Принятие изменений и сопротивление изменениям

Какова реакция сотрудников на изменения? Спросите у менеджеров, и они ответят вам, что сотрудники одновременно хотят изменений и сопротивляются им. С одной стороны, сотрудники не любят рутину; они хотят разнообразия в работе и желают продвижения по службе и автономии. С другой с другой стороны, сотрудники сопротивляются изменениям и попыткам использовать новые машины, программное обеспечение или управленческие программы.

Работники хотят изменений и одновременно сопротивляются изменениям.

Многие менеджеры говорят, что реакцию на изменения, не важно, инициированы они руководством или сотрудниками, трудно спрогнозировать. Некоторые сотрудники будут сопротивляйтесь любым изменениям, некоторые всегда будут приветствовать их, и большинство сотрудников будут где-то посередине. Более того, часто неоднозначная реакция на изменения может быть замечена у одного и того же человека в одно и то же время. Например, когда вы спрашиваете работника о его чувствах по поводу предстоящего повышения, он часто отвечает: «я счастлив и напуган». Или, другими словами, он хочет изменений и одновременно сопротивляется им (или, по крайней мере, шарахается от них). Как может быть объяснен этот конфликт?

В этой статье я хотела бы предложить правдоподобный ответ на этот вопрос. Чтобы понять корни этого конфликта, необходимо изучить, что приводит к готовности принять изменения, что вызывает сопротивление изменениям, и как эти противоречивые реакции могут проявляться одновременно.

Выявление причины определенного поведения означает определение того, на удовлетворение какой потребности направлено это поведение (например, Маслоу, 1954). Какая потребность заставляет сотрудников стремиться к разнообразию, не любить рутинные задачи, пытаться увеличить свою зону ответственности и стремиться к достижениям? Общая потребность заключается в стремлении получать удовлетворение от работы. Если мы проанализируем действия, которые предпринимают сотрудники для того, чтобы получить удовлетворение, мы увидим, что все эти действия включают в себя определенные изменения. Вот почему мы можем сказать, что желание изменений является необходимым условием для получения удовлетворения от работы.

Необходимое условие для удовлетворения от работы – желание изменений.

Если потребность в удовлетворении связана с желанием изменений, то в чем же заключается потребность, связанная с сопротивлением изменениям? Что заставляет сотрудников придерживаться привычных людей и известной среды, а также отшатываться от необычных заданий или новой ответственности? Общей потребностью в подобном поведении является безопасность. Безопасность означает функционирование в знакомой среде без каких-либо неожиданностей или неопределенности. Изменения привносят новые элементы (неопределенность) в окружающую среду и обычно являются причиной того, что окружающая среда становится менее понятной. Вот почему мы можем сказать, что сопротивление изменениям являются необходимым условием для поддержания чувства безопасности на работе.

Необходимое условие для безопасности на работе – сопротивление изменениям.

Таким образом, желание изменений и сопротивление изменениям апеллируют к различным потребностям сотрудника. Необходимость в получении удовлетворении от работы побуждает к принятию изменений, а необходимости в безопасности вызывает сопротивление изменениям. Почему эти реакции иногда проявляются одновременно? Если мы пойдем еще на шаг дальше, то увидим, что потребность в безопасности и потребность в удовлетворении исходят из одного и того же ядра – желания сотрудника быть счастливым на работе. Чтобы чувствовать себя счастливым на работе, сотруднику необходимы как безопасность, так и удовлетворение. Эти две потребности необходимы условия для ощущения счастья на работе, и отсутствие таковых приведет к несчастью. Например, рабочий на сборочной линии, чья работа рутинна и скучна, может чувствовать себя в безопасности на работе, но из-за отсутствия удовлетворения он не будет там счастлив.

Существует и противоположная ситуация, в которой есть удовлетворение, но нет достаточной безопасности. Люди в шоу-бизнесе часто говорят, что у них много удовлетворение от работы, но они не вполне счастливы, потому что они не знают, будет ли у них работа в будущем, а это значит, что у них недостаточно безопасности.

Итак, в модели, которую я хотела бы здесь представить, предполагается, что безопасность и удовлетворение являются необходимыми условиями для счастья на работе, а также потому, что каждая из этих потребностей вызывает различную реакцию на изменения, причина конфликта очевидна.

Рис. 1. Туча Ефрат

Чтобы чувствовать себя счастливым на работе, работнику, с одной стороны, необходимо получать удовлетворение от работы, для чего он должен принимать изменения. С другой стороны, работнику необходимо чувствовать себя в безопасности на работе, для чего он должен сопротивляться изменениям. Конфликт заключается в невозможности одновременно принимать изменения и сопротивляться им.

Для того, чтобы лучше понять связь между безопасностью и удовлетворение от работы и реакцию сотрудников на изменения, мы должны глубже проанализировать термины «безопасность» и «удовлетворение».

Удовлетворение от работы

В этой гипотезе удовлетворение определяется как смысл достижения. Удовлетворение – это чувство, которое включает в себя гордость, значимость и компетентность, которые появляется всякий раз, когда человек достигает цели. Достижение определяется как прибытие к желаемой цели, когда заранее существовал определенный уровень сомнений относительно шансов на успех. Если люди чего-то хотят, они не уверены, что они могут этого достичь, но они прогнозируют, что смогут, стремятся к этому и, в конце концов, достигают – тогда они чувствуют удовлетворение.

Согласно определению, это удовлетворение связано с чувством достижения, получают ли люди удовлетворение от работы или нет, зависит от того, как они высоко ценят свои задачи и ответственность как достижения.

Изучение определения удовлетворения выявляет многие качества этого чувства. Слово «смысл» указывает на то, что достижение субъективно, и таким образом существует много индивидуальных различий относительно того, что считается достижением. Разные люди придают разное значение разным области и даже к разным субъектам в одной и той же области. Вот почему цель, которая считается очень желательной в глазах одного человека, может быть нежелательный в глазах другого человека или неуместный в глазах третьего человека. Локк (1976) перечислил многие аспекты работы, которые можно рассматривать как причины удовлетворения, включая продвижение по службе, признание за хорошую производительность, разнообразие задач, повышение заработной платы, улучшения условий труда и т.д.

Определение удовлетворения как смысла достижения указывает на то‚ что удовлетворение, как и другие чувства, является результатом взаимодействия ситуационных переменных и личности индивида (Первин, 1968; Крэнни, Кейн-Смит и Стоун, 1992). Эти ситуационные переменные связаны с достижением цели: получил ли человек то, что он хотел, сколько времени это заняло, и сколько усилий для этого потребовалось?

Личность человека оказывает огромное влияние. Некоторые люди, по своей природе, более легко удовлетворяемы, чем другие, а некоторые люди очень редко бывают удовлетворены. Личность человека также влияет на значимость сравнения с другими – человек может добиться какого-то достижения и не быть удовлетворенным, потому что его коллега достиг той же цели с меньшими усилиями или получил большую награду (Адамс, 1963).

Другое качество удовлетворения проистекает из слов «достижение цели». Чувство удовлетворения достигает максимума, когда человек действительно достигает цели, а затем оно уменьшается. График удовлетворения при достижении цели для некоторых людей – это довольно плоская кривая; они наслаждаются каждым достижение в течение длительного времени, они чувствуют себя хорошо в своей рабочей роли, и проходит много времени, прежде чем они начинаю скучать. График удовлетворения других людей довольно острый; они испытайте относительно короткое чувство удовлетворения всякий раз, когда они достигают цели, им легко наскучивают новые роли, и они стремятся к еще большим достижениям.

Термин «определенный уровень сомнения» в определение достижения подразумевает что есть только определенная степень сомнения в успехе, который может привести к удовлетворению. Если у сотрудника слишком много сомнений в своей способности достичь цели, то часто он сдается или даже не пытается. Кроме того, если сомнений в его способности достичь цели слишком мало, то сотрудник примет ее как должное и не будет считать это достижением. Врум (1964) описал это как уровень ожидания, и сказал, что он зависит от связи, которую люди видят между своими усилиями и результатом. Локк заявил, что достичь цели мотивировать людей к действию, должно быть, довольно сложно (Локк, Шоу, Саари & Лэтем, 1981; Локк и Лэтем, 1990). Итак, чтобы получить удовлетворение, сомнение должно быть, но в определенных пределах – не слишком много и не слишком мало.

Отсюда проистекает связь между удовлетворением и реакцией на изменения. Когда у человека возникают сомнения в своей способности достичь цели? Когда он действует в среде, которая ему не очень хорошо известна, в новой области или когда сталкивается с новым вызовом, который не похож на то, что он делал раньше.

Итак, всякий раз, когда человек хочет получить удовлетворение, ему нужно иметь дело с что-то новым, или, другими словами, внести изменения в свою привычную среду. Вот почему желание изменений является необходимым условием для получения удовлетворения.

Безопасность на работе

Когда мы спрашиваем сотрудников, чувствуют ли они себя в безопасности на работе, мы получаем ответы типа: «Я чувствую себя в безопасности, когда я точно знаю, что произойдет», или: «…когда я знаю, что могу успешно выполнять то, что от меня требуется». В компаниях уменьшение безопасности и другие негативные реакции сотрудников вызваны подавляющей неопределенностью (Виопо & Боудич, 1989; Маркс и Мирвис, 1986; Швайгер и Иванцевич, 1985). Если мы предполагаем, что люди обладают хорошей интуицией в интерпретации своих чувств, тогда определение безопасности должно относиться к желанию человека обрести определенность – человек хочет наверняка знать, что происходило вокруг него в прошлом, настоящем и будущем. Если мы используем слова «вопросы» и «ответы» для описания безопасности, то безопасность означает, что человек чувствует, что у него есть правильные ответы на все его вопросы.

Источник проблемы заключается в том, что это стремление к определенности нереалистично. Ответы человека основаны на реальности, а реальность (сегодня в большей степени, чем в прошлом) всегда имеет потенциал для изменений. Вот почему ответы человека всегда имеют потенциал для изменений, и нереалистично говорить об определенности. Это не означает, что все ответы человека изменятся со временем, но они могут измениться, если и когда изменится реальность, на которой они основаны.

Вот почему вместо того, чтобы говорить в терминах определенных ответов, более уместно говорить о прогнозах (см. также: Фридман & Локай, 1991). Для наших целей мы определим прогнозирование как «попытку дать достоверный ответ на вопрос». Даже ответы в точной науке ученые рассматривают как прогнозы до тех пор, пока не доказана их ошибочность. Таким образом, кажется, что желание человека быть в безопасности относится к его желанию иметь достоверные прогнозы. Например, когда ветеран труда говорит, что он доработает здесь до выхода на пенсию, он фактически прогнозирует, что у него будет работа. Его прогноз основан на других прогнозах, например, на том, что его компания не обанкротится, его здоровье не ухудшится, и кто-нибудь не изобретет машину, которая сделает эту работу быстрее или дешевле.

Способность прогнозировать – это механизм, с помощью которого люди дают себе ответы на все интересующие их вопросы, например, будет ли у них работа, есть ли у них есть шанс на продвижение по службе, и уверены ли они, что понимают, что от них требуется?

На самом деле прогнозы людей имеют определенную объективную обоснованность, но поскольку они видят реальность своими субъективными глазами, что влияет на их чувства безопасности – это не объективная обоснованность, а субъективная уверенность в том, что люди верят в свои прогнозы. Вопрос о том, верят ли люди в безопасность эквивалентна вопросу о том, насколько люди верят в обоснованность своих прогнозов.

Наконец-то мы добрались до определения безопасности: безопасность – это уверенность человека в достоверности своих прогнозов. Это означает, что сотрудники чувствуют себя в безопасности на работе в той мере, в какой они верят в надежность своих прогнозов в этой области.

Это стремление к безопасности объясняет, почему некоторые люди остаются в ситуациях, которые они ненавидят – ужасная работа или оскорбительные отношения. Им это может не нравиться, но это привычная ситуация, и люди хотят чувствовать безопасность, даже когда ее цена высока.

Работа не является одномерной. Она включает в себя различные аспекты, такие как заработная плата, отношения с коллегами и руководителями, политики компании по различным темам, рабочая среда и ответственность. Каждый из этих аспектов имеет разную важность для каждого сотрудника. Они распределены по шкале от «очень важно» до «совсем не важно». Что касается чувства безопасности, нет необходимости в высокой надежности прогнозирования для всех аспектов. Потребность в высокой надежности возрастает по мере того, как аспект находится все выше по шкале важности. Например, некий секретарь может сказать, что зарплата и постоянство являются самыми важными аспектами для нее, и ее не интересуют социальные отношения в офисе. Эта секретарша чувствует, что она в безопасности, если она верит, что ее прогнозы относительно ее зарплаты и постоянства надежны. Ее прогноз относительно социальных отношений в офисе окажет незначительное влияние на ее ощущение безопасности.

Тем не менее, для другого секретаря социальные связи могут быть очень важны, так что она будет чувствовать себя в безопасности только в том случае, если поверит, что может спрогнозировать свои отношения с ее коллегами с высокой надежностью.

Важность различных аспектов работы зависит от личности сотрудника (как в примере с секретарями), а также от специфики его роли в организации. Например, общая политика компании более важна для менеджера, чем для младшего клерка, поэтому отсутствие ясности в отношении политики компании повредит безопасности менеджера гораздо больше, чем безопасности клерка.

Из этого определения безопасности следует довольно неожиданный вывод: чувство безопасности зависит только от достоверности прогноза, а не от его содержания! Люди могут чувствовать себя в безопасности, даже если их прогнозы имеют негативное содержание. Если люди верят, что все их прогнозы во всех их важных областях надежны, значит, они в безопасности.

Например, если сотрудник с высокой степенью уверенности прогнозирует, что он не получит повышение по службе, которого он так сильно хочет, тогда он чувствует себя в безопасности; у него будет высокая достоверность прогноза. Однако его плохое предчувствие, вероятно, проистекает из отсутствия удовлетворения, которое является чувством, связанным с содержанием прогноза.

Содержание прогноза может влиять на безопасность косвенным образом: прогнозы с негативным содержанием могут снизить надежность других важных прогнозов и, следовательно, приводят к снижению уровня безопасности. Например, если работник с высокой степенью уверенности прогнозирует, что его зарплата будет сокращена, чувство незащищенности, которое он, вероятно, испытывает, не проистекает из недостатка надежности этого прогноза. Это связано с негативным воздействием незащищенности на достоверность других важных прогнозов, которые он делает, например: «Я не буду влезать в долги». Следовательно, надежные прогнозы с негативным содержанием могут вызывать плохое самочувствие двумя способами: отсутствие удовлетворения и ухудшение безопасности в других важных прогнозах.

Еще один вывод, который можно сделать из этого определения безопасности, заключается в том, что людям нужно снова и снова перепроверять свои прогнозы. Если чувство безопасность зависит от надежности чьих-либо прогнозов, и эта надежность может измениться с течением времени, тогда для поддержания безопасности людям необходимо перепроверять свои прогнозы по прошествии времени или при возникновении изменений в соответствующей реальности. Эти перепроверки прогнозов являются строительными блоками чувство безопасности.

Связь между безопасностью и сопротивлением изменениям также проистекает из определения безопасности: когда работники чувствуют себя защищенными, то есть чувствуют, что у них есть надежные прогнозы? Когда они знают, что действуют в знакомой среде. Когда человек находится в ситуации, которая ему известна, обычно он полагается на прогнозы, которые были проверены много раз, поэтому они очень надежны. Каждый работник, выполняющий одни и те же задачи в течение длительного времени, имеет большую уверенность в том, что он делает; все прогнозы относительно того, что он должен делать, и пределы его ответственности очень надежны. Итак, для того чтобы поддерживать чувство безопасности на работе, сотрудники должны ограничивать себя работой только в хорошо знакомой среде.

Что вызывает изменение? Изменение, по определению, включает незнакомые элементы, которые вынуждают сотрудников работать в менее известной среде. В менее известных условиях надежность прогнозирования ухудшается немедленно; люди менее уверены, что понимают, что от них требуется, как они должны себя вести, и добьются ли они успеха в выполнении своих задач. Поскольку объективная достоверность снижается, уверенность людей в надежности прогнозов ухудшается. Таким образом, изменение приводит к снижению надежности прогнозов, которые приводят к снижению чувства безопасности. Вот почему каждый сотрудник, который хочет сохранить свое чувство безопасности, найдет себя сопротивляющимся изменениям. Или, другими словами, сопротивление изменениям является необходимым условием для поддержания безопасности.

Теперь существование парадокса, касающегося реакции сотрудника на изменения, очевидно. Чтобы получать удовлетворение от работы, сотрудники хотят достижений и поэтому хотят изменений; также для того, чтобы сохранить свою безопасность на работе, сотрудники хотят работать в знакомой обстановке, поэтому сопротивляются изменениям.

Согласно этой гипотезе, ясно, что во имя обеспечения безопасности на работе, сотрудники будут сопротивляться не просто любым изменениям, а только тем, которые могут привести к снижению надежности их прогнозирования в областях, которые важны для них. Аналогично, во имя получения удовлетворения на работе, сотрудники хотели бы не просто каких-либо изменений, а только тех, которые, как они думают, необходимы для того, чтобы достигать достижений и получать удовлетворение.

Современным организациям необходимо использовать изменения не только для того, чтобы улучшиться, но для того, чтобы выжить (Питерс, 1987; Рис и Брандт, 1990; Тоффлер, 1980). Компании могут использовать новые методы управления (точно в срок, TQM…), новые производственные линии и новые продукты. Поскольку изменения являются неизбежными, и они приводят к снижению безопасности сотрудников, не удивительно, что феномен сопротивления изменениям встречается так часто и болезненно.

Чтобы свести к минимуму эту проблему, многие организационные консультанты разработали различные методы и семинары. Эта статья не предназначена для того, чтобы предлагать новые решения, но чтобы предложить теоретическую основу для решений, которые уже представлены на рынке. Предполагается, что менеджер, который знает, почему определенное решение работает, будет реализовывать его лучше, чем менеджер, который получает список инструкций с обещанием: «Это сработало для других, значит, также будет работать и для тебя тоже».

Предложенная здесь гипотеза предлагает два возможных канала минимизации сопротивления изменениям. Эти каналы являются производными от двух потребностей сотрудника – безопасности и удовлетворения. Для того, чтобы заручиться сотрудничеством работника, руководитель может свести к минимуму снижение безопасности в тех областях, в которых работник чувствует для себя угрозу, или предоставить работнику активное участие в процессе изменений таким образом, чтобы это доставило ему удовлетворение.

Способ свести к минимуму снижение уровня безопасности – это предпринять шаги, чтобы избежать снижение надежности прогнозирования в процессе изменений. Это может быть сделано путем определения областей, которые важны для сотрудника и в которых, по его мнению, есть угроза его безопасности, затем изучить, какая информация или обучение поможет ограничить или даже предотвратить угрозу. Предоставление соответствующей информации до и во время изменений даст сотрудникам ощущение, что они все еще контролируют ситуацию; они все еще могут хорошо действовать, потому что они не потеряли способность прогнозировать.

Второй способ свести к минимуму сопротивление изменениям – это подчеркнуть возможность того, что желание изменений означает потенциал для удовлетворения. Если руководство поощряет своих сотрудников к участию в принятии решений и планировании внедрения изменений, работники будут принимать в них участие. Сотрудничество должно быть направлено таким образом, чтобы каждый работник мог чувствовать, что он вносит свой вклад и достигает успехов в областях, которые важны для него. Тогда он будет мотивирован потребностью в получении удовлетворения от работы.

Эта гипотеза дает возможное объяснение причинам, лежащим в основе реакции сотрудника на организационные изменения. Понимание потребностей человека в безопасности и удовлетворения могут помочь в развитии процессов изменений в путь, который будет способствовать благополучию сотрудника. Это повысит вероятность заручиться сотрудничеством работников, что важно для успеха изменений и, следовательно, будущего организаций.

Литература

Adams, J. S. (1963). Toward an understanding of equity. Journal of Abnormal and Social Psychology, 67, 422-436.
Buono, A. F., & Bowditch, J. L. (1989). The human side of mergers and acquisitions. San Francisco: Jossey-Bass.
Cranny, C. J., Cain-Smith, P., & Stone, E. F. (1992). Job satisfaction: How people feel about their jobs and how it affects their performance. New York: Lexington Books, Macmillan Inc.
Fridman, M. L, & Locey, G. H. (1991). The psychology of human control: A general theory of purposeful behavior. New York: Preager.
Locke, E. A. (1976). The nature and causes of job satisfaction. In M. D. Dunnette (Ed.) Handbook of Industrial and Organizational Psychology. Chicago: Rand McNally. Pp. 1297-1349.
Locke, E. A., & Latham, G. P. (1990). Work motivation and satisfaction: Light at the end of the tunnel. Psychology Science, 1, 240-246.
Locke, E. A., Shaw, K., Saari, L., & Latham, G. P. (1981). Goal setting and task performance 1961-1980. Psychology Bulletin, 90, 125-152.
Marks, M. L., & Mirvis, P. H. (1986). The merger syndrome. Psychology Today, October, 36-42.
Maslow, A. H. (1954). Motivation and personality. New York: Harper & Row.
Pervin, L. A. (1968). Performance and satisfaction as a function of individual — environment fit. Psychology Bulletin, 69, 56-68.
Peters, T. (1987). Thriving on Chaos: Handbook for a Management Revolution. New York: Alfred A. Knopf.
Reece, B. L., & Brandt, R. (1990). Effective Human Relations in Organizations. Boston: Houghton Mifflin Company.
Schweiger, D. M., & Ivancevich, J. M. (1985). Human resources: The forgotten factor in mergers and acquisitions. Personal Administrator, P. 47ff.
Toffler, A. (1980). The Third Wave. New York: William Morrow & Co., Inc.
Vroom, V. H. (1964). Work and motivation. New York: Wiley.

Автор: Эфрат Голдратт

Книга в подарок

Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишитесь на наш Telegram-канал и получите книгу в подарок!

Получить подарок