Путаница между «обычными изменениями» и трансформацией

Путаница между «обычными изменениями» и трансформацией

Трансформация бизнеса – процесс глубинных изменений в бизнесе, включающий изменение парадигмы бизнеса, убеждений, лежащих в его основе.

При этом существует большое количество изменений в бизнесе, не требующих изменения установок и убеждений. Например, оптимизация затрат. Действуя последовательно или параллельно, мы можем обнаружить возможности для сокращения затрат и их сократить. В результате ожидаем увеличение прибыли. Внедрение правил и регламентов в целях стандартизации процессов, создания условий для масштабирования бизнеса тоже проходит в рамках одной парадигмы. Сюда же можно отнести внедрение учетных систем.

К «обычным изменениям» можно было бы отнести внедрение процессного подхода к управлению. Хотя, постойте. Согласитесь, что процессный подход предполагает переход от функционального деления организации к горизонтальному подчинению интересов, к синхронизации потока. Управление должно перейти к тем, кто управляет потоком. То есть он ставит под сомнение разбиение организации на функции. А это – фундаментальное предположение бизнеса. Значит, при переходе к процессному подходу мы неминуемо должны преодолеть и установку на функциональное деление и на принятие решений внутри отдельных функций. Легко ли это будет? Может и легко (небольшая компания), а может процессный подход потерпит фиаско (большая компания с семью и более уровнями управления).

Одна из основных проблем управления изменениями – отнесение всех изменений к процессу «обычных» улучшений.

Большая часть изменений в бизнесе выглядит таким образом: необходимо «внедрить» Lean, Agile, ERP, CRM, TOC, SIX SIGMA и т.д. При этом то, что сегодняшние установки и убеждения компании могут не соответствовать исходным предположениям выбранного метода, обычно упускается из вида. Например, в основе Lean лежит «верховенство качества» (прощай, «оптимальное соотношение» качество и затрат). В основе ТОС лежит отказ от локальной оптимизации (до свидания, концепция себестоимости). В основе Agile – отказ от иерархии (до свидания, «я начальник – ты дурак»). В основе SIX SIGMA – убеждение в том, что мы можем значительно снизить вариации в системе (а что мне делать с тем, что каждый заказ уникален?) и т.п.

В результате – провал изменений, новый метод не приживается, что обычно диагностируется как «сопротивление персонала». Это в какой-то степени верно – внедряемые методы предназначены для другой «операционной системы», и «операционная система» наших людей отторгает неадаптированные программы поведения. Но суть провала – неучет сегодняшних установок бизнеса и установок, положенных в основу внедряемого метода. При их учете возможны два варианта:

  1. Внедряемый метод не является решением для конкретной компании и нужно подобрать другое решение.
  2. Метод подходит, но необходим комплекс мер для трансформации установок и убеждений.

Только в этом случае успех гарантирован.

Прорыв

Книга в подарок

Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишитесь на наш Telegram-канал и получите книгу в подарок!



Виктор Вальчук

К.ф.-м.н., директор ГК «АРБ», бизнес-консультант, тренер Школы бизнеса «Управляй будущим». Сертифицированный TOCICO специалист по Теории ограничений (Мыслительные процессы, Управление цепью поставок, Управление проектами, Управление производством, Управление финансами и показателями).