Парадигма

Лидер трансформации

Уникальный онлайн-курс для руководителей, желающих понять суть управления трансформацией бизнеса, осознанно принимать точные и прорывные решения, касающиеся развития предприятия в целом, без риска неудачного завершения и потери авторитета, получить навык руководства такими революционными изменениями. Выпускники курса получат диплом о профпереподготовке.

Тренер: В.В. Вальчук. Старт: Февраль 2025 (273 часа).

ПОДРОБНЕЕ

Введение в парадигму

Мы использовали такие слова: ментальные модели, взгляды или карты реальности, схемы, идеи, интуиции, догадки, убеждения и восприятия, но все это личные сущности. Парадигма описывает общий взгляд на реальность, разделяемый большим количеством людей. Однако, чтобы лучше понять истинное значение этого слова, мы должны вернуться к истокам этого термина, к науке.

Томас Кун придумал слово «парадигма», чтобы объяснить, как люди, изучающие естественные науки, могут как группа независимо работать над проблемой и при этом сохранять общее согласие относительно природы проблемы, над которой они работают. Напротив, многие социальные науки находятся на «допарадигмальной» стадии «школ», где различные группы независимых практиков не могут даже договориться о природе проблемы, которую они исследуют. Кун написал (1):

«…Меня поразило количество и масштабы явных разногласий между учеными-социологами относительно природы настоящих научных проблем и методов. И история, и знакомство заставили меня усомниться в том, что специалисты в области естественных наук имеют более твердые и постоянные ответы на такие вопросы, чем их коллеги в области социальных наук. Тем не менее, почему-то практика астрономии, физики, химии или биологии обычно не вызывает споров по поводу фундаментальных вопросов, которые сегодня часто кажутся присущими, скажем, психологам или социологам. Попытка обнаружить источник этого различия привела меня к осознанию роли в научных исследованиях того, что я с тех пор называю «парадигмами». Я считаю их общепризнанными научными достижениями, которые на какое-то время предоставляют модели проблемы и решения для сообщества практиков».

Существование допарадигмальных школ само по себе не является проблемой, это просто признание определенной стадии или состояния. Все научные дисциплины имели допарадигмальные стадии, некоторые из которых уходили корнями в доисторическую эпоху. Эти этапы являются необходимой частью развития парадигмы. Конкурирующие школы существуют до тех пор, пока проблема не будет достаточно четко определена и не станет доминирующим общим мнением участников. В настоящее время в бизнесе лучшей иллюстрацией допарадигмальной стадии, вероятно, является стратегия, в которой в настоящее время существует около 10 различных школ мысли (2).

Школы возникают потому, что: «В отсутствие парадигмы или какого-то кандидата на парадигму все факты, которые могли бы иметь отношение к развитию данной науки, вероятно, будут казаться одинаково значимыми (1)».

В бизнес-приложениях исключениями являются допарадигмальные школы, существующие сегодня в области стратегии, а также, возможно, продаж и маркетинга. Большая часть текущей деятельности ведется в соответствии с широко распространенными, твердо поддерживающимися и внутренне последовательными взглядами. Многие утверждают, что они представляют собой парадигмы. Действительно, мы будем утверждать, что в настоящее время существуют две параллельные парадигмы, хотя до сих пор продолжали называть эти совпадающие идеи «подходами» (редукционистский и системный). Давайте теперь воспользуемся критериями Куна, создателя концепции парадигмы, чтобы проверить «пригодность» этих подходов к его описанию парадигмы.

И добавим, что, хотя в настоящее время существуют две парадигмы, они, по сути, взаимоисключают друг друга. Как мы увидим, новая парадигма, возможно, была основана на старой, ранее существовавшей парадигме, но, если человек не обладает «двумя умами», мы не можем придерживаться более чем одной парадигмы одновременно. Более того, парадигмы — это не прихоти и не мода, их бережно хранят, от них неохотно отказываются, а однажды отказавшись, к ним не возвращаются. Если сегодня утром у вас вновь произошла «смена парадигмы», то, вероятно, это вообще была не парадигма.

Когда люди говорят о «необходимости отказаться» или «преодолеть» такое количество парадигм, то они путают интерпретацию, возникающую как следствие парадигмы, с самой парадигмой. Они путают политики с парадигмой.

Парадигма характеризуется достижениями, которые «достаточно беспрецедентны, чтобы отвлечь устойчивую группу приверженцев от конкурирующих способов… деятельности». В то же время она «достаточно открыта, чтобы оставить все виды проблем на усмотрение переопределенной группы практиков». Кун считает, что достижения, которые разделяют эти две характеристики, следует называть парадигмами. Более того, он признал, что группа приверженцев может «согласиться в определении парадигмы, не соглашаясь или даже не пытаясь дать ее полную интерпретацию или рационализацию. Отсутствие стандартной интерпретации или согласованного сведения к правилам не помешает парадигме направлять исследования (1)».

Прежде чем мы углубимся в исследование пригодности наших различных подходов в качестве парадигм, важно помнить, что мы, как личности, не можем одновременно придерживаться нескольких парадигм. Мои статьи написаны с точки зрения одного из подходов – нового подхода; поэтому иногда трудно полностью аргументировать все аспекты старого и предшествующего подхода.

Давайте охарактеризуем наши два подхода

Во введении мы представили простую матрицу, которая объединила две ключевые концепции: концепцию сложности и концепцию оптимизации.

Из этой простой матрицы мы вывели два диаметрально противоположных подхода. Мы последовательно использовали эти два подхода для формирования и переосмысления нашего взгляда на наши организации. Эти два подхода таковы:

1. Редукционистский подход / локальная оптимизация.
2. Системный подход / глобальная оптимизация.

Мы смогли последовательно использовать эти два подхода, эти два взгляда, эти две линзы для классификации и сортировки различных бизнес-методологий, которые мы рассмотрели на этих страницах. Давайте теперь сопоставим все различные виды деятельности, которые мы рассмотрели (плюс еще несколько действий, связанных с управлением проектами, для наглядности) и поместим их в таблицу, отсортированную по двум подходам.

Удивительно, но когда мы это сделали, мы обнаруживаем, что существуют не только два конечных подхода; но существует также ряд методологий, которые кажутся переходными между ними. Переходные методологии можно охарактеризовать как имеющие сильную склонность к системному подходу, но все еще сохраняющие рудиментарные редукционистские элементы. Переходные методологии загадочны; мы можем «чувствовать», что они должны быть системными, но при этом «знаем», что это не так. И хотя мы можем «знать», что они не являются системными, мы можем не знать, почему они не являются системными. По мере того, как мы будем развивать и ужесточать наши определения того, что является системным, а что нет, мы сможем лучше понять и этот переходный класс.

Мы охарактеризовали наши два подхода с точки зрения методологий, которые они охватывают в отношении ряда различных аспектов организационной деятельности. Мы знаем, какие методологии характерны для редукционистского подхода, и мы знаем, какие методологии характерны для системного подхода. Мы почти готовы проверить наши два конечных подхода на предмет «пригодности» в качестве парадигм. Однако сначала было бы полезно напомнить о некоторых последовательностях развития, которые мы вывели на предыдущих страницах. Давайте сделаем это.

Последовательность развития различных методологий

Последовательность развития указана стрелками. Стрелки не показывают продолжительность, но относительное расположение подразумевает приоритет. Мы можем использовать эти диаграммы в качестве руководства для проверки некоторых ключевых характеристик парадигм.

Начнем с методологий планирования и контроля производственного процесса / производства.

Редукционистский подход широко представлен. Во-первых, семейство планирования потребности в материалах (MRP), планирования производственных ресурсов (MRP II) и планирования в масштабе предприятия (EPR). Во-вторых, это «откат» от более системных, но тем не менее переходных подходов. Реверсами являются производство мирового класса и бережливое производство.

Переходный класс состоит из производственной системы Форда и производственной системы Тойота. Обе методологии представляют собой системы массового производства, и хотя обе они синхронизированы с самым медленным этапом линии, безопасность (имеются в виду защитные буферы запасов и времени и ресурсы) распределяется равномерно по всей системе. Преимущество системы Тойота по сравнению с системой Форда заключается в том, что, хотя безопасность распространяется на обе системы, система Тойота стремится существенно снизить ее объемы за счет повышения качества на протяжении всего процесса.

«Барабан-буфер-канат» – единственный по-настоящему системный подход. Он полностью синхронизирован и имеет пониженную безопасность в нескольких ключевых местах, где он максимально защищает всю систему.

Давайте аналогичным образом еще раз рассмотрим методологии бухгалтерского учета.

Редукционистский подход представлен набором: учет затрат, учет затрат на основе видов деятельности и сбалансированная система показателей. Каждый стремится измерить почти всё, почти везде, большую часть времени. Система сбалансированных показателей развивает этот принцип и применяет его также к областям, не связанным с учетом.

Переходными методиками являются учет переменных затрат и прохода. Оба стремятся провести более точное и верное различие между переменными затратами и затратами за период; но оба основаны на распределении затрат.

Системный подход представлен относительно новой областью учета ограничений. Учет ограничений впервые подчиняет финансовую информационную систему стратегическим ограничениям системы и, таким образом, представляет собой действительно системный подход.

А что же насчет третьего и последнего набора методологий, которые мы исследовали – планирования и контроля?

Редукционистский подход представлен кайдзен, тотальным управлением качеством (TQM) и шестью сигмами. Однако немного сложно распутать приоритеты между кайдзен и тотальным управлением качеством. С точки зрения Северной Америки мы могли бы считать, что тотальное управление качеством развилось из кайдзен, хотя с точки зрения Японии может быть верно и обратное. Это не так важно; оба являются ярыми редукционистами, и «шесть сигм» – новейшая разработка в этом направлении.

Система глубинных знаний Деминга развилась из гораздо более ранних работ по статистическому управлению процессами и носит переходный характер. Она по-прежнему использует анализ Парето, чтобы выделить области, на которых следует сфокусироваться, а анализ Парето предполагает независимость между частями системы. Таким образом, он не полностью признает взаимозависимость. Этот подход также не признает огромную неэквивалентность между различными частями системы или процесса.

TQM II Штейна – единственный системный подход. Он признает зависимость и неэквивалентность и, таким образом, использует процесс фокусировки, чтобы определить, что важно, а что нет. Однако существует сильный предшественник, на котором построен этот набор инструментов – TQM.

Таким образом, теперь у нас есть некоторое широкое понимание приоритетов и последовательности развития некоторых из наиболее важных методологий, которые мы рассмотрели на этих страницах. Теперь мы можем лучше оценить их пригодность в качестве парадигм.

Действительно ли наши подходы являются парадигмами?

Кун разделил науку, основанную на парадигмах, на периоды относительной стабильности, которые он назвал «нормальной наукой», и периоды открытий или научной революции. Давайте начнем с «открытия», затем пройдемся по аспектам «нормальной науки», возникающим после принятия открытия, а затем, наконец, давайте рассмотрим кое-что из сопротивления старой парадигмы вызовам новой парадигмы.

Осознание аномалии

«Открытие начинается с осознания аномалии, то есть с признания того, что природа каким-то образом нарушила вызванные парадигмой ожидания, которые управляют нормальной наукой. Затем оно продолжается более или менее расширенным исследованием области аномалии (1)».

Гораздо проще начать здесь с системного подхода, поскольку открытие редукционистского подхода, скорее всего, имеет свои корни в движении Просвещения в Европе конца 17-го и 18-го веков. Нам нужно сначала спросить: «Какие доказательства аномалии дает системный подход по сравнению с редукционистским подходом? Во-вторых, мы должны спросить: «Как системный подход противоречит ожиданиям подхода редукционистского?

Ограничимся рассмотрением лишь двух критических моментов на данный момент: одного из планирования и контроля и одного из бухгалтерского учета. Аномалия планирования и контроля заключается в том, что, выявляя и защищая одну или несколько критических точек процесса, мы можем существенно увеличить производительность и сократить общее время выполнения заказа. Аномалия учета состоит в том, что даже без увеличения выпуска продукции мы можем существенно увеличить общую прибыль, учитывая всего лишь 2 цифры: проход продукта (маржа вклада продукта, исключая прямой труд) на единицу времени обработки в критической точке процесса, а также общие операционные затраты (включая прямой труд) для процесса.

Как это приводит к тому, что системный подход нарушает ожидания подхода редукционистского? С точки зрения планирования и контроля он противоречит ожиданиям, что все должно быть запланировано повсюду, поскольку вместо этого пишется график только для одного или нескольких объектов – ограничений и всех контрольных точек. Он противоречит ожиданиям, что скорость процесса представляет собой некоторую сумму скоростей процесса на различных этапах, поскольку только скорость ограничения определяет скорость всего процесса. Он нарушает ожидания достаточного распределения безопасности между всеми точками процесса, поскольку меньшая общая безопасность, поставленная перед несколькими ключевыми точками, приведет к большей безопасности системы. Он нарушает ожидания в том смысле, что не-ограничения не требуют планирования, что они требуют и должны поддерживать большую мощность, чем ограничения, и что они являются основным определяющим фактором общего объема незавершенного производства (НЗП или WIP) и, следовательно, срока выполнения заказа.

С точки зрения бухгалтерского учета системный подход противоречит ожиданиям подхода редукционистского, согласно которым общая прибыль представляет собой сумму прибылей от отдельных продуктов. Вместо этого общая прибыль определяется суммой прохода в единицу времени на ограничении процесса. Системный подход противоречит ожиданиям подхода редукционистского, согласно которым операционные затраты (включая прямой труд) могут быть распределены по отдельным продуктам. Вместо этого затраты агрегируются по каждому уровню процесса. Он противоречит ожиданиям, согласно которым операционные затраты (затраты периода) накапливаются на протяжении всего процесса. Скорее, операционные затраты во многом определяются не-ограничениями.

Исследуя только эти два аспекта: планирование и контроль и бухгалтерский учет, мы можем сказать, что у нас есть положительные доказательства того, что системный подход дает неожиданные и аномальные результаты. Системный подход нарушает ожидания, возникшие в результате подхода редукционистского. Тогда мы можем сделать вывод, что редукционистский подход является парадигмой. Если бы редукционистский подход не был парадигмой, нас не беспокоила бы аномалия, и у нас не было бы ожиданий, которые можно было бы нарушить.

Давайте рассмотрим другой аспект аргументации Куна.

Операции по зачистке

«Успех парадигмы… на начальном этапе во многом является обещанием успеха, который можно обнаружить в избранных и еще неполных примерах. Нормальная наука состоит в реализации этого обещания, реализации, достигаемой за счет расширения знаний о тех фактах, которые парадигма показывает как особенно показательные, но увеличивая степень соответствия между этими фактами и предсказаниями парадигмы, а также за счет дальнейшей формулировки парадигмы.

Лишь немногие люди, которые на самом деле не практикуют зрелую науку, осознают, сколько работы по зачистке такого рода нужно сделать в рамках парадигмы или насколько увлекательной может оказаться такая работа. И эти моменты необходимо понимать. Операции по зачистке – это то, чем занимается большинство ученых на протяжении всей своей карьеры. Они составляют то, что я здесь называю нормальной наукой. При внимательном рассмотрении, будь то ранее или в современной лаборатории, это предприятие кажется попыткой загнать природу в заранее сформированные и относительно негибкие рамки, которые предоставляет парадигма. Цель нормальной науки не состоит в том, чтобы вызвать новые виды явлений. Действительно, явлений, которые не вмещаются в рамки, часто вообще не видно. Учёные обычно не стремятся изобретать новые теории и часто нетерпимы к теориям, изобретенным другими. Вместо этого обычные научные исследования направлены на формулирование тех явлений и теорий, которые уже предлагает парадигма (1)».

Опять же, труднее исследовать нормальную научную фазу редукционистского подхода, чем исследовать более поздний системный подход. Однако, учитывая это предостережение, давайте попробуем оба варианта. Видим ли мы расширение редукционистского подхода и видим ли мы дальнейшее развитие самого подхода? Ограничимся еще раз планированием и контролем и бухгалтерским учетом. В планировании и контроле первыми автоматизированными системами были системы планирования потребности в материалах – «малые» MRP. Они позволили автоматизировать и сжать до сих пор сложные и трудоемкие методы ручного планирования в растущем числе более крупных и более механизированных серийных цехов. Основываясь на успехе в поставках материалов, этот подход был затем расширен до планирования производственных ресурсов – «большого» MRP и MRP II. В свою очередь, на основе успеха в планировании цехов, оно было расширено до вспомогательных функций, таких как продажи и заказы, и стало планированием ресурсов предприятия или ERP. Первоначальное обещание MRP было расширено и сформулировано до тех пор, пока оно не охватило всю функцию бизнес-планирования.

Если мы посмотрим на бухгалтерский учет, мы должны начать с учета затрат, который успешно использует прямой труд для распределения накладных расходов и, таким образом, определения себестоимости продукции. Но нам также необходимо осознавать различие, нам нужно на мгновение сделать шаг назад, во времена, когда еще не было массового производства. Вернемся в те времена, когда определение затрат на «работу» в цеху было более важным, чем определение затрат на продукт в повторяющемся процессе. Системы бухгалтерского учета железных дорог проникли в сталелитейные компании, снабжающие железные дороги, а также от сталелитейных компаний к Фредрику Тейлору. «Система, которую Тейлор впитал…, превратил в свою собственную и изменил в соответствии с требованиями своих клиентов, он применял в одной компании за другой. Он ежемесячно давал вам отчет о затратах с разнесением по видам работ, обозначенным буквами и цифрами, а затем специальной мнемонической системой. Он применял накладные расходы не только к заработной плате, но и к каждой машине, а время, затраченное на работу, определяло ее долю в накладных расходах (3)». До учета с отнесением затрат по видам продукции распределение накладных расходов касалось рабочих мест, а не продуктов. Это была система управления. «Многие историки ошибочно связывают методы распределения накладных расходов, применявшиеся этими первыми инженерами-механиками, с процедурами расчета накладных расходов, использовавшимися финансовыми бухгалтерами двадцатого века. …современные финансовые бухгалтеры требуют учета затрат для оценки запасов для финансовой отчетности (4)». Это финансовая система.

Учитывая это различие, принятие более современного распределения затрат сохранялось даже несмотря на то, что прямой труд стал менее важным и затем получил дальнейшее развитие в развитии учета распределения затрат по видам деятельности (ABC), который мог использовать другие факторы затрат, а не только прямой труд. Принятие ABC, в свою очередь, привело к появлению еще более широкого подхода – сбалансированной системы показателей. Каждый из них является одновременно расширением редукционистского подхода и дальнейшим развитием этого подхода.

Дальнейшее развитие и формулирование редукционистских методологий планирования и контроля и бухучета предполагает, что редукционистский подход действительно является парадигмой. А как насчет системного подхода? Видим ли мы также расширение этого подхода и видим ли мы дальнейшую его артикуляцию в рамках различных методологий? Давайте рассмотрим это, снова используя планирование и контроль и бухучет.

Методика планирования и контроля производства – барабан-буфер-канат. Барабан-буфер-канат изначально применялся в ситуациях линейного производства на заказ, но в дальнейшем был развит и модифицирован для применения в равной степени в расходящихся/сходящихся потоках, а также в условиях производства на склад. Совсем недавно мы стали свидетелями разработки упрощенного барабана-буфера-каната, и этот метод также был распространен на производство «проектного» типа (5).

Бухгалтерский учет представляет собой более сложную задачу, поскольку системная методология учета ограничений настолько нова для общественного достояния, что мы пока не можем ее оценить по-настоящему – хотя мы можем утверждать, что развитие учета ограничений является не чем иным, как прямым свидетельством дальнейшей и постоянной артикуляции всего подхода.

Нетерпимость к другим теориям

Оба подхода свидетельствуют о нетерпимости к другим теориям. Парадоксально, но мы видим это в работе Шенбергера (6), который помог внедрить японские технологии производства в Северную Америку. Несмотря на то, что он был сторонником канбана в качестве замены планирования логистических операций MRP, он считал, что MRP II по-прежнему лучше подходит для планирования «крупных событий». Сопротивление редукционистских методов учета новым теориям, изобретенным другими, хорошо документировано в других источниках (7).

Такая реакция неуникальна для редукционистского подхода. Это в равной степени очевидно и для системного подхода. По крайней мере, как ни странно, похоже, что до недавнего времени другие «конкурирующие» теории почти не упоминались активными сторонниками Теории ограничений. До недавнего времени, например, признания работы Сенге, бережливого производства или шести сигм не происходило в контексте Теории ограничений. В качестве примера, хотя мы можем видеть намеки на Теорию ограничений в литературе по производству мирового класса (8), мы не видим упоминаний о производстве мирового класса в литературе по Теории ограничений. Будем надеяться, что по мере того, как мы ужесточаем определение движущей силы системного подхода, некоторое нежелание признавать эти методы можно будет рассматривать как следствие их «нечистого» и переходного характера. Но в этом обсуждении мы еще не дошли до того момента, когда мы можем это сделать.

То, что мы видим в части планирования и контроля редукционистского и системного подходов, – это операции по зачистке нормальной науки – расширение и дальнейшая артикуляция подхода, и очевидное сопротивление другим идеям. Это говорит о том, что и редукционистский, и системный подходы – это нечто большее, чем просто подходы. Они действительно являются парадигмами.

Давайте пойдем дальше.

Обязательство

«В период, когда парадигма успешна, профессиональное сообщество будет решать проблемы, которые ее члены вряд ли могли себе представить и никогда бы не взялись за дело без приверженности парадигме. И по крайней мере часть этого достижения всегда оказывается постоянной (1)».

А пока давайте рассмотрим только более поздний системный подход в отношении этих комментариев. Теория ограничений зародилась как производственный подход. На этом можно было бы остановиться, и даже если бы это произошло, она все равно была бы очень ценным вкладом. Но этого не произошло. Мы должны спросить себя, почему на этом все не остановилось.

Частично ответ содержится в одной из предыдущих цитат: в избранных и еще неполных примерах можно было обнаружить обещание успеха. И ответ частично проистекает из приверженности новой парадигме. Уверенность, что то, что сработало для одного аспекта процесса здесь, может сработать и для другого аспекта другого процесса там. Таким образом, приверженность этой парадигме позволила разработать не только производственное приложение, но и приложение для управления проектами. Более того, не только для однопроектных сред, но и для многопроектных, а также для смешанных процессно-проектных сред. Приверженность этой парадигме позволила разработать приложения для цепи поставок, как для поставок сырья, так и для готовой продукции. В рамках цепи поставок это также позволило разрабатывать приложения, которые являются не только линейными, но и сходящимися/расходящимися. Именно приверженность парадигме позволяет совершать эти отступления с некоторой уверенностью в том, что проблема будет лучше освещена с помощью парадигмы.

В рамках редукционистского подхода приходит на ум отличный пример управления проектами. И хотя мы не рассматриваем конкретно управление проектами, этот пример слишком хорош, чтобы его пропустить. Все знают о диаграммах Ганта, верно? И почти каждый студент факультета коммерции может сказать вам, что они были разработаны в судостроительной отрасли, верно? В 1917 году Гантт участвовал в ускорении производства кораблей в Emergency Fleet Corporation. Но где он обучался? Он был помощником Фредрика Тейлора с 1887 по 1893 год, а затем учеником (9). Приверженность Ганта стандартизации и документации в рамках редукционистского подхода, усвоенная в Midvale Steel, нашла свое отражение в управлении проектами во время Первой мировой войны.

Эта приверженность как системному, так и редукционистскому подходу говорит нам, что это больше, чем просто подходы; они являются парадигмами. Однако приверженность парадигме неизменно вызывает сопротивление.

Сопротивление и уверенность в старой парадигме

«Источником сопротивления является уверенность в том, что старая парадигма в конечном итоге решит все свои проблемы, что природу можно запихнуть в рамки, которые предоставляет парадигма. Неизбежно, что во времена революций эта уверенность кажется глупой и упрямой, как это иногда и бывает. Но это также нечто большее. Именно эта уверенность делает возможной нормальную науку или науку, решающую головоломки. И только благодаря нормальной науке профессиональному сообществу учёных удается, во-первых, использовать потенциальный объём и точность старой парадигмы, а затем изолировать трудности, в результате изучения которых может возникнуть новая парадигма (1)».

Видим ли мы сопротивление редукционистскому подходу? Конечно, если вы полностью придерживаетесь системного подхода. Настойчивость в распределении затрат со стороны практиков редукционистского подхода рассматривается как сопротивление со стороны практиков системного подхода. Обеспечение правильности редукционистского распределения затрат привело к появлению множества все более сложных подходов: учет затрат, распределение затрат по видам деятельности, а теперь и сбалансированная система показателей. То же самое мы видим и в редукционистском пакете – от MRP к MRP II, ERP, а затем к изолированным и импортированным элементам «точно в срок», как это практикуется либо в производстве мирового класса, либо в бережливом производстве.

Без сомнения, эти редукционистские методологии, как ручные, так и автоматизированные, несут прямую ответственность за значительный рост промышленной производительности с 1900-х годов примерно до середины 1970-х годов. Однако в какой-то момент примерно в это же время трудности стали становиться более заметными как в бухгалтерском учете (10), так и в планировании производства (11), однако уверенность, которая позволила редукционистским методологиям добиться успеха, в первую очередь, теперь стала выглядеть глупой и упрямой – по крайней мере, для тех, кто знал, что было сделано новое открытие.

Так завершается круг. Мы возвращаемся к тому, с чего начали – осознание аномалии. Но теперь мы можем быть уверены, что наши два подхода являются парадигмами. Давайте подведем итог нашим выводам.

Да, это парадигмы

Сегодня существуют два различных подхода к принятию бизнес-решений – это старый редукционистский подход / подход локальной оптимизации и новый системный подход / подход глобальной оптимизации. Они представляют собой совпадающие, взаимоисключающие и внутренне непротиворечивые взгляды, которые были разработаны и сформулированы в широком диапазоне бизнес-активности. Если мы проверим их на соответствие критериям, которые Кун использовал для описания развития парадигм в науке, то мы придём к неизбежному выводу, что оба подхода являются широко поддерживаемыми и прочно укоренившимися концепциями. Оба они действительно являются парадигмами.

Давайте охарактеризуем парадигмы

Теперь мы можем быть совершенно уверены, что и редукционистский подход, и системный подход являются парадигмами. Но эти термины – редукционистский и системный – всего лишь описательные названия. Мы использовали их на этих страницах, чтобы избежать предвзятости из-за ссылок на более старые и распространенные имена. Какие же имена более распространены? Давайте нарисуем общую диаграмму по образцу приведенных выше и посмотрим.

Старая редукционистская парадигма была охарактеризована Корбеттом как Научный менеджмент (12). Научный менеджмент был разработкой Фредерика Уинслоу Тейлора и его соратников; он доминировал в промышленной мысли Северной Америки, Европы и Азии в начале и середине 1900-х годов (13). Научный менеджмент как дисциплина сегодня, вероятно, не так хорошо известен за пределами специализированных кругов, хотя термин «исследования времени и движения» знаком большинству людей по неподтвержденным данным. Одно из основных направлений этого движения все еще существует – стандартизация рабочих процедур – и, хотя это больше не обязательно означает улучшение, оно по-прежнему является сердцем ряда подходов, таких как ISO 9000 и его производных (если не в его фундаментальной формулировке, тогда уж точно в исполнении). Научный менеджмент – это воплощение редукционистского мышления «люди как машины» на заре машинного века.

Научный менеджмент на самом деле не исчез. Скорее, он «превратился» в Исследование операций – совершенно более респектабельное занятие, поскольку оно требовало больших, дорогих и сложных компьютеров. Однако в основе Исследования операций лежит желание свести проблему к ее фундаментальным редукционистским частям.

Рассмотрим переходные методики. Сюда мы поместили системное мышление. Ранее в отдельных методологиях мы использовали производственную систему Форда, производственную систему Тойота, переменные затраты, учет прохода, статистический контроль процессов и систему глубинных знаний Деминга. Все, кроме последнего, зависят от приложения. Системное мышление, напротив, ближе к всеобъемлющей методологии, и это причина включения его сюда в качестве представителя переходных методологий.

На самом деле, мы должны здесь продолжить рассмотрение системного мышления, потому что на этом сайте мы рассматривали системное мышление как синоним системизма, но теперь мы решили относиться к нему, как если бы это не так. Системное мышление несколько парадоксально, поскольку оно использует как простые, так и фундаментальные архетипы, но при этом требует большого количества деталей и данных. Системное мышление носит переходный характер и уходит своими корнями в редукционистскую парадигму – скорее всего, через Исследование операций. Лежащая в основе исходная посылка заключается в том, что все в модели и все данные имеют одинаковую значимость.

Сенге хорошо иллюстрирует этот парадокс: «…искусство системного мышления заключается в том, чтобы сквозь сложность увидеть лежащие в основе структуры, порождающие изменения. Системное мышление не означает игнорирования сложности. Скорее, это означает организацию сложности в последовательную историю, которая освещает причины проблем и способы их постоянного устранения (14)».

Мы могли бы резюмировать это следующим образом: нет динамической сложности.

Динамическая сложность не будет сложной, если мы знаем, как найти и использовать точки воздействия – физические или политические ограничения, которые удерживают нас от нашей цели. По сути, знание ограничений позволяет нам «видеть насквозь» кажущуюся сложность. Однако выявления и использования ограничений само по себе недостаточно. Есть еще кое-что, о чем мы должны знать, но нам придется оставить это до тех пор, пока мы не определим фундаментальную движущую силу системной парадигмы.

А что же тогда насчет парадигмы системной? Вряд ли нужно говорить, что именно это в настоящее время характерно для Теории ограничений Голдратта. И предположим, что в настоящее время не существует другой сосуществующей методологии или подхода, занимающего эту позицию. Причина снова станет яснее, когда мы рассмотрим движущую силу системной парадигмы.

Научный менеджмент, исследование операций, системное мышление, Теория ограничений – это общие термины для философий управления внутри (и между) наших двух парадигм – но каковы же тогда основные движущие силы, которые позволяют нам сделать это определение? Что лежит в основе как Научного менеджмента, так и Исследований операций, что делает их редукционистскими? Что лежит в основе Теории ограничений, что делает ее системной – и в то же время исключает системное мышление, основанное на одной и той же парадигме?

Пришло время копнуть немного глубже.

Что является фундаментальной движущей силой Научного менеджмента?

Какова фундаментальная движущая сила, лежащая в основе Мира научного менеджмента? Какова фундаментальная движущая сила, которая объединяет перечисленные нами редукционистские системы планирования и контроля производства/процессов, бухгалтерского учета, качества и управления проектами?

Могут ли это быть затраты, как в описании Голдраттом «Мира затрат»? Для Голдратта Мир затрат сфокусирован на операционных затратах и независимости (15). Конечно, независимость выглядит фундаментальной движущей силой, но являются ли таковой затраты? Кажется маловероятным, что затраты могут стать фундаментальной движущей силой этой парадигмы. Слишком часто, даже используя затраты в качестве ориентира, нам приходится возвращаться к схеме «затраты + интуиция». Мы слишком хорошо знаем, что позволяем нашей интуиции взять верх над движущей силой; поэтому затраты не могут быть основой парадигмы.

Вернёмся тогда к независимости. Может ли она быть фундаментальной движущей силой научного менеджмента? Косвенно, может быть, но вероятно не напрямую. Слишком мало людей осознают зависимость и независимость (за исключением статистиков). Роберт Канигель дает нам ключ к разгадке настоящей движущей силы в своем названии биографии Тейлора: «Лучший путь: Фредерик Уинслоу Тейлор и загадка эффективности (13)». Именно последнее слово и является ключом к разгадке – эффективность. Фундаментальной движущей силой Научного менеджмента (а также Исследования операций и системного мышления) является эффективность.

Нацеленность на эффективность в сочетании с предполагаемой независимостью приводит к локальной оптимизации повсюду. Голдратт, конечно, был менее двусмысленен; он просто назвал это явление «синдромом эффективности».

Иногда трудно представить, насколько широко распространена концепция эффективности. Паровые двигатели – та самая машина, которая привела в действие промышленную революцию – неэффективны, разве вы не знали? В начале дизелизации железных дорог Северной Америки паровозы высмеивались как термически неэффективные по сравнению с дизельным двигателем, и однако только в течение последнего десятилетия самые большие дизель-электрические локомотивы достигли той же мощности, что и паровозы, которые они заменили 60 лет назад. Да, они были термически неэффективны, но потрясающе эффективны.

Помните времена, когда в радиоприемниках не было транзисторов, а были лампы? Термоэмиссионные лампы тоже неэффективны, разве вы не знали? Однако сегодня очень простые несимметричные триодные стереоусилители, соединенные с хорошими динамиками, меняют представление о высококачественном звуке. Да, они неэффективны, если вас беспокоит потеря нескольких ватт, но они также потрясающе эффективны.

Концепция эффективности настолько распространена, что проникает почти во все, что мы делаем. Однако мы допускаем ошибку, приравнивая эффективность к результативности. Это не одно и то же.

Движущую силу редукционистской парадигмы можно обобщить всего одним словом: эффективность.

Эффективность является движущей силой редукционистской парадигмы; «затраты» часто являются ее заменой.

Что же тогда является движущей силой системного подхода? Давайте посмотрим.

Что является фундаментальной движущей силой Теории ограничений?

Какова фундаментальная движущая сила, лежащая в основе Теории ограничений? Что является движущей силой, объединяющей системные методологии «барабан-буфер-канат», критической цепи, пополнения запасов и учета ограничений?

Может ли это быть проход, как в «Мире прохода» Голдратта? Для Голдратта Мир прохода озабочен проходом и зависимостью (15). Конечно, зависимость выглядит как фундаментальный фактор, но является ли таковым проход? Проход позволяет сфокусироваться на открытом потенциале получения дохода, а не на закрытом подходе к сокращению существующих затрат за счет статического дохода. Однако финансовый показатель производительности слишком близок к физическому показателю выпуска продукции, и лишь немногие предприятия не будут стремиться увеличить объем выпускаемой продукции. Таким образом, кажется маловероятным, что проход является основой парадигмы; если бы это было так, мы бы не смогли провести дифференциацию, а дифференциация наверняка существует.

Вернемся тогда к зависимости. Может ли она стать фундаментальной движущей силой Теории ограничений? Косвенно, может быть, но вероятно не напрямую. Осознание зависимости возникает всякий раз, когда наша сфера контроля или сфера влияния увеличивается с локальной на более глобальную перспективу. Мы, конечно, подчеркивали, что переформатирование ситуации с локальной на глобальную важно, но этого недостаточно. Локальная и глобальная оптимизация не представляют собой взаимоисключающие конечные точки; они представляют собой скользящую шкалу, континуум от одной крайности к другой. Кажется, не так уж сложно переосмыслить одну крайность в другую, при подходящих обстоятельствах это происходит почти автоматически, поэтому зависимость не может быть движущей силой парадигмы. Если бы это было так, не было бы никаких трудностей, а трудности, несомненно, существуют.

Есть еще один аспект зависимости, которого мы затронули. Это уникальная точка зрения, созданная Теорией ограничений благодаря признанию существования единственного ограничения внутри процесса. В любом рассматриваемом процессе может быть только одно ограничение, все остальные части не должны быть ограничениями. Мы должны максимально использовать это ограничение – в этом никто не сомневается. Но в системе взаимосвязанных зависимостей мы должны и все остальное максимально подчинить ограничениям. В частности, это фундаментальная движущая сила Теории ограничений; и настоящих системных подходов в целом.

Вы сомневаетесь в этом? Пробегите вокруг дома/офиса/фабрики/фермы несколько раз – скажем, 100 раз – для пущей убедительности. Это невероятно эффективное использование легких, сердца и мышц, если назвать всего три функции. Так почему бы вам не сделать это? Потому что вы подчинили эти функции всей системе, составляющей ваше тело. В этот момент ваш разум занят чтением этого текста. Это очень неэффективно, но, будем надеяться, существенно эффективно.

Мы можем резюмировать движущую силу системной парадигмы всего тремя словами: подчинение, подчинение, подчинение.

Мы не можем повторять это слово слишком много раз. Более того, подчинение фрактально. Оно происходит на всех уровнях и во всех дисциплинах. По вертикали мы должны подчинить не-ограничения в производственном процессе ограничениям. В свою очередь, мы должны подчинить производственный процесс рынку, если именно в этом заключается основное ограничение. Однако мы также можем подчинить стратегии некоторые рынки, если это является ограничением на пути к цели системы. По горизонтали внутри организации мы также должны подчинить такие дисциплины, как показатели, финансы и качество, ограничениям и целям системы.

Теперь давайте вернемся на минутку к системному мышлению. Нигде в «Пятой дисциплине» вы не найдете эквивалентной концепции подчинения. Это наиболее убедительная причина рассматривать системное мышление как переходный подход, а не как системную парадигму.

Несоответствие

Если подчинение – это так просто, то как мы попали в такую кашу? Мы выросли в этом. Раньше – до промышленной революции – локальная оптимизация через локальную эффективность была действенной парадигмой. С запуском процессов серийного производства мы перешли от локальной оптимизации к глобальной. Глобальная оптимизация по-прежнему достигается за счет локальной эффективности в одном месте, где она имеет значение – на ограничениях. Эта часть старой парадигмы остается. Однако теперь мы должны подчинить себе все остальные не-ограничения, и именно эта дополнительная особенность отличает новую парадигму. Давайте попробуем провести различие:

Редукционизм и эффективность – это парадигма независимых объектов, наше доиндустриальное прошлое.

Системизм и подчинение – это парадигма зависимых объектов – наше индустриальное настоящее.

По мере того, как мы переходили от мастерских к поточным цехам и от ремесла к массовому производству, этот процесс становился все более и более зависимым и все более серийным по своей природе. Таким образом, подчинение становилось все более важным, но мы по-прежнему в основном используем старую, существовавшую ранее парадигму эффективности, возникшую в предыдущую эпоху ремесла.

Если угодно, мы как люди остались прежними, но наш образ действий изменился – существенно изменился. Мы все еще находимся на этапе догоняющего развития, меняя свое поведение в соответствии с нашим режимом работы. В настоящее время существует несоответствие, которое многие из нас не видят. Несоответствие, которое, возможно, наш предыдущий опыт и «обучение» не позволяют нам увидеть.

Мы видели, что формировать системную или глобальную перспективу для тех, кто находится наверху, несложно, но оказалось, что их сдерживали унаследованные показатели предыдущей эпохи. Фактически мы обнаружили, что определения нового фундаментального показателя недостаточно. Нам также нужен был механизм фокусировки – наш план атаки, 5 фокусирующих шагов. И ключом к этому механизму фокусировки является один новый шаг – подчинение. Подчинение позволяет нам определить, что «поступать правильно» в любых обстоятельствах. Без подчинения мы не отойдем от старой парадигмы.

Как мы скоро увидим, мы слышим и думаем, что понимаем истинный смысл подчинения, тогда как реальный опыт реализации показывает, что чаще всего мы вообще не понимаем его истинного смысла. Однако сначала давайте попробуем различить две парадигмы, рассмотрев различия между ними.

Давайте охарактеризуем различия

В следующей таблице представлены некоторые ключевые концепции редукционистской и системной парадигм. Эта таблица позволяет нам эффективно сравнивать и противопоставлять две парадигмы; мы можем более четко увидеть сходства и различия.

Начнем с начала. Что мы подразумеваем под словом «сводимый»? Что ж, мы могли бы использовать цитату Маргарет Уитли, чтобы объяснить его: «… машинные образы приводят к убеждению, что изучение частей является ключом к пониманию целого. Объекты разбираются в прямом и переносном смысле (как мы это сделали с бизнес-функциями, академическими дисциплинами, областями специализации, частями человеческого тела), а затем снова собираются вместе без каких-либо существенных потерь. Предполагается, что чем больше мы знаем о работе каждой части, тем больше мы узнаем о целом (16)». Сводимость означает, что целое можно познать, понимая его части.

Чтобы понять несводимость, давайте воспользуемся более поздней цитатой Уитли и Келлнера-Роджерса (17): «Система – это неделимое целое. Это не сумма его частей. Оно не больше суммы своих частей. Суммировать нечего. Деталей нет. Система представляет собой новый, отличающийся и уникальный вклад ее участников и мира. Искать части в прошлом – значит отрицать самотрансформирующуюся природу систем. Система познаваема только сама по себе. Она несводима. Мы не можем распутать последствия столь многих отношений. Связи никогда не заканчиваются. Их невозможно понять путем анализа».

Независимость, постоянство и эквивалентность сущностей в рамках редукционистской парадигмы тесно взаимосвязаны. Под эквивалентностью мы подразумеваем, что все части целого обладают примерно одинаковой относительной мощностью или способностью. Хотя каждая часть может быть последовательно соединена с другими, они независимы в силу локальной безопасности или какой-либо буферизации, и их индивидуальный выход считается их средним выходом без учета статистических отклонений.

Зависимость, вариативность и неэквивалентность сущностей внутри системной парадигмы также тесно взаимосвязаны. Под неэквивалентностью мы подразумеваем, что некоторые объекты целого обладают большей или меньшей относительной мощностью или способностью, чем другие внутри системы. Хотя каждый объект может быть последовательно связан с другими, они зависят от того, буферизованы они или нет, и их индивидуальный выход варьируется в пределах статистических вариаций (а также и некоторых других, которые внезапно «ударяют» по ночам).

Важно также помнить, что термины «ограничение» и «не-ограничение» вообще не встречаются в редукционистской парадигме. Объединив наше обсуждение неэквивалентности и ограничений или не-ограничений, Шрагенхайм и Деттмер напоминают нам об этом: «Что делает ограничение более важным для организации, так это его относительная слабость. Что отличает не-ограничение, так это его относительная сила, которая позволяет ему быть более гибким (18)». Нам также напоминают о последствиях неэквивалентности и в других отношениях. Например: «Уровень запасов и операционных затрат определяется атрибутами не-ограничений», тогда как: «Проход системы определяется ее ограничениями (19)».

Мы упомянули буферизацию или безопасность. Мы могли бы думать об этом непосредственно как о времени безопасности в проектах или процессах, как о защитных товарах в цепи поставок и как о времени ожидания/пациентах в здравоохранении. В редукционистской парадигме, где все эквивалентно, безопасность также должна быть эквивалентной и, таким образом, распространяться локально, свободно и, следовательно, одинаково по всему целому. В системной парадигме, где объекты неэквивалентны, безопасность также должна быть неэквивалентной. Максимальная безопасность достигается в месте наименьшей эквивалентности, тем самым защищая всю систему.

Защита всей системы аналогична использованию всей системы.

Использование – единственное слово, общее для обеих групп. Общее, но смысл его разный. В редукционистской парадигме, где все эквивалентно, мы не должны удивляться, обнаружив, что мы должны использовать каждую часть одинаково. В системной парадигме, где сущности неэквивалентны, нам не следует удивляться, обнаружив, что мы должны использовать каждую часть по-разному. На самом деле английский язык не позволяет нам этого сказать. Таким образом, максимальное использование должно быть зарезервировано, как и максимальная безопасность, для наименее эквивалентных сущностей – ограничений системы. Слово, которое мы должны использовать для описания неравного использования не-ограничений, – это подчинение.

Точно так же, как «использование» – единственное слово, общее для обеих парадигм; «подчинение» – единственное слово, уникальное для одной из парадигм. Подчинение уникально для системной парадигмы. Подчинение, как мы знаем, означает делать то, что нам следует делать, и не делать того, чего не следует делать – с точки зрения системы.

Тот факт, что слово «использование» встречается в обеих парадигмах, а слово «подчинение» встречается только в более поздней парадигме, имеет огромное значение. Давайте рассмотрим это.

Одни и те же слова – разные миры, разные значения

Хотя использование встречается как в редукционистском, так и в системном лексиконе, оно имеет разные значения. Похоже ли это на рецепт недопонимания? О, да. В редукционистском лексиконе использование означает использование всего и повсюду и тем самым оптимизацию системы. Использование в системном лексиконе означает использование только ограничений и тем самым оптимизацию системы.

Слово «использование» является общим для обеих парадигм, однако его применение совершенно различно. Это источник некоторой путаницы между редукционистами, которые действительно думают, что они действуют системно, и системистами, которые знают, что это не так. Однако слово «подчинение» дает еще больше поводов для путаницы. В редукционистской парадигме нет слова «подчинение», ближайшее слово – «субоптимизация», а в редукционистской парадигме субоптимизация части означает субоптимизацию целого. Оно имеет сильный негативный оттенок.

Согласно системной парадигме, чтобы оптимизировать систему, мы должны подчинить не-ограничения ограничениям. Поскольку ограничений мало, то не-ограничений много, поэтому большинство частей системы подчинены, и это оптимально.

Согласно редукционистской парадигме, чтобы оптимизировать систему, мы не должны ничего подчинять. Поскольку ограничений нет, все рассматривается как одинаково важное. Поэтому большинство частей системы не подчинены и не должны быть подчинены и это оптимально. При таком подходе подчинение в любой момент означает субоптимизацию.

Мы должны быть очень осторожны с использованием слова «субоптимизация», оно имеет значение только в редукционистской парадигме. В системной парадигме мы не можем субоптимизировать, мы можем только подчинять. В системе подчинение является оптимальным.

Чтобы определить роль не-ограничений, мы должны решить, как подчинить не-ограничения стратегии использования ограничений системы.

Тактическое и стратегическое преимущество

Выше мы признали, что в органической эволюции избыточность и разнообразие приводят к гибкости. Что такое органическая избыточность и разнообразие, если это не другие слова, обозначающие подчинение? Органическая гибкость – это подчинение на системном уровне. Органическая гибкость – это подчинение на стратегическом уровне. Эта органическая аналогия важна.

Что ж, давайте сделаем пару шагов назад и сначала посмотрим на подчинение в применении к тактическим преимуществам, а затем вернемся к стратегическим преимуществам.

Мы видели, что на личном уровне Тучи являются превосходным средством решения тактических проблем – конфликтов или дилемм. В конкурентной среде они позволяют нам работать «внутри цикла принятия решений оппонента» – так называемые решения с «выигрыш-проигрыш» (win-lose). Напротив, в условиях сотрудничества они позволяют нам разрабатывать взаимовыгодные решения «выигрыш-выигрыш» (win-win). В любом случае они предлагают тактическое преимущество более опытному пользователю.

Существует также тактическое преимущество для группы пользователей, которые могут использовать Тучи для преобразования индивидуальных неявных знаний внутри группы – исходных посылок или убеждений, связанных с конфликтом или дилеммой – в явные знания группы. Голдратт называет это вербализацией нашей интуиции. Но подождите, а как мы чаще всего рассеиваем эти Тучи?

Как часто Туча рассеивается введением в схему понятий какого-либо аспекта подчинения? Никогда? Я так не думаю. Довольно часто? Да, это больше похоже. Если это кажется странным, проверьте. Это просто следствие перехода от индивидуальной эффективности к глобальной эффективности. Это тактические решения. Они очень распространены. Они являются средством, с помощью которого создается большинство решений Туч.

А как насчет стратегических решений? Что ж, они сводятся к тому, чтобы принять наши правила взаимодействия, наши фундаментальные показатели и наш план атаки в масштабах всей организации. Это означает полное использование описанных нами логистических решений для производства и цепи поставок. Прежде всего, это также означает подчинение. Это означает поддержание достаточной гибкости в организации, позволяющей полностью использовать изменения во внешней среде.

Если ваши конкуренты работают в рамках парадигмы редукционизма/эффективности нашего недавнего доиндустриального прошлого, а вы действительно работаете в рамках парадигмы системности/подчинения нашего индустриального настоящего; тогда ваши конкуренты даже не узнают, почему вы более успешны, чем они, даже если вы им расскажете. Они этого не увидят; они смотрят через другую призму. Это высшее стратегическое преимущество – в войне и в торговле.

Парадигмы и уровни сопротивления

Помните 5 уровней сопротивления персонала изменениям? Каким был первый слой? Мы не пришли к согласию по поводу существования проблемы. А второй слой? Мы не согласны с решением. Одна из распространенных вербализации – что-то вроде: «Вы не понимаете, это другое…». О чем на самом деле речь? Действительно ли это объявление проблемы парадигмы? Давайте посмотрим.

Вспомним составную формулировку пяти уровней сопротивления. Она содержала неявное разделение (и/или) в слоях 1 и 2:

1. Мы не согласны с масштабами и/или природой проблемы.
2. Мы не согласны с направлением и/или полнотой решения.
3. Мы видим дополнительные негативные последствия.
4. Мы видим реальные препятствия.
5. Мы сомневаемся в сотрудничестве других.

Мы разделили слои 1 и 2 на два подслоя и назначили их либо отражающими проблемы сложности детализации, либо проблемы динамической сложности.

• (1a) Мы не согласны с масштабами проблемы – детализация.
• (1b) Мы не согласны с природой проблемы – динамикой.
• (2а) Мы не согласны с направлением решения – динамикой.
• (2b) Мы не согласны с полнотой решения – детализация.

В основе здесь лежат вопросы динамической сложности – природы проблемы и направления решения – которые вращаются вокруг формирования Тучи и ее рассеивания с помощью инъекции. Природу проблемы можно структурировать как Тучу. Таким образом, направление решения структурировано как Туча, решенная с помощью инъекции.

Первые два из пяти слоев сопротивления описывают изменения, которые происходят в организации, когда она впервые меняет свою точку зрения с редукционистского подхода / локальной оптимизации к системному подходу / глобальной оптимизации. Другими словами, уровни 1 и 2 направлены на изменение парадигмы. Уровни 1 и 2 – это смена парадигмы!

На странице OODA мы заменили наш цикл принятия решений «мультиплексором решений»; мы признаем, что реальный мир и решения в реальном мире невероятно запутаны, и поэтому мы должны также признать это в нашей простой модели.

Эта модель позволяет нам лучше оценить природу двух парадигм. Давайте посмотрим, как это сделать.

Если весь ваш опыт связан с сокращением затрат и повышением локальной эффективности, тогда вы увидите в уме конкретные решения – решения, которые работали для вас или других в прошлом. Уже одно это предопределит характер проблемы, которую вы видите. Это заранее определит, что вы решили заметить. Точно так же, если весь ваш опыт связан с повышением прохода и глобальным улучшением, тогда вы увидите в уме конкретные решения, и это еще раз предопределит природу проблемы, которую вы решили заметить. Человеческий разум в своей работе во многом аналогичен. Это всего лишь компьютерные алгоритмы, которые работают повторяющимся и механистическим образом.

Именно на уровне Тучи мы разрушаем парадигму – и это путь в один конец. Как только это произойдет, вы не сможете увидеть проблему в том же свете, как видели раньше, и выбранные решения никогда больше не будут прежними.

Парадигмы – развитие, распространение и передача

Важно не путать развитие парадигмы с ее последующим распространением среди потенциальных реципиентов или ее передачей от одного реципиента к другому. Опубликованная в 1986 году «Гонка» демонстрирует, что основа системизма и подчинения, парадигма зависимых сущностей, по существу, к тому времени уже сложилась. Производственное решение давало о себе знать, а также были намеки на решение по управлению проектами. Но это не означает, что парадигма могла свободно распространяться.

В отличие от парадигм внутри науки, за пределами науки часто приходится преодолевать культурные или социально-экономические барьеры – или, по крайней мере, их гораздо больше. В случае с революцией Коперника на ум приходит церковь. Страдание от исполнения как цена принятия новой парадигмы, безусловно, будет тормозить распространение идеи; в конце концов, в этом и заключалось всеобщая цель.

Для Теории ограничений не столько смерть, сколько налоги являются величайшим сдерживающим фактором. Вся западная экономическая система основана на внешней финансовой отчетности по налогам. Подумайте об этом. Ошибкой, конечно, является исходная посылка, что наша внутренняя управленческая отчетность должна быть такой же, как и наша внешняя финансовая отчетность. Дебра Смит совершенно ясно показала ошибочность этого убеждения; мы действительно можем использовать две разных отчетности (21).

На Западе есть еще один сдерживающий фактор – наша «система образования». Проблема не в том, что мы учим редукционизму; проблема скорее в том, что мы не учим системизму. Нам не удается научить системизму наших будущих бизнес-менеджеров. Более того, мы не учим этому именно в то время, когда люди наиболее открыты новым идеям – когда они еще студенты. Студенты как губки. Посмотрите на промышленные инновации, пришедшие из Японии; спросите себя, откуда берутся японские выпускники? Они происходят из естественных наук и инженерии – дисциплин, которые учат системизму. В Японии нет выпускников MBA с японским образованием.

Если оставить в стороне препятствия, сколько времени потребуется, чтобы передать основу новой парадигмы от одного реципиента другому? Что ж, мы знаем, что это потребует больше времени, чем одно утро. А как насчет одной недели или даже пары недель? Я подозреваю, что этого могло бы хватить, если бы передача была структурированной, и если бы передача была эмпирической, а не вербальной – молчаливой, а не явной. На самом деле речь идет о разрушении одной парадигмы и замене ее другой. Парадигма хорошо развита; методологии передачи существуют и проверены. Во многих случаях, когда люди говорят, что они «просто не понимают этого», они часто не воспользовались тем материалом, который им нужен. Давайте посмотрим.

Разрушение парадигм – слово о простом моделировании

«Ничто не становится реальным, пока это не будет испытано на собственном опыте. Даже пословица не является для вас пословицей, пока ваша жизнь не подтвердит ее», – Джон Китс.

Чтобы изменить существующую парадигму, я должен испытать новую, но, чтобы испытать новую, я должен изменить существующую парадигму. Ой, какой приятный парадокс. По сути, это блокировка парадигмы (22).

Если мы вернемся к циклу OODA (НОРД) Бойда, то увидим краткое упоминание о важности несоответствий или анализа пробелов. Несоответствие между тем, что мы наблюдаем, и тем, что мы ожидаем от нашей предыдущей ориентации. Наша предварительная ориентация частично связана с культурой (то есть то, как существующая парадигма развивается, разделяется и усваивается), а частично с предыдущим опытом, который ограничен, если нас блокируют. Бойд преимущественно (но не полностью) использовал анализ пробелов или несоответствий в качестве модели движущей силы синтеза в рамках существующей парадигмы. Однако Кун указывает, что те явления, которые не соответствуют предшествующей ориентации (коробке, которую предоставляет парадигма), часто вообще не замечаются – неспособность распознать несоответствие. Таким образом, цикл НОРД также служит прекрасной моделью для объяснения парадигм на личном и организационном уровне, или, точнее, блокировок парадигм.

Нам нужен опыт, чтобы разрушить парадигму, но парадигма мешает нам получить необходимый опыт. Что ж, к счастью, мы можем испытать многие ключевые аспекты Теории ограничений посредством простого моделирования. Эти простые модели могут оказать глубокое влияние на понимание людьми. Более того, они считаются реальным опытом. Никогда не недооценивайте силу этих подходов. Конечно, люди часто отказываются сидеть за игральными костями и фишками, когда за стеной у них работают 800 станков. Ну, они сопротивляются до тех пор, пока не обнаружат, что простое моделирование делает не то, что говорит им опыт. В этом сила простого моделирования. Прокси-опыт и сообщение происходят мгновенно и не усложняются повседневными деталями.

Существует ряд важных моделей, через которые люди должны пройти:

1. Моделирование игры в кости Голдратта.
2. Моделирование мастерской (job shop) Холта.
3. Эксперимент Деминга с воронкой.
4. Пивная игра Сенге.

В каждой из этих моделей есть фундаментальное послание. Это один из лучших способов преодолеть ранее существовавшую парадигму и «подготовить» людей к открытию других возможностей. Не просто расскажите о них; сделайте, используйте их и узнайте реакцию на них других людей. Существуют и более сложные модели, но на начальном этапе они не обязательны.

Романы Голдратта также являются средством разрушения парадигм: «Не всякая книга может стать инструментом приобретения личной собственности на идею. Учебники, хотя и передают информацию, обычно не будоражат воображение. Читатели могут усвоить слова, но они редко берут на себя ответственность за идеи. Чтобы это произошло, читателю нужна книга, которая затрагивает его лично и, если возможно, отражает его собственный опыт (23)». Видео Голдратта на 8 компакт-дисках под названием «Программа самообучения ТОС» – еще один способ разрушения парадигмы. Используй их.

Да, я знаю, люди не любят читать – даже романы, особенно «производственные» романы. Но задумывались ли вы когда-нибудь о том, чтобы позволить людям в режиме реального времени (в работе) читать и учиться? Кажется, мы рады платить консультантам, которые говорят нам, что делать, но мы недовольны тем, что платим себе за то, чтобы сделать что-то гораздо дешевле и на несколько порядков эффективнее.

Давайте вернемся к некоторым комментариям Тайити Оно. Оно считает, что управление должно осуществляться с помощью ниндзюцу – искусства невидимости (24). «Для меня управление с помощью ниндзюцу означает приобретение управленческих навыков посредством тренировок. В этом возрасте я с болью осознаю тот факт, что люди склонны забывать о необходимости тренировок. Конечно, если навыки, которые необходимо освоить, не являются творческими или стимулирующими и если для них не требуются лучшие люди, обучение может оказаться нецелесообразным. Но давайте внимательно посмотрим на мир. Никакая цель, даже самая маленькая, не может быть достигнута без соответствующей подготовки».

Никакая цель, даже самая маленькая, не может быть достигнута без соответствующей подготовки!

Давайте немного расширим аналогию Оно. Что, если наше обучение ведется по другой парадигме? Тогда для наших конкурентов наше преимущество над ними совершенно незаметно. В конце концов, это путь ниндзя.

Краткие выводы

С началом промышленной революции и реальность, и люди остались практически теми же. Однако наш режим работы изменился. И хотя наш режим работы изменился, наше представление о том, что необходимо для того, чтобы быть эффективными, осталось прежним. Это привело к несоответствию между ожиданиями и реальностью – несоответствию, на которое мы чаще всего не обращаем внимания.

В нашем доиндустриальном прошлом, в эпоху ремесленного и индивидуального производства, большая часть коммерческой деятельности состояла из множества параллельных «домиков», производящих «U-клеточное» производство. Сельскохозяйственная и деревенская парадигма независимости и локальной эффективности или оптимизации, без сомнения, хорошо соответствовала реальности. Мы можем резюмировать это так:

Редукционизм и эффективность: парадигма независимых объектов – наше доиндустриальное прошлое.

С началом промышленной революции мы медленно и уверенно перешли от ремесленного производства к массовому производству по допускам. Сами процессы перешли от множества независимых и параллельных потоков к гораздо меньшему количеству взаимозависимых и последовательных потоков серийного и поточного производства, которые мы приравниваем к современной продукции массового производства. В этих всеобъемлющих системах новая организационная парадигма взаимозависимости и подчинения хорошо соответствует реальности. Мы знаем это по аналогии с органическими системами. Мы можем резюмировать это так:

Системизм и подчинение: парадигма зависимых объектов – наше индустриальное настоящее.

По мере того, как мы переходим от аграрной или индустриальной экономики к постиндустриальной или сервисной экономике (из-за роста производительности в промышленном секторе), этот режим работы станет еще более выраженным. Единственный способ добиться хорошего уровня обслуживания в сфере услуг – это подчинить все ограничению – клиенту. Так что в ближайшее время проблема не уменьшится.

Проблема заключается в несоответствии – несоответствии между нашим личным опытом в области локальной эффективности и нашей потребностью в подчинении, чтобы заставить наши сложные серийные системы работать с той степенью эффективности, на которую они способны.

В настоящее время несоответствие представляет собой парадигмальный блок. Мы даже не можем увидеть несоответствие, потому что не знаем, что искать. У нас есть все инструменты, необходимые для участия и поддержания процесса постоянного совершенствования, но часто мы не можем найти, с чего начать. Начинать следует не с того, чтобы рассказывать людям, насколько хороша новая парадигма, потому что люди не слышат, что мы говорим. Начать стоит с простых демонстраций – моделей – которые предоставляют краткие, но неопровержимые образцы реальности.

Всегда имейте в виду:

Люди принимают наилучшие решения, которые они могут найти в данный момент – в соответствии со своей картой реальности. Мы должны изменить карту реальности, все остальное остается прежним. В конце концов, изменение – это изменение только мышления.