Что должен делать директор по развитию?

Что должен делать директор по развитию?

Участвую сейчас в Ассоциации директоров по развитию в обсуждении того, что именно должен делать директор по развитию. В ходе обсуждения произошел интересный разговор, и мне хочется поделиться с вами своим видением.

Итак, было высказано мнение, что директор по развитию должен иметь для начала некое представление об идеальном состоянии своего предприятия и знать его сегодняшнее состояние. Тогда он сможет сформулировать задачи перехода и управлять этим переходом.

Вот моя точка зрения.

Никто не может знать идеальных характеристик изначально. Нужно исходить из того, что они неизвестны. Подход должен быть научным. Поэтому отталкиваться можно только от разрыва между получаемыми результатами и желаемыми. Смотрите на цикл Деминга. Исходить следует из него.

Развитие организации – это получение каких-то новых свойств, ее новых характеристик. Это ее какие-то внутренние изменения, трансформация. Какие именно изменения, мы изначально не знаем. Но у нас всегда есть разрыв между желаемым и достигаемым. Не так важно, насколько велик этот разрыв. Важно то, что он есть. Вы этого желаете, потому что другие этого достигают. Или потому, что считаете возможным. Это гораздо более твердое основание, чем «идеальное состояние системы». Если вы этот разрыв со временем способны закрывать, никакой проблемы нет. А если не получается, несмотря на все усилия, проблема есть. Вот тогда и нужно развитие.

Я могу привести ряд экспериментов, которые опровергают предложенную схему работы (идеальное состояние, сегодняшнее состояние, задачи перехода). Поэтому я и говорю о ее ненаучности. Вот они:

  1. Джим Коллинз, «От хорошего к великому»;
  2. Сидни Финкельштейн, «Ошибки ТОП-менеджеров ведущих корпораций»;
  3. Питер Друкер, статья «Теория бизнеса».

96% исследуемых компаний из ТОП-500 списка (сейчас не помню какого точно) имеют «жирные, волосатые цели» (идеализированное представление о себе) и стагнируют. Примеров неудач на самом деле больше, чем удач. Достаточно сказать, что 50-80% изменений проваливаются. И у всех у них в основе – идеализированное представление о своем будущем.

В то же время я могу привести много подтверждений того, что начинать нужно именно с разрыва. Начинать с разрыва «хотели – получили» – это начинать с уже проведенного эксперимента. Мы вчера хотели, а сегодня получили. Эксперимент проведен. Осталось понять, почему нас постигла неудача. Обычно мы быстро находим неправильное, но правдоподобное объяснение и этим удовлетворяемся. Но ТОС учит найти в этом случае настоящую причину. Именно поэтому после такого анализа предприятие и получает развитие.

Нам не надо тратить ресурсы на проведение экспериментов. В том-то и дело, что эти ресурсы тратятся на эксперименты безо всякого планирования экспериментов. Мы приходим на ЛЮБОЕ предприятие, а они уже ПРОВЕЛИ длительный эксперимент. Бери результаты и анализируй!

Итак, мы приходим на предприятие. Спрашиваем: «На что жалуетесь?». Из ответов ВСЕГДА можно выделить разрывы в «хотели – получили». Например: «Продажи второй год на 10% падают», «30% заказов выполняем позже сроков», «Текучка 20%» и т.д. и т.п. Это есть у каждого предприятия. Эксперимент ими проведен до вашего прихода! Далее делаем анализ вместе с ними – находим корневой конфликт и ограничивающие убеждения. Найти их нетрудно – кто-то из них уже знает ответ. Нужно немного времени, чтобы все осознали, что вот эти конкретные убеждения и есть ограничивающие. После этого строим Дерево текущей реальности (ДТР), которое показывает – как именно эти убеждения неминуемо приводили их к сегодняшним результатам – логические построения. Ну а дальше, понимая, что убеждения были неверными (уже не соответствовали ситуации на рынке), находим новое решение, разрабатываем мероприятия (в том числе такие, которые не дадут вернуться к старым убеждениям – к старой теории бизнеса). Ну и через 6-12 месяцев фиксируем, что предприятие стало достигать новых результатов – значительно больших. Так развивается любая наука – через понимание, что парадигма устарела. Получается, что предпринимателям еще тяжелее, чем ученым. Парадигму менять нужно чаще, чем раз в жизни.

Изменение убеждений, «теории бизнеса», – это глубинные изменения в бизнесе. Следом за ними появятся новые бизнес-процессы, новые отношения и новые показатели. То есть новые характеристики бизнеса. И какие именно будут эти изменения, заранее сказать трудно. Корневой конфликт (который мы сформулируем для компании вместе с ними) существует только потому, что существуют ограничивающие убеждения. Если от них отказаться, конфликт исчезает.

Основной задачей является обнаружение и преодоление ограничивающих убеждений, изменение «теории бизнеса», смена парадигмы. Это «квантовый переход» для системы. После этого открываются ранее недоступные возможности, приходят решения, которые ранее упускались. Повышение результативности – это бонус. Насколько именно удастся повысить результативность, сказать изначально трудно. Но значительно – об этом говорит практика.

Что касается совершенствования предприятия, то я пришёл к выводу, что очень важно разделять операционное совершенствование, оно же кайдзен, оно же непрерывные улучшения, оно же совершенствование потока, и трансформацию компании. Я говорю как раз о последнем. Трансформация связана с преодолением ограничивающих убеждений, а непрерывные улучшения работают в рамках существующей парадигмы. Но если возможности существующей парадигмы исчерпаны, методы непрерывного совершенствования бессильны. Именно поэтому 50-80% изменений терпят фиаско. Старая парадигма не даёт сделать «квантовый скачок». А он уже нужен.

Вспомните определение основной задачи менеджмента Демингом. Он говорил, что основная задача руководителя – улучшать систему, которой ты руководишь. Не планировать, контролировать и мониторить. Так что операционные улучшения – задача руководителя. Это не задача директора по развитию. Задача директора по развитию – именно трансформация, обнаружение и преодоление ограничивающих убеждений. Иначе у него просто нет предмета. Он отвечает за развитие мышления организации. Но эта та задача, которую редко кто способен выполнять. Большинство людей даже собственное мышление не способно критически воспринимать и целенаправленно изменять.

Автор: Виктор Вальчук

Прорыв

Книга в подарок

Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишитесь на наш Telegram-канал и получите книгу в подарок!



Виктор Вальчук

К.ф.-м.н., директор ГК «АРБ», бизнес-консультант, тренер Школы бизнеса «Управляй будущим». Сертифицированный TOCICO специалист по Теории ограничений (Мыслительные процессы, Управление цепью поставок, Управление проектами, Управление производством, Управление финансами и показателями).