Разобщенность подразделений в бизнесе

Разобщенность подразделений в бизнесе

Ваш бизнес сдерживает неудовлетворительная совместная работа подразделений? Тогда у вас серьезная проблема.

Руководители высшего звена в подавляющем большинстве жалуются на трудности, с которыми они сталкиваются при преодолении разобщенности обособленных подразделений в своем бизнесе. Согласно недавнему опросу руководителей высшего звена, в топ-5 проблем вошли:

  • как заставить команды работать вместе;
  • как устранить конфликтующие приоритеты;
  • как добиться последовательного выполнения стратегии по всему бизнесу.

Похоже, устранение разобщенности – это вызов для всех.

Для решения такой распространенной и сложной проблемы, как эта, крайне важно сначала понять некоторые из основных причин, по которым она существует. Я думаю, мои выводы могут показаться вам более чем удивительным. И, хотите верьте, хотите нет, они в значительной степени вызваны самими компаниями.

Сокращение затрат и разобщенность

Сокращение затрат используется для повышения эффективности в течение многих лет и с большим успехом. Настолько, что большинство организаций изо всех сил пытаются найти дополнительную экономию, дающую реальную выгоду. К сожалению, одним из непреднамеренных последствий снижения затрат в масштабах всей организации является то, что оно фактически создает и укрепляет менталитет разобщенности. Как?

Все на самом деле довольно просто. Затраты существуют во всей организации, и практически во всех компаниях у менеджеров каждого отдела есть свои собственные цели по снижению затрат, которые они должны достичь. У разработки свои цели, у производства – свои, у качества и закупок – тоже. Поэтому каждый из этих отделов, естественно, стремится снизить затраты в своей зоне ответственности. Здесь нет ничего удивительного.

Проблема в том, что каждая функция является частью целого, и часто действия, которые предпринимает один отдел, влияют на другие. Распространенный пример, который я привожу в своих семинарах, – это закупки. Цель отдела закупок всегда заключается в снижении стоимости товаров и материалов, которые они покупают для производства. Существует даже широко распространенный показатель, который используют многие компании, называемый дисперсией закупочных цен, который измеряет фактические закупки по сравнению со стандартной или установленной стоимостью. Если у вас положительная дисперсия, это означает, что вы купили материалы дешевле целевой или стандартной цены. Вы преуспели, вы достигли своих целей по снижению затрат, и в конце года вы получите отличную оценку и, возможно, повышение по службе.

Но как это влияет на производство, качество, производственный контроль, или проектирование? Иногда, когда мы покупаем более дешевый товар, поставщик менее надежен, или нам приходится покупать больший объем, или новый товар поступает издалека и имеет более длительный срок поставки.

Возможно, у более дешевой детали окажутся более широкие допуски, поэтому производство должно будет выполнять больше переделок, увеличивая затраты. Или из-за того, что время поставки продолжительнее, им придется работать сверхурочно, чтобы наверстать упущенное по опаздывающим заказам, когда деталь наконец прибудет. ОТК, возможно, придется проверять больше деталей, потому что поставщик новый или менее надежный. Или, может быть, ему придется пересмотреть детали, которые находятся на грани допусков.

В производстве может оказаться больше деталей, которые необходимо хранить и управлять, что может увеличить затраты. В то время как инженерам, возможно, придется потратить больше времени на корректировку производственных процессов, чтобы компенсировать различия в новых деталях, что приведет к другой дополнительной работе по изменению машинных программ и техпроцессов.

Не нужно далеко ходить, чтобы найти примеры того, как решения о сокращении затрат в одном отделе могут негативно повлиять на затраты в другой области. Производство может принять решение об увеличении размеров партии, чтобы продемонстрировать более низкие затраты на переналадку в течение года. Это может привести к задержке заказов и увеличению сроков выполнения заказа, что увеличит стоимость доставки или заставит сотрудников службы поддержки клиентов тратить больше времени на ускорение и успокоение разгневанных клиентов.

Устранение разобщенности

Нетрудно понять, как эти локальные показатели затрат определяют решения, которые создают трения и возводят стены внутри организации. Но показатели снижения затрат – это только верхушка айсберга. Существуют и другие распространенные локальные показатели, которые также создают разобщенность и препятствуют необходимому сотрудничеству.

Локальные показатели создают разобщенность

Общим показателем для отдела продаж является объем продаж (годовой, квартальный, ежемесячный). Большинство организаций мотивируют свои отделы продаж выполнять эти цели и даже превышать их, хотя обычно не слишком сильно. Результат, который я наблюдал во многих компаниях, когда продавцы «превышают» свои цели на определенный период, они откладывают новые заказы до следующего периода. Это обычно приводит к резкому увеличению заказов в начале нового квартала или года, создавая поток работы для всех функций снабжения и производства, что приводит к сверхурочным, задержкам заказов и тому подобному.

Целевые показатели продаж также могут создавать неэффективность, когда компании отстают в достижении своих квот. Чтобы «достичь цели» продаж, компании часто используют рекламные акции, чтобы стимулировать покупки к концу периода. Такое дисконтирование не только снижает прибыль, но и часто создает всплески спроса, что приводит к дальнейшей неэффективности в других подразделениях бизнеса.

Много лет назад, когда я работал с P&G, анализ их рекламных акций показал, что они фактически «приучили» своих клиентов ждать рекламных акций. Данные ясно показали, что клиенты не размещали заказы до объявления рекламных акций, а затем заказывали большие партии, чтобы «продержаться» до следующей акции. Это не только создавало значительные пики и спады нагрузки на заводы поставщиков, но и привело к тому, что более 50% их продаж осуществлялось по акционным ценам. Неудивительно, что расходы выросли, а доходы упали.

Когда они осознали проблему, которую сами создали для себя, они предприняли быстрые, хорошо продуманные шаги, чтобы изменить свои внутренние показатели и существенно изменить то, как они использовали рекламные акции. Всего за два квартала они «переучили» своих клиентов, и прибыль снова начала расти.

Итак, если ваша организация страдает от депрессии, взгляните на затраты и другие локальные показатели, которые вы используете. Возможно, вы сами строите разобщенность. Корректировать свои показатели намного проще, менее болезненно и гораздо эффективнее, чем пытаться решить последствия этих решений, которые, скорее всего, снова создадут проблемы.

Для достижения следующего уровня эффективности и экономии требуется другой подход, который решает самую большую проблему, с которой сегодня сталкиваются предприятия, – неудовлетворительное взаимодействие между подразделениями.

Тем не менее, большинство усилий по сокращению затрат и инициатив по постоянному совершенствованию, таких как Lean и Six Sigma, направлены на повышение эффективности ВНУТРИ подразделений. И эти самые усилия часто усугубляют проблему разобщенности. Таким образом, локальное улучшение в одной области приводит к неэффективности и дополнительным затратам в другой. Продолжать пытаться извлечь золото из одной и той же выработанной шахты – бесполезное занятие. Вот почему компании жалуются, что для получения результатов от этих усилий требуется вечность, и это постоянная борьба за поддержание скорости.

Автор: Кевин Фокс
Источник

Прорыв

Книга в подарок

Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишитесь на наш Telegram-канал и получите книгу в подарок!



Kevin Fox

Managing partner of Viable Vision, LLC