Искусство не принимать решения

Искусство не принимать решения

Моя компания, Happy, была не в лучшей форме. Продажи не росли уже 5 лет. Мы несли существенные убытки. Денег на нашем банковском счете хватило бы, чтобы продержаться 6 месяцев. И еще мы расстались с директором нашего крупнейшего департамента.

Как основатель компании, вместо того, чтобы попытаться разобраться во всем, я решил отступить. Мы даже не взяли нового директора. Я решил позволить принимать решения людям, находящимся как можно ближе к передовой.

Результат был трансформационным. Продажи росли на 25% в год в течение следующих трех лет. Мы снова стали прибыльными, задолго до истечения 6-месячного срока.

Как? Мы изменили способ принятия решений. Мы внедрили процесс консультирования, что характерно для самоуправляющихся организаций.

Личная дилемма
Медиапособие Виктора Вальчука «Личная дилемма»

Личная дилемма — это ситуация выбора конкретного человека. Можно сказать, это конфликт между двумя «Я». Я1 — это собственно Я, и если бы не Я2, я бы поступал так, как мне хочется. Я2 — это моя вторая натура, которая больше склонна прислушиваться к мнению окружающих (друзей, знакомых, сотрудников, начальства). Они ждут от меня другого решения и действий. Поэтому мне приходится выбирать. Или есть возможность найти решение, которое устроит и меня, и их?

Медиапособие для тех, кто хочет развить свои управленческие навыки и вывести карьеру на новый уровень, но не хватает времени. Включает полный разбор инструмента ТОС «Грозовая туча» для верного решения личной дилеммы (в т.ч. 3 часа видеолекций курса «Директор по трансформации»).

ПОДРОБНЕЕ >

Процесс консультирования

Двое коллег, Джон и Бен, решили, что наши цены устарели. Они проанализировали рынок, выяснили, сколько берут конкуренты, и посоветовались с коллегами. Посоветовавшись, Джон и Бен остановились на новой модели ценообразования. Это означало существенное увеличение цены. Я сказал им, что не согласен. Однако это было не мое решение. Новые цены были введены.

Я должен признать, что ошибался. Спустя тридцать четыре года после основания Happy я был слишком привязан к нашим старым моделям. Действительно, без этого увеличения цен и его влияния на наш банковский счет мы могли бы не пережить пандемию.

Теперь сотрудники знают, что заранее получат одобрение для принятия решений, необходимых для удовлетворения клиентов, и действуют на своем месте.

Например, так объясняет наш сотрудник Джон: «Когда я начал работать в Happy, я отправлял по электронной почте основателю Генри (мне) на подтверждение все расходы. Вскоре он ответил: «Джон, если расходы меньше 400 фунтов, и вы думаете, что они нам нужны, купите это. Если расходы больше 400 фунтов, посоветуйтесь с кем-нибудь, но не нужно спрашивать разрешения у меня».

Мой отказ от принятия решений привел к тому, что мы стали самоуправляемой организацией. И это также может сработать для более традиционных организаций.

Британская компания DIY провела эксперимент. В двух супермаркетах менеджеры не принимали никаких решений в течение трех месяцев. Каждый показатель был улучшен!

Сотрудники рассказали о том, как им нравилось приходить на работу и как вместо того, чтобы обращаться с жалобой к менеджеру, они могли решить проблему сами. Клиенты стали счастливее, и они тоже. Они распространили эту идею по всей компании?

К сожалению, нет. Когда руководство увидело, насколько хорошо работают эти филиалы, они предположили, что это результат работы выдающихся лидеров. И вместо того, чтобы принять идею делегирования принятия решений на места, они отправили этих лидеров улучшать самые неэффективные филиалы.

Вдохновение от ВМС США

Меня вдохновил Дэвид Марке. Я встретил его, когда мы оба выступали на конференции WooHoo в 2016 году в Копенгагене. Он был командиром подводной лодки ВМС США «Санта-Фе».

В ВМС США командиры должны принимать все ключевые решения, а затем приказывать подчиненным, что делать. Как сказал Дэвид, это было похоже на один мозг и 135 человек, делающих то, что им говорят. Он рассказал, как решил не принимать никаких решений, кроме одного. Запуск ракет оставался его обязанностью. Кроме того, он обучал людей принимать собственные решения на основе целей.

Санта-Фе превратилась из малоэффективной подводной лодки в лучшую подводную лодку в истории ВМС США. Одиннадцать членов экипажа сами стали командирами.

Принятие ответственности и сопричастности

И я должен сделать признание. В начале пандемии я вновь начал принимать решения. Это то, что лидеры делают в кризис, не так ли? Доход упал на 95%. Требовалось действие. Это была катастрофа!

Но я знал о клиентах и их нуждах гораздо меньше, чем персонал на переднем крае. Я отменил свое решение через две недели, и позволил решать людям. Они откликнулись, клиенты стали счастливее, и Happy снова стала прибыльной.

Следствием того, что я делегирую, является не только то, что наши люди стали счастливее, а у меня гораздо меньше стресса. Я могу заниматься тем, что мне действительно нравится, например, выступать на конференциях и организовывать программу Happy MBA. В наших программах лидерства я ставлю задачу перед теми, кто их посещает. Я прошу их не принимать никаких решений в течение трех месяцев, хотя им позволено, как Дэвиду Марке, некоторое исключение.

Все, кто принял участие в программе, считают, что идея работает довольно хорошо. Кевин Роджерс, управляющий Paycare (некоммерческое медицинское обслуживание), был удивлен, насколько легко реализовать этот подход. «Сотрудники просто взяли и сделали это. Они выполняют работу. Они берут на себя ответственность. Они чувствуют сопричастность. Они гордятся тем, что полностью контролируют задачи».

Он продолжил эксперимент после 3 месяцев? Кевин: «Безусловно. И если в январе на меня смотрели удивленно, то теперь они отвечают: «Все под контролем. Это здорово. Мне очень нравится брать на себя ответственность».

Итак, вот в чем вопрос: можете вы как лидер решить не принимать никаких решений?

Автор: Генри Стюарт
Источник



Речкалов

Редактор сайта TOCPEOPLE.COM. Переводчик материалов по Теории ограничений
Организации: «АРБ-Консалтинг», Школа бизнеса «Управляй будущим»
Звоните: +7 (351) 245-03-03
Пишите: info@tocpeople.com

4 комментариев “Искусство не принимать решения

  1. Удивительно видеть такую статью на ресурсе, посвященному ТОС )
    Обратная сторона такого делегирования — локальная оптимизация, от которой нас предостерегает теория ограничений.
    Хотя я сам очень люблю делегировать.

    1. Речкалов
      Владимир Речкалов

      Игорь Завьялов,

      Нет же прямой связи между делегированием и локальной оптимизацией.

    2. Вальчук

      Игорь Завьялов,

      Игорь, у вас неверное представление о Теории ограничений. Да, если говорить о логических решениях ТОС (ББК, например), то при переходе к этому решению убеждение в локальной оптимизации действительно является ограничивающим убеждением. Но в ТОС есть еще и мыслительные процессы. И этот инструмент совершенно другой. Он о развитии организации за счет отказа от ограничивающих убеждений в принципе. Мы строим тучу, выявляем ограничивающие убеждения и вполне можем обнаружить, что они заключаются именно в том, что все решения принимает один человек. И тогда решение — делегировать! И такое решение мы увидим, только если готовы, созрели к нему. Такое решение нам никогда не придет в голову, если мы не прошли через этап синхронизации потока, не отказались еще раньше от локальной оптимизации. Значит мы уже знаем ценность глобальной оптимизации и наши сотрудники это знают. Они не будут принимать решения исходя их локальной оптимизации. Рекомендую прочитать мою статью «Сфокусированный процесс непрерывного улучшения бизнеса» https://tocpeople.com/2020/09/5fs-poogi/

      1. Виктор Вальчук,

        Виктор, в такой версии звучит лучше ), но в самой статье ни о чем таком не говорится, только о делегировании как инструменте. А Ваши статьи я читаю регулярно, большое за них спасибо!

Комментарии отключены.