Дерево стратегии и тактики

Дерево стратегии и тактики

Использование Дерева стратегии и тактики ТОС в качестве инструмента для непрерывного совершенствования и аудита.

Введение в Мыслительные процессы Дерева стратегии и тактики

Введенные доктором Эли Голдраттом и его коллегами (2002) «новые» Мыслительные процессы, основанные на Теории ограничений (ТОС), называются Деревом стратегии и тактики (S&T Tree) и рассматриваются все большим количеством руководителей разного уровня, как один из самых важных прорывов, гарантирующих, что целостные стратегии бизнеса или организации были определены, должным образом утверждены, донесены и внедрены для достижения гармонии внутри организации. По их убеждению, Дерево стратегии и тактики впервые может предоставить им практический процесс и логическую структуру для определения и передачи всех необходимых и достаточных изменений так же, как и последовательность реализации этих изменений для достижения большего количества единиц цели для организации – не только для того чтобы что-то поменять, но что более важно – что не менять, и что особенно важно – как осуществить изменения и зачем.

Как и многие другие, это прорыв начался с простого вопроса Голдратта (Голдратт и др., 2002): Если «стратегия» находится на самом верхнем уровне инициатив или организации и определяет направление, которое диктует все виды деятельности, а «тактика» находится на нижнем уровне инициатив или организации, и определяет деятельность, которая необходима для реализации стратегии, тогда где заканчивается «стратегия» и где начинается «тактика»?

Голдратт понимал, что ответ на этот вопрос подразумевает более точное определение понятий «стратегия» и «тактика», чем те, что использовались прежде. Представленные им определения были по существу простыми, но мощными. Он решил объяснить понятие «стратегия» как простой ответ на вопрос «Зачем?» (Ответ – цель предполагаемого изменения). Понятие «тактики» определяется как простой вопрос «Как?» (Ответ заключается в деталях предполагаемого изменения). Из этих определений становится ясно, что каждая стратегия (Зачем?) должна иметь связанную тактику (Как?), и, следовательно, стратегия и тактика должны всегда существовать «парами» и на каждом уровне организации.

Стратегия и тактика
На рисунке 15-18 показаны последствия изменений в определении стратегии и тактики, предложенных Голдраттом.

Поэтому предложенное Голдраттом Дерево стратегии и тактики (Голдратт и др., 2002) можно рассматривать как простое логическое дерево предлагаемых изменений, которое должно быть одновременно необходимым и достаточным, чтобы обеспечить синхронизированное достижение большого количества единиц цели для организации. Однако, любое логическое дерево обосновано ровно на столько, как и исходные посылки, на которых оно основано. Следовательно, в обязанности менеджеров на каждом уровне организации входит не только помощь в определении и информировании о стратегии и тактике каждого предлагаемого изменения, но и определение и донесение логики этих предлагаемых изменений. Сюда входят причины, объясняющие, почему предлагаемые изменения действительно необходимы для достижения цели более высокого уровня и, в конечном итоге, цели компании; а также, почему они утверждают, что можно достичь цели (стратегия) изменения (особенно, если учитывать, что прежде оно, возможно, никогда не достигалось). Они должны объяснить, почему они утверждают, что их предлагаемое изменение (тактика) самое лучшее, или это единственный способ достигнуть стратегии изменений, и, наконец, совет или предупреждение, которые они вынуждены дать своим подчиненным, чтобы обеспечить полноценную реализацию предлагаемого изменения.

Каждое ответвление Дерева S&T – это просто предлагаемое изменение, которое отвечает на следующие вопросы:

  1. Почему изменение необходимо (исходная посылка необходимости)?
  2. Какова конкретная измеримая цель изменения (Стратегия)?
  3. Почему мы утверждаем, что стратегия возможна, и какие конкретные требования, потенциальные негативные ветви или препятствия должны быть учтены при выборе из альтернативных способов (тактика) достижения цели (параллельные исходные посылки, связывающие Стратегию с Тактикой)?
  4. Как лучше всего достигнуть цель изменения (Тактика); например, какие изменения следует внести в процессы, политику, IT-системы или измерения?
  5. Какие советы или предупреждения можно дать подчиненным, игнорирование которых, скорее всего, поставит под угрозу достаточность шагов, которые они предпримут для реализации этой тактики, и которые скорее всего будут проигнорированы (без предупреждения) (исходная посылка достаточности)?

Использование Дерева S&T 1
На рисунке 15-19 показано, как Дерево S&T можно использовать для определения и донесения необходимого изменения «Создать механизм фокусировки для Процесса улучшений/Повышения мощности» путем прямых ответов на следующие вопросы:

  1. Зачем нужно изменение (исходные посылки необходимости)?
  2. Какова конкретная измеримая цель изменения (стратегия)?
  3. Почему цель возможна, а тактика – самый «лучший» способ (параллельные посылки)?
  4. Каким образом (новая процедура для внедрения изменения)?

Недавнее обновление приложения Управление Буфером по TOC в качестве POOGI можно найти в типовых Деревьях S&T, представленных Голдраттом. [Доступны на сайте tocpeople.com/tree] Они содержат соответствующие решения сфокусированного процесса непрерывных улучшений бизнеса (POOGI) для производственных, дистрибьюторских и проектных компаний. Каждый из процессов POOGI обычно имеет по три компонента:

  1. запись причин нахождения буфера в красной и черной зоне;
  2. проведение анализа Парето для выявления основных причин задержек/отсутствия,
  3. разработка и внедрение проектов по улучшению (например, проектов Кайдзен) для устранения основных причин задержек/отсутствия.

Использование Дерева S&T для достижения гармонии внутри организаций

Насколько эти знания правильно определены, задокументированы, доведены и систематически признаны действительными/недействительными внутри обычной организации? Наш опыт показывает, что существует очень мало организаций, если таковые вообще имеются, которые нашли время на разработку своей бизнес-стратегии и тактики до такого уровня детализации. За то, что руководители и сотрудники любого уровня не могут ответить на эти простые вопросы, приходится платить. Эта цена – риск возникновения того, что Голдратт назвал «дисгармонией» в организации. Голдратт выделил пять «двигателей дисгармонии», которые затрудняют достижение культуры Непрерывного улучшения и гармонии в любой организации, и в которой хорошо определенное и донесенное Дерево S&T может обеспечить двигатели гармонии (Таблица 15-6).

Использование Дерева S&T 2
В таблице 15-6 показано, как Дерево S&T можно использовать для достижения гармонии внутри организаций.

Использование S&T для мониторинга выполнения

Знаменитое высказывание Эдисона «Видение без выполнения – просто галлюцинация» – напоминание о том простом факте, что без последовательного выполнения и доведения до конца, мы не получим желаемого результата.

Поскольку Дерево S&T содержит все цели, которые должны быть достигнуты (стратегии или «знаем что»), и необходимые изменения, которые должны быть реализованы (тактика или «знаем как») на каждом уровне и внутри каждой части организации, а также все связанные с этим исходные посылки («знаем почему»), Дерево S&T может быть использовано как главный инструмент анализа. Достигаем ли мы поставленных целей? Реализуем ли мы согласованную тактику? Если нет, какие из сделанных исходных посылок более недействительны, и как они могут или должны быть скорректированы?

Использование S&T для нахождения и систематического удаления конфликтов непрерывного улучшения

Любой, кто пытался построить Дерево S&T, столкнулся с трудностями. Существует проблема знания, какие вопросы необходимо задать для определения необходимых и достаточных изменений и последовательность, в которой эти изменения должны быть осуществлены, трудности с ответами на эти вопросы (с использованием причинно-следственных связей), и в конце концов, трудности в вербализации ответов таким образом, чтобы обеспечить четкую передачу предлагаемых изменений в виде «полезной информации». Однако, можем ли мы использовать другие Мыслительные процессы ТОС для преодоления части или даже всех этих трудностей?

Процесс использования традиционных Мыслительных процессов ТОС (таких как НЖЯ и Туча конфликта) был протестирован как часть процесса непрерывного улучшения и аудита с целью проверки и даже создания новых разделов S&T (Барнард, 2009). На схеме 15-20 показан этот новый процесс, применяемый для управления проектами. Этот процесс можно инициировать на любом уровне организации, где существует явный разрыв в продуктивности, который в настоящее время ограничивает достижение цели для организации.

Первый этап включает идентификацию этого разрыва в работе, оценку степени и последствий влияния того, что разрыв не был ликвидирован, на цель организации (например, на Проход, Инвестиции и Операционные затраты организации), и, наконец, обнаружение основных Нежелательных явлений или НЖЯ (независимых причин, которые способствуют возникновению разрывов). В приведенном ниже примере, НЖЯ отражают 6 наиболее частых причин, по которым проекты завершаются с опозданием, с превышением бюджета или не в полном объеме. Второй этап включает определение конфликта подчиненности, который не позволяет удалить любое из наиболее значимых НЖЯ (учитывая степень их воздействия на разрыв в работе). Из примера на рисунке 15-20 видно, что конфликт подчиненности связан с одним из этих НЖЯ. Третий и четвертый этапы включают нахождение ошибочных исходных посылок (или убеждений), которые становятся причиной конфликта, и выявление новой исходной посылки и связанного с ней нового правила, разбивающего этот конфликт. Наконец, пятый этап преобразует эти понимания в структуру S&T, при этом цель конфликта (A) эквивалентна цели высшего уровня S&T (например, «Выполнение всех обещаний проекта»); необходимые условия (B и C) будут эквивалентны стратегии; исходная посылка, которая была оспорена, будет эквивалентна параллельным исходным посылкам, и новая инъекция (правило), удовлетворяющее B и C, эквивалентно тактике. Исходное НЖЯ (плохая многозадачность) и его последствия эквивалентны необходимым исходным посылкам этого блока S&T.

Кратко о том, как обеспечить изменения

Внедрение нового процесса непрерывного улучшения на основе ТОС, может быть заблокировано рядом препятствий (на пути реализации). Существенные препятствия, которые можно преодолеть, – это типичное сопротивление изменениям и недостаточность полезной информации, каждое из которых можно устранить, используя процесс получения общего согласия ТОС и типовых Деревьев S&T (которые детально описывают рекомендуемые изменения). Другим существенным препятствием является то, что организация уже инвестирует в другую методологию непрерывного улучшения, Бережливое производство, Шесть Сигм, или Сбалансированная система показателей. Некоторые организации уже показали, что они интегрировали TOC как механизм фокусировки в свою уже существующую методологию непрерывного улучшения. Другим препятствием является тот факт, что большинство ERP систем не поддерживает (до сих пор) Управление буфером по TOC (эксперты ТOC считают Управление буфером необходимым компонентом всех логистических приложений), но, опять же, было показано, что стандартные системы ERP, такие как SAP, могут быть изменены для обеспечения такой функциональности. Последнее препятствие на пути внедрения – это то, что Голдратт назвал «двигателями дисгармонии». Голдратт предположил, что новые Мыслительные процессы TOC, Дерево S&T, – это лучший способ устранения двигателей дисгармонии, и мы можем так же использовать Дерево S&T как основной инструмент аудита.

Использование Дерева S&T для достижения гармонии внутри организаций

Кратко о непрерывном совершенствовании и аудите по TOC

Усилия, направленные на постоянное улучшение организаций, привели к тому, что в большинстве организаций изменения стали непрерывными. За последние 100 лет были достигнуты значительные успехи в развитии умонастроений и методов, необходимых для непрерывного улучшения и аудита деятельности организации. К сожалению, не смотря на все эти успехи, большинство (от 60 до 80 процентов) инициатив по изменениям до сих пор терпят крах в достижении основной цели, а некоторые даже приводят к снижению результативности работы или провалам. Этот высокий процент провалов часто вызывает порочный круг повышенного сопротивления изменениям и заниженных ожиданий, вследствие чего многие новые инициативы не получают должной поддержки и ресурсов, что, в свою очередь, приводит к еще большему сопротивлению изменениям и скромным ожиданиям. Но почему люди сопротивляются изменениям? Существует, как минимум, 5 разных причин, каждое из которых требует отдельного решения для преодоления сопротивления изменениям. Мы сопротивляемся изменениям, когда:

  1. Изменение (необходимое для решения проблемы или разрыва замкнутого круга) противоречит интуиции.
  2. Изменение не несет воспринимаемой пользы или воспринимаемые затраты перевешивает пользу (для нас).
  3. Изменение недостаточно детализировано для предоставления актуальной информации.
  4. Изменение имеет потенциальные негативные последствия для нас или для других заинтересованных сторон.
  5. У изменения есть препятствия для осуществления.

Ошибки, допущенные в результате сопротивления, можно классифицировать как ошибки бездействия (не сделано то, что должно быть сделано), ошибки недолжного действия (сделано то, что не должно быть сделано, или неправильным способом сделано правильное действие), и ошибки обнаружения и исправления (необнаруженные, или неисправленные, или выполняемые слишком долго, чтобы обнаружить или исправить, несмотря на имеющиеся данные). Для предотвращения этих «ошибок», организация должна принять целостный механизм фокусировки, для определения, когда осуществлять изменения (а когда нет), что менять (а что нет), используя 5 фокусирующих шагов и Мыслительные процессы ТОС, и как устойчиво проводить эти изменения. Организациям так же необходим механизм поддержки принятия решений для оценки воздействия решения на систему в целом (например, учет прохода по ТОС), и механизм быстрой обратной связи для сокращения времени определения ошибок и времени исправления ошибок (например, Управление буфером по ТОС). И, напоследок, организации, которые хотят достигнуть непрерывного улучшения (CI), должны создать культуру, в которой страх провала не станет главной причиной ошибок бездействия, обнаружения и исправления.

Генри Форд и Таити Оно привели отличные примеры того, как создать такой целостный механизм CI и необходимую культуру (основанную на научном подходе), чтобы вдохновлять непрерывное улучшение на всех уровнях и в рамках всех функций, но который сфокусирован на поддержке общего видения. Они оба разделяли убеждение, что улучшить можно все, и верили, что совместно с видением непрерывное улучшение будет очень ценным для организации (и других заинтересованных сторон), и что оно должно постоянно передаваться и практиковаться внутри организации. Они так же осознавали важность создания безопасной среды (для сокращения ошибок бездействия, вызванных страхом провала) для поощрения постоянных экспериментов в поисках лучших, более простых и быстрых путей выполнения работы с меньшими затратами. Они, наконец, использовали непрерывные «аудиты» для соответствия последним лучшим практикам и соответствия между политикой организации и ее видением (для предотвращения политических конфликтов). Все это полностью соответствует направленности решения, предложенного Теорией ограничений сегодня, но ТОС пошла дальше и обеспечила простой, но при этом еще более мощный механизм фокусировки, позволяющий руководству видеть различие между многими участками, которые могут быть улучшены, и некоторыми, которые должны быть улучшены прямо сейчас. Еще ТОС дала нам простой процесс для прекращения любых конфликтов, блокирующих непрерывное улучшение для организации в целом.

Лежащие в основе TOC, 5FS и TP вместе с механизмами POOGI, определенными для каждого прикладного решения TOC, используют два механизма наблюдения за буферами, чтобы сфокусировать усилия непрерывного улучшения. Самый простой путь – найти, где накапливается незавершенное производство (WIP), и поток задерживается (ограничение или ресурс с ограниченной мощностью). Второе использование буферов подразумевает использование анализа Парето для поиска главной причины возникновения красного и черного статусов буфера (диагностика буфера), который обеспечивает превосходный фокусирующий механизм для мощных методов сокращения потерь и уменьшения вариаций в Бережливом производстве и Шесть сигм. Такой механизм фокусировки должен гарантировать, что менеджмент может сфокусироваться на выполнении того, что должно быть сделано, и что особенно важно, чтобы не выполнять то, что не должно выполняться (тем самым, значительно экономя время, силы и деньги). Этот подход должен гарантировать, что организация достигнет как роста, так и стабильности (за счет фокусировки ограниченных ресурсов на непрерывном улучшении немногих участков или процессов, которых должны быть улучшены для увеличения потока целевых единиц).

Чтобы высшее руководство и другие заинтересованные стороны могли активно вносить свой вклад и участвовать в инициативах по изменениям, они должны понимать необходимость изменений путем визуализации разрыва между нынешней ситуацией и желаемым положением дел в будущем на ограничении системы и определении последствий (для системы в целом) устранения или не устранения этого разрыва. Только после полного изучения, заинтересованные стороны смогут полностью понять, что менять (что следует прекратить делать для устранения имеющихся НЖЯ), на что менять (что начать делать, чтобы не было риска появления новых НЖЯ) и как обеспечить изменения, используя Мыслительные процессы ТОС и (когда необходимо) другие инструменты анализа корневой причины. Процесс завершается, только если каждое из необходимых и достаточных изменений будет последовательно преобразовано в план развития, который преодолеет вероятные препятствия на пути внедрения, и будет достаточно детализирован для предоставления «полезной информации».
Новое Дерево S&T по ТОС обеспечивает структурированный и систематизированный способ определения и передачи анализа или общей бизнес-стратегии таким образом, чтобы создать гармонию (путем удаления типичных двигателей дисгармонии) и, поскольку, оно предоставляет исходные посылки, лежащие в основе каждого изменения, Дерево так же предоставляет практический инструмент аудита для каждого уровня и в рамках каждой функции в организации.

В заключении, помните, что ваше внимание будет определять вашу реальность. Если сфокусироваться на попытке улучшить все или решить все проблемы, даже возможное станет невозможным. Но если сфокусироваться на улучшении всего нескольких точек воздействия, невозможно сразу же становится возможным.

Edited by James F. Cox III, John G. Schleier, Jr. Theory of Constraints Handbook, стр. 443-447

Прорыв

Книга в подарок

Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишитесь на наш Telegram-канал и получите книгу в подарок!



Речкалов

Редактор сайта TOCPEOPLE.COM. Переводчик материалов по Теории ограничений
Организации: «АРБ-Консалтинг», Школа бизнеса «Управляй будущим»
Звоните: +7 (351) 245-03-03
Пишите: info@tocpeople.com

Давайте обсудим...