Корневой конфликт социальной системы (туча)

Диаграмма разрешения конфликта, или на сленге ТОС «грозовая туча», или просто «туча» – логический инструмент, введенный Э. Голдраттом. Как видно по названию, он служит для разрешения проблем или конфликтов.

Если понимать проблему как несоответствие между ожидаемым и фактическим результатом, то в самом таком определении уже заключен конфликт – ожидаемый результат не совпадает с фактически наблюдаемым. Поэтому любую проблему можно выразить в виде конфликта. Решить проблему – значит разрешить (снять) конфликт.

Теория ограничений обычно рассматривает конкретную организацию, сообщество или отдельного человека (далее будем говорить о социальной системе (СС)). Только в этом случае мы можем говорить об конкретной проблеме или конфликте и о конкретном решении. Например, для коммерческой организации проблемой может быть «план продаж не выполняется», для некоммерческой «успеваемость учащихся неудовлетворительная», для отдельного человека – «у меня появилась одышка».

Любая социальная система (СС) является открытой – она взаимодействует с окружающей средой. Окружающая среда динамична и для конкретной СС изменяется – либо сама по себе (появляются новые технологии, конкуренты меняют стратегию), либо вследствие перемещения в ней социальной системы (например бизнес выходит на новый географический рынок). Для того, чтобы выживать во внешней среде, СС должна иметь свою модель (теорию) окружающей среды. Ведь ей необходимо предпринимать действия, соответствующие окружению (убегать или нападать, есть ли не есть, сотрудничать или соперничать, внедрять новую методику управления и т.д.). И эта теория должна накапливать получаемые представления об окружающей среде и время от времени их отменять. Ведь если их не менять, то твоя теория, закрепленная в одних условиях, может устареть и представлять угрозу для существования или для получения нужных результатов в других условиях.

Итак, мы видим конфликт между существующей моделью окружающей среды и адекватной (соответствующей ситуации) моделью. Этот конфликт является естественным, прямым следствием существования открытых систем. Разрешение таких конфликтов – это способ обновления модели окружающего мира, накопления знаний. Конфликт между ожиданиями и фактическим результатом всегда разрешим в том смысле, что наша модель мира становится более адекватной ему – мы получаем возможность добиваться нужных нам результатов. Трудность заключается в том, что сама СС как правило не обладает информацией об адекватности своей теории (модели) и может адаптироваться с большим опозданием или вообще не адаптироваться.

У любой СС можно сформулировать несколько проблем, которые обычно связаны между собой. Рассел Акофф в свое время сказал, что у менеджмента организаций есть только две ошибки: решать проблемы, которые не надо решать, и не решать проблемы, которые решать надо. Так что вопрос о том, какие именно проблемы решать – очень важен.

Голдратт выдвинул гипотезу, что в любой СС, столкнувшейся с проблемой или проблемами всегда можно сформулировать одну корневую проблему в виде корневого конфликта, ответственную за большинство наблюдаемых проблем. Это не банальная гипотеза. Можно делать умозрительные рассуждения, использовать метафоры (принцип Парето, например), которые намекают на ее справедливость, но логически доказать само существование такого корневого конфликта не получается. Существование корневого конфликта социальной системы не следует из формальной логики, теории систем, математики или биологии. Его существование можно было только интуитивно предположить. Однако необходимость в логическом доказательстве существования корневого конфликта не является обязательной. Достаточно проверить на практике. А практика как раз демонстрирует справедливость такой гипотезы – такой корневой конфликт всегда удается сформулировать. При формулировании корневого конфликта нам нет необходимости решать проблемы-симптомы. Нам нужно решить корневую проблему, разрешить корневой конфликт и все проблемы-симптомы тем самым будут сняты.

Ожидания социальной системы существуют, поскольку существуют ее интересы, ее намерения. СС всегда имеет намерение чего-то достигать. Например, просто существовать, выживать – уже является непростой целью, не говоря уже об увеличении прибыли (бизнес), давать образование (школа), получать удовольствие от жизни (человек). Таким образом, у СС существует какая-то цель. Она может не формулироваться явно, тогда о ней можно судить по наблюдениям, по поведению СС. Существование такой цели Деминг включал в определение системы. Нет цели – нет системы.

Для всякой СС достижение цели связано с обеспечением нескольких необходимых условий (потребностей). Например, для коммерческой организации ее потребностями могут быть «увеличение продаж», «удовлетворение клиентов», «контроль затрат», «эффективное использование ресурсов» и т.п.

Если цель не достигается, это воспринимается как проблема и для ее разрешения предпринимаются какие-то действия, исходя из существующих представлений об окружающей среде. И поскольку цель не достигается, это означает, что у нас нет консенсуса относительно правильных действий. Значит действия, которые предпринимаются, могут оказаться неадекватными. А это значит, что они учитывают одну потребность системы (ведут к ней), но подрывают другую потребность и в конце концов не приводят к нужному результату.

Для того, чтобы обеспечить потребность (необходимое условие) В, мы выполняем действия D. В то же время, действия D ставят под угрозу другие необходимое условие (потребность) С, которое в свою очередь тоже необходимо для достижения цели СС. Например, «для эффективного использования оборудования» (В) мы «детально планируем полную загрузку оборудования» (D). И такое наше действие ставит под угрозу «Выполнение заказов в срок» (С). Цель опять же зависит от конкретного предприятия, например может быть «Увеличивать прибыль».

В этих условиях для компенсации неадекватных действий D и обеспечения необходимого условия С приходится выполнять другое действие D’, которое в свою очередь ставит под угрозу необходимое условие В.

Мы можем явно выделить эти линии поведения (D и D’). Ведь это реальные действия, их можно наблюдать, в отличие от модели мира (теории), которая стоит за выбором действий, но явно не наблюдаема.

Среди действий D и D’ всегда можно выделить такие, которые исключают друг друга, то есть находятся в конфликте.

Такое построение и называется «Диаграмма разрешения конфликта» или «Грозовая туча». Для конкретного предприятия конфликт может выглядеть, например, так.

Итак, мы имеем логическое построение, которое представляет собой отражение реальной ситуации в СС. Есть цель и два необходимых условия. Оба реально необходимы, ни одно из них нельзя исключить. Но действия, обеспечивающие одно необходимое условие, находятся в конфликте с действиями, обеспечивающими другое необходимое условие. Действия В ставят под угрозу потребность С, действия D’ ставят под угрозу потребность В. В результате общая цель СС достигается не в полной мере.

Это логическое построение, корневая проблема, выраженная в виде корневого конфликта, отражает существующую дисгармонию в системе. Если его снять, то отменятся и ряд других проблем-симптомов, которые находятся в зависимости от корневого конфликта. И теория ограничений утверждает, что единственной причиной существования такого конфликта является неадекватность картины мира (теории) персонала компании и прежде всего ее руководителей. Ведь действия, которые предпринимаются в компании, основаны именно на существующей модели мира (теории).

Для того, чтобы снять конфликт, необходимы выявить все исходные посылки (убеждения), которые обосновывают и поддерживают выбор потребностей социальной системы и действия по их обеспечению. Каждая из стрелок в конфликте представляет собой причинно-следственную связь, по поводу которой можно задать вопрос: «Почему мы так считаем»? и таким образом выявить исходные посылки. Некоторые из этих исходных посылок являются неадекватными ситуации и таким образом, являются той причиной, по которой существует конфликт.

Например, для ранее приведенного конфликта можно обнаружить, что убеждением, создающим конфликт, является идея о том, что оборудование не может простаивать, оно должно постоянно работать, иначе возникнут потери.

Такое убеждение действительно бывает характерным для механистического мировоззрения, предполагающего, что для эффективного использования оборудования каждая единица оборудования должна быть постоянно загружена. Преодолеть такое убеждение является значительным прорывом в понимании ситуации, в мировоззрении для конкретной компании.

Так в чем инновационность этого инструмента? «Грозовая туча» при поиске решения выводит нас на ту часть наших представлений о мире, о бизнесе, о способах управления, которая сдерживает наше развитие. Другого такого инструмента в других подходах нет. Мы получаем наконец возможность работать над тем, над чем нужно работать, не разбрасываться по мелочам и не терять время на работу с симптомами. Этот инструмент не фокусируется на поведении, а «копает глубже», переходя на уровень мышления.

Мы имеем инструмент, совершенствующий знания, ускоряющий развитие мышления социальной системы. Вам не нужно идти методом проб и ошибок, как это предусмотрено эволюцией. Вы ускоряете эволюцию.

Книга в подарок

Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишитесь на наш Telegram-канал и получите книгу в подарок!

Получить подарок

---

Лучшие статьи каждую среду в нашей рассылке. Присоединяйтесь к TOCpeople!

Подписаться

Нажимая на кнопку «Подписаться», я принимаю условия Политики конфиденциальности.