Разработка предложения ценности для владельцев бизнеса

Разработка предложения ценности для владельцев бизнеса

Мы постоянно работаем над совершенствованием продуктов, над тем, как увеличить ценность. В этой статье покажем часть нашей работы на одном примере: один продукт, один профиль потенциальных клиентов. Продукт – наш флагманский Курс «Академии «Теории ограничений» – «Лидер трансформации» (диплом о профессиональной переподготовке с присвоением квалификации «Директор по трансформации»). Длительность 4 месяца.

В мае 2024 года мы провели девять интервью с Владельцами бизнеса (потенциальные клиенты Курса) и сделали по ним «Тучи» – диаграммы разрешения конфликтов. Это базовый инструмент мыслительных процессов Теории ограничений (ТОС). В этой статье – обобщённый отчёт о всех проведённых интервью, выводы и наше решение.

  • Среди опрошенных Владельцев восемь мужчин и одна женщина.
  • Возраст (примерно) от 30 до 60 лет.
  • География – Россия, Беларусь.
  • Отрасли – юридические услуги, производство средств автоматизации, промышленной продукции и ТНП, управленческий консалтинг, автосервис, торговля, продвижение сайтов.
  • Годовой оборот компаний от 20 до 400 миллионов рублей.
  • Количество сотрудников от 10 до 140 человек.

Мы применили микст методов: «Customer Development», «Jobs to Be Done» и как основной для формулирования проблемы и решения из инструментов мыслительных процессов – диаграмму разрешения конфликтов «Грозовая Туча» (или просто Туча).

Что увидели. Практически у каждого из опрошенных Владельцев, с одной стороны, есть большое, активное желание создать новый/уникальный продукт, кратно увеличить мощность, масштаб и прибыль, инвестировать и т.п. Это их суть – они же предприниматели!

С другой стороны, их здоровые амбиции натыкаются на необходимость зарабатывать на существующем бизнесе, до конца его систематизировать, закончить начатые преобразования, не ставить под угрозу созданную репутацию, всё контролировать, не рисковать.

Поэтому приходится идти на неудовлетворительный компромисс с самим собой, постоянно что-то откладывать, ждать, когда «созреют условия» (у моря погоды?), самому заниматься операционкой.

«Грозовая Туча» позволяет выявить конфликт, лежащий в основе существующих нежелательных явлений. Туча позволяет наглядно представить конфликт, проанализировать причины его существования и найти направление для его разрешения.

Виктор Вальчук
Лидер трансформации

Уникальный онлайн-курс для руководителей, желающих понять суть управления трансформацией бизнеса, осознанно принимать точные и прорывные решения, касающиеся развития предприятия в целом, без риска неудачного завершения и потери авторитета, получить навык руководства такими революционными изменениями. Выпускники курса получат диплом о профпереподготовке.

Тренер: В.В. Вальчук. Старт: Февраль 2025 (273 часа).

ПОДРОБНЕЕ

Туча владельца бизнеса

В обобщённом виде после девяти интервью получилась такая Туча:

Туча владельца бизнеса

Рис. 1. Туча владельца бизнеса

Нужно ли говорить, или и так очевидно, что каждый из девяти Владельцев признался, что практически всё его время и энергия уходят на обеспечение Условия С – заниматься существующем бизнесом, операционкой, рутиной?

Логичен следующий вопрос: «Что будет, если Вы будете продолжать уделять львиную долю внимания и времени своей жизни текучке, предпринимая действия из «D’»? Какое другое необходимое условие «В» это поставит под угрозу?».

Ответ очевиден – амбиции так и останутся лишь амбициями. Значит Цель А не будет в полной мере достигаться. Удовлетворение от жизни будет страдать.

Сформулированный выше конфликт существует только потому, что у нас имеются какие-то неверные исходные посылки (ИП). Конфликт существует только в нашей картине мира и модели управления. Нам нужно найти такие ограничивающие убеждения и пересмотреть их. Исходные посылки формулируются как объяснение, обоснование причин наших действий.

Например:
ДЛЯ ТОГО, ЧТОБЫ
Зарабатывать на существующем бизнесе… →
Я
Трачу время на операционку →
ПОТОМУ ЧТО:

  1. Есть вопросы, которые могу и должен решать только я.
  2. Я не имею права на серьёзную ошибку, неоправданный риск.
  3. Риски я должен брать на себя.
  4. Клиенты требуют именно моего личного внимания и т.п.

Исходные посылки D-D’ формулируются проще: мы просто задаём вопрос «Почему вообще такой конфликт между нашими действиями существует?». Обычно они объясняют, чего не хватает, какие ресурсы в дефиците чтобы получать и «В», и «С» одновременно в полном объёме.

Обобщенная Туча владельца бизнеса

Рис. 2. Обобщенная Туча владельца бизнеса

И мы последовательно по каждой ИП задаём вопросы – «А действительно ли …? А всегда ли …?». И таким образом некоторые исходные посылки могут быть поставлены под сомнение.

Поставленные под сомнение исходные посылки, опровержения и решения (инъекции)

Исходные посылки Опровержение Решение (Инъекция)
1. Время, внимание, энергия – ограниченный ресурс
— Если я не буду вкладываться – направление заглохнет;
— Существующее направление требует много моего внимания;
— У меня больше идей, чем времени.
Да, это факт. Но нужно как-то по-другому вложиться, найти качественное решение, чтобы и текущий бизнес работал эффективнее, и на инвестиции/развитие хватало ресурсов. Такие решения есть. И есть метод их нахождения. Инъекция 1.
Освоена методика развития – преодоления ограничивающих убеждений и нахождения прорывных решений.
— Моя работа требует частых и длительных командировок;
— Энергия – ограниченный ресурс, помимо бизнеса есть ещё и семья.
Владельческие вопросы не должны занимать всё ваше рабочее время. Тем более, посягать и на личное время, время для вашей семьи.
— Нужно уделять время каждому сотруднику, главное – не обидеть друг друга. Как мы можем позаботится о сотрудниках наилучшим образом? Уделить время для обеспечения вовлечённости и мотивации всех сотрудников, обеспечить существенное увеличение заработных плат.
2. Всё сам(а), мотивации и квалификации сотрудников недостаточно («Если хочешь сделать хорошо – сделай сам»)
— Есть вопросы, которые могу и должен решать только я;
— Никто кроме меня не масштабирует мой бизнес.
Да, есть вопросы, которые Владелец обязан решать лично. Но их далеко не так много, как представлено в этом разделе 2. Инъекция 2.
Разработана безрисковая стратегия и детальный план трансформации текущего бизнеса, назначены сроки и ответственные, запущен и мониторится проект трансформации.

За 4 месяца Курса вы «медленно» – глубоко и детально по методике мыслительных процессов ТОС – переосмыслите принципы бизнеса. Увидите, как их внедрить в своей компании.
Решения всеми сотрудниками принимаются на основе этих новых принципов и разработанной стратегии максимально быстро и без вашего участия.

Обеспечена мотивация (убраны демотивирующие факторы) и вовлечение каждого сотрудника в проект трансформации бизнеса.

Окладно-премиальная система оплаты труда от общего результата обеспечивает рост заработных плат.

Инъекция 2.1.
Обучена команда сотрудников на курсе «Лидер трансформации» и/или на курсах по прикладным решениям ТОС: управление производством, проектами, финансами и т.п.

— Я сначала должен разобраться (освоить и внедрить) сам, как правильно всё делать. А потом – научить и передать;
— Сейчас никто не сможет разобраться, кроме меня.
Нам необходимо и «медленное», и «быстрое» мышление.

«Думай медленно, решай быстро».

— Клиенты требуют именно моего личного внимания;
— В моей картине мира – всё через доверие, поэтому я сам;
— Если передать все контакты с Клиентами менеджерам, качество услуг, сервиса, коммуникаций упадёт;
— Есть срочные задачи, решение которых я не хочу ждать, во вторник увидел – в среду сделал.
Но это не поведение Владельца бизнеса. Это «отрыжка» мышления самозанятого, начального этапа пути в бизнесе.
— Компетенций моей управленческой команды недостаточно для развития;
— Приходится учить будущего Управляющего директора, он пока просто менеджер;
— Я должен с новым Директором по производству закончить начатые преобразования;
— Готовых топ-менеджеров (специалистов) нет, найти походящего кандидата непросто и ещё придётся долго готовить.
Да, обычное дело. Владелец-основатель бизнеса со временем сильно отрывается по уровню развития от своей команды, сотрудников.

Необходимо устранить этот разрыв, подтянуть свою управленческую команду к своему уровню понимания и компетентности.

3. Денег и клиентов не хватает, нужно резать затраты
— Существующий бизнес приносит мне меньше денег, чем хотелось бы;
— Я вынужден идти на цены рынка, а значит снижать затраты;
— Денег на всё не хватает;
— Продукт нишевый и не может заинтересовать инвесторов (потенциально недостаточно клиентов и выручки);
— Оклад бизнес-аналитика 200-300 т.р., а Клиентов на этот объём нет;
— Два топ-менеджера экономически неоправданно;
— Деньги нужно самим зарабатывать и плавно двигаться дальше.
Каждый первый Владелец, с которыми мы работали находился в устаревшей «парадигме затрат и себестоимости».

Есть новая парадигма «Мира Прохода» – скорости генерации денежных средств.

И есть Предложение Ценности рынку, позволяющее вам навсегда уйти от конкуренции по цене.

Инъекция 3.
Освоены принципы принятия финансовых решений по ТОС.
Решения принимаются на основе формул:
ROI = (T-OE)/I
∆T — ∆OE > 0
Окладно-премиальная система оплаты труда от общего результата.
Есть полное понимание, как работает Предложение Ценности и преодолевается ограничение рынком.
4. Риски
— Я не имею права на серьёзную ошибку, неоправданный риск;
— Риски я должен брать на себя;
— Лучше полагаться на собственные силы и на друг друга, чем ввязываться в рискованные финансовые авантюры.
Да, неоправданный риск никому не нужен, факт.

Теория ограничений даёт нам проверенную методику разработки и реализации безрисковой стратегии кратного роста.

Инъекция 2.
Разработана безрисковая стратегия…
5. Страх перемен
— Развитие потребует изменения формата отношений с людьми;
— Для развития нужно самому становиться другим;
— В текучке оставаться удобно.
Страх перемен – это страх смерти какой-то нашей части, субличности. Это игры ума и эго. Реальная угроза – угасание и смерть вашего бизнеса.
Э. Деминг – автор известной программы, направленной на повышение качества труда и управления. Говоря о применении систем менеджмента качества, он однажды заметил: «Вы не обязаны делать всё это. Выживание – дело добровольное».
Инъекция 4.
Освоен инструмент преодоления личного иммунитета к изменениям.
6. Тотальный контроль
— Необходимо всё контролировать, боюсь сильно отпустить;
— Все сотрудники должны меня видеть – я держу руку на пульсе;
— Нужно держать ситуацию в понимании, я хочу быть в теме.
Да, контроль необходим, как и понимание.
Но нужно понимание всеми сотрудниками целевого состояния бизнеса и как мы туда придём (стратегии и тактики).
Контролировать нужно исполнение задач на пути реализации ясной стратегии, а не «кто чем занят и как бы чего не вышло».
Инъекция 2.
Разработана безрисковая стратегия и детальный план трансформации текущего бизнеса, назначены сроки и ответственные, запущен и мониторится проект трансформации.

Исходные посылки в таблице сгруппированы в 6-ти разделах. Для каждого Владельца приоритет и актуальность могут быть своими. Для кого-то, например, риски в приоритете, актуальное сейчас, что мешает заняться развитием. А у кого-то команда слабовата и всё время нужно тратить на тушение пожаров в операционке и всё контролировать. У кого-то с деньгами всё в порядке, мешает другое.

Но Решение, направленное на выход на новый уровень бизнеса для всех будет одно, т.к. в системе всё связано и нам нужно целостное решение.

Предложение ценности

Какое решение мы предлагаем для Тучи Владельца бизнеса в итоге? По сути, это наше Предложение ценности для этого профиля Клиентов:

Предложение ценности

Рис. 3. Предложение ценности

Пять инъекций в решении, позволяют удовлетворить полностью и условие «В», и условие «С».

Мы не сторонники традиционной системы образования, в которой главный принцип – «изучение»: запомнил и можешь пересказать. Владельцам бизнеса нужно «овладение, освоение». Настоящее понимание как всё устроено и работает, приходит только при освоении на практике. По результатам майских интервью мы ничего из теории не добавили в курс, но увидели, на чём нам нужно делать акцент, как по-другому делать практику именно для Владельцев, как расставлять акценты.

Наш подход такой – короткое введение и сразу практика. Туча личной дилеммы. Личные дилеммы – это только часть проблем Владельца. Нужно решить все вопросы с партнёрами и командой руководителей, прежде чем браться за трансформацию самого бизнеса, вывод его на новый уровень результатов и эффективности.

Поэтому в первом модуле Курса реально решаем реальные конфликты на личном и межличностном уровне:

  1. Личную дилемму;
  2. Конфликт сторон;
  3. Конфликт между ответственностью и полномочиями;
  4. Преодоление иммунитета к изменениям.

У нас на Курсе есть пример-рекорд, когда только решение Тучи личной дилеммы позволило Владельцу за год увеличить выручку в 4 раза, с 300 млн. рублей до 1,2 млрд. рублей.

На втором и третьем модуле Курса обучаем преодолению шести слоёв сопротивления и привязываем это к методу Трёх туч (глубинная диагностика бизнеса и разработка прорывной и безрисковой стратегии-трансформации).

На курсе мы используем не только подходы Элияху Голдратта, но и Спиральную динамику Клэра Грэйвза, методы Роберта Кигана, PAEI Ицхака Адизеса и др.

Мы учим глубоко понимать интересы сторон конфликтов разных уровней. Будь то борьба в нашей голове наших же субличностей, или это партнёр, подчинённый, поставщик, клиент, конкуренты и рынок.

Мотивы, интересы, убеждения, система ценностей, уровень развития оргкультуры, ситуационный контекст – всё это важно и необходимо для нахождения работающих прорывных решений.

Что здорово усиливает личную трансформацию и работу со своей организацией – наш Владелец-студент не в одиночку ищет ограничивающие убеждения и разрабатывает решения. Преподаватели-консультанты и вся группа помогают ему в этом. Весь многолетний бизнес-опыт и интеллектуальный потенциал команды в его распоряжении. Два раза в неделю по три часа интенсивнейшей работы в итоге дают свои плоды.

Пять инъекций в диаграмме выше, особенно для неспециалиста ТОС, конечно, не раскрывают саму механику и тактику нашей работы на курсе. Понимаем, что в таком виде выглядит не до конца понятным, как именно это будет достигнуто.

Есть два момента – более-менее подробно описать каждую инъекцию даже в общем виде в статье не представляется нам возможным. Можно дополнительно ознакомиться с материалами по Тучам на этом сайте в разделе «Принятие решений», по нашим учебным курсам – на сайте Академии ТОС.

И второе. У каждого студента ситуация отличается от сокурсников. При разработке Плана трансформации, в котором и прописывается тактика, как раз и получается пошаговый детальный план реализации проекта в виде диаграммы Гантта: подробное содержание задач, ответственные исполнители, сроки (бюджет обычно не нужен).

Для вовлечения партнёров и других руководителей, создания мотивированной команды внедрения Плана трансформации на курсе мы используем подход Э. Голдратта Шесть слоёв сопротивления и способ их преодоления описан здесь. Вы освоите преодоление Шести слоёв сопротивления и метод Трёх туч для разработки безрисковой стратегии и тактики кратного роста бизнеса.

Начиная с формулирования нежелательных явлений и до проработки проекта внедрения Плана трансформации студенту нужно собирать информацию, данные, мнения своих сотрудников и партнёров, обсуждать то, что он наработал на практических занятиях курса. Самое непростое – выяснить исходные посылки, убеждения людей. Но и это вполне получается сделать в течение двух месяцев работы по методу Трёх туч.

Поэтому, когда приходит время представить свои идеи и План преобразований – сам Владелец-инициатор и другие люди уже вполне подготовлены. В ходе этой работы происходило постепенное вовлечение лиц, принимающих решения на разных уровнях и потенциальной команды внедрения.

Люди становились соавторами решения. А, как известно, – авторы не сопротивляются внедрению своего же решения. Или, как минимум, предлагаемые изменения уже не воспринимаются в штыки.

Владельцы – безотлагательные люди и им не нужно ни у кого спрашивать разрешения. Вечером на разборе-консультации понял – утром уже внедряет. То, что не получалось продвинуть годами, у многих выпускников получается сделать в течение курса «Лидер трансформации». Обычное дело на нашем курсе, когда к защите проекта и выпуску Владельцем уже внедрено до 70-80% Плана трансформации.

Внутренний путь – главный и определяющий, внешний путь деятельности любого человека в материальном мире, то есть в его жизни – это путь-следствие. Каков на самом деле человек по своей внутренней сути, каковы его картина мира, убеждения (исходные посылки) так он и живет, и работает, такие результаты и получает.

Сам человек, Владелец и его бизнес – это системы. Для «квантового» перехода на новый уровень результатов и эффективности необходимо оказать на систему энергоинформационное воздействие извне. По-другому не бывает, это закон. Любая система находится в динамическом равновесии, обладает гомеостазом. Для прорыва нужны новые знания, глубина понимания, и чтобы кто-то вложился своей дополнительной энергией в вашу систему. И речь в первую очередь о внутренних изменениях Владельца бизнеса, об изменении его убеждений.

Прорыв

Книга в подарок

Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишитесь на наш Telegram-канал и получите книгу в подарок!


Лучшие статьи каждую среду в нашей рассылке. Присоединяйтесь к TOCpeople!

Нажимая на кнопку «Подписаться», я принимаю условия Политики конфиденциальности.

Валерий Краснов

Бизнес-консультант «АРБ-Консалтинг» по внедрению СМК (ISO 9001), Lean и Теории ограничений, разработке стратегии, организационному развитию, повышению эффективности бизнеса.

Давайте обсудим...