основе данных. И всё же в презентации было одно вопиющее упущение – то, чего не хватало не только в презентации, но и в обсуждениях на этих конференциях в целом: поток, управляемый реальным спросом.

А как насчёт методологии «вытягивания»? «Устаревшая» практика, по мнению многих из этих аналитиков, заключается в том, что вы производите столько, сколько продаёте, исходя из фактического потребления. Эта логика, которую на протяжении десятилетий отстаивала Toyota, помогла им стать мировыми лидерами в области производства и оптимизации цепочек поставок. Почему этот подход так часто игнорируется или отвергается в современных дискуссиях?

Я приближаюсь к сороковому году работы в сфере планирования цепочек поставок и могу подтвердить: методология «вытягивания» – это незаменимый метод, который должен лежать в основе всех операций в цепочке поставок. Это основа для постоянной адаптации к рыночным условиям. В мире VUCA (нестабильном, неопределённом, сложном и неоднозначном), где стихийные бедствия, геополитические кризисы и сбои в цепочках поставок становятся всё более распространёнными, это не просто хорошая идея – это вопрос выживания. Вот что на самом деле представляет собой «цепочка поставок, управляемая спросом».

И всё же на этих крупных конференциях по планированию цепочек поставок методология «вытягивания» практически не представлена. Её не продвигают ведущие аналитики. Она не попадает в заголовки и не получает наград. Почему? Возможно, потому что она не способствует продаже технологий и консалтинговых услуг – отраслей, в которых эти аналитики заинтересованы.

На наших собственных конференциях для пользователей, которые гораздо менее масштабные и камерные, чем отраслевые мероприятия, о которых я рассказывал, ситуация иная. Эти мероприятия проводятся бесплатно, по приглашениям, и посвящены реальным историям успеха. На этих конференциях каждая компания, выступающая с докладом, делится своими реальными результатами, а не только планами или стремлениями. Они обсуждают измеримые результаты, ощутимые улучшения и уроки, извлечённые из внедрения практических решений.

Например, компания Hutchinson оправилась от инвестиций менее чем за год на каждом из своих заводов. Компания Freshmark сократила запасы на 7 миллионов евро всего за шесть месяцев, одновременно повысив уровень обслуживания. Украинская компания Kormotech продолжает стремительно развиваться, несмотря на значительные трудности, связанные с продолжающейся войной. Эти компании не гонятся за трендами или модными словечками – они сосредоточены на том, что работает.

Итак, что, если в 2025 году мы все вместе сфокусируемся на том, что действительно приносит результаты? Что, если мы отдадим приоритет таким подходам, как оптимизация запасов с помощью методологии вытягивания? Это не значит, что мы откажемся от передовых технологий или современных инструментов – это значит, что мы будем использовать их в соответствии с проверенными принципами, а не вместо них.

Такие стратегии, как прогнозная аналитика, мониторинг в режиме реального времени и принятие решений на основе данных, невероятно ценны при правильном применении. Они могут помочь сократить время выполнения заказов, удовлетворить спрос клиентов и свести к минимуму потери. Но без основы в виде методологии «вытягивания» эти инструменты могут применяться таким образом, что усложнят, а не упростят работу цепочки поставок.

Руководители цепочек поставок должны уделять приоритетное внимание принятию обоснованных решений. Это требует сочетания передовых технологий с такими надёжными принципами, как методология «вытягивания», чтобы способствовать постоянному совершенствованию и адаптироваться к постоянно меняющимся рыночным условиям. В конечном счёте, цель состоит в том, чтобы удовлетворять потребности клиентов, сохраняя при этом оптимальный объём запасов для обеспечения долгосрочного успеха.

Если вернуться к опыту австрийской компании KTM, какие уроки мы можем из него извлечь? Во-первых, технологии сами по себе не являются панацеей. Какими бы продвинутыми и дорогими ни были внедряемые вами инструменты, они не решат фундаментальные проблемы в вашей цепочке поставок, если ваши процессы не соответствуют спросу. Во-вторых, важность простоты трудно переоценить. Иногда самые эффективные решения основаны на здравом смысле, например, производство на основе потребления.

В современной быстро меняющейся и очень сложной бизнес-среде легко поддаться очарованию передовых технологий и масштабных проектов по преобразованию. Но мы не должны забывать об основах – принципах, которые выдержали испытание временем и продолжают приносить результаты при правильном применении.

Как специалисты по цепочкам поставок, мы обязаны подвергать сомнению информацию, которую нам преподносят, особенно если она исходит от заинтересованных сторон. Нам нужно критически оценивать предлагаемые решения и стратегии и задаваться вопросом, действительно ли они устраняют первопричины наших проблем или просто служат временной мерой.

В заключение отметим, что 2025 год должен стать годом переосмысления того, что работает. Применяя проверенные методологии, такие как «вытягивание» и комбинируя их с правильными технологиями, мы можем создать устойчивые, гибкие и эффективные цепочки поставок, способные справляться с неопределённостями современного мира. Давайте откажемся от модных словечек и ярких презентаций и сфокусируемся на решениях, которые дают реальные, измеримые результаты. Оптимизируя процесс принятия решений, руководители цепочек поставок могут добиваться постоянного совершенствования и оперативно реагировать на постоянно меняющиеся условия рынка. В конечном счёте, цель состоит в том, чтобы удовлетворять спрос, управляя оптимальным количеством запасов для обеспечения долгосрочного успеха.

Автор: Бернард Милиан
Источник

Книга в подарок

Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишитесь на наш Telegram-канал и получите книгу в подарок!

Получить подарок