Управление проектами в больнице: от хаоса к успеху

В больнице Маасстад в Роттердаме одновременно реализовывались многие проекты, которые были необходимы для реализации амбиций больницы. Проблема заключалась в том, что слишком много проектов приносили слишком мало результатов и слишком поздно. Больница Маасстад внедрила управление проектами по критической цепи (CCPM) и сократила среднее время выполнения заказов вдвое, утроив количество завершенных проектов с тем же количеством людей! Теперь CCPM — незаменимый инструмент для инноваций в больнице.

Предыстория

На первый взгляд, Маасстад — это обычная больница. В 2005 году у нее возникли финансовые проблемы, и ей пришлось полностью реструктурироваться. С тех пор больница Маасстад снова стала популярной. Она растет быстрее рынка и снова финансово здорова. Настолько здорова, что уверенно инвестировала в новое здание, в которое больница переехала весной 2011 года.

В начале 2008 года восстановление шло полным ходом, и одной из проблем, с которыми столкнулось руководство и сотрудники, были длительные сроки завершения и низкая производительность многих проектов. Опрос, проведенный персоналом больницы, привел к шокирующему выводу: одновременно выполнялось не менее ста восьмидесяти проектов, и у значительной части из них не было определенного руководителя, спонсора, четкого определения объема, бюджета или сроков выполнения. Директор по инновациям больницы Маасстад объясняет: «Множество проектов неизбежны для больницы с нашим уровнем амбиций. Но у нас не было достаточного понимания и контроля над выбором проектов, их ходом и завершением».

Следуя этому отрезвляющему наблюдению, правление больницы решило инвестировать в решение по управлению проектами, которое должно было не только навести порядок в проектах, но и повысить их производительность. Они выбрали управление проектами по критической цепи (CCPM), потому что оно доказало свою способность улучшать как результат, так и сроки выполнения проектов без увеличения рабочей нагрузки.

CCPM: Четкие приоритеты задач для выдающихся результатов

Система управления проектами по критической цепи (CCPM) была разработана доктором Эли Голдраттом, автором книг «Цель», «Критическая цепь» (и др.) и основателем Теории ограничений (TOC). CCPM — это решение для проектных организаций с множеством проектов.

CCPM использует тот факт, что в планы проекта заложено больше резервов («буферов»), чем проектные команды признают или хотят признать: эти буферы — их единственное средство для достижения приемлемой производительности. Или они так думают.

Во время планирования проекта CCPM берет эти буферы из оценок задач и вставляет их в буфер проекта в конце проекта. В конце концов, не важно, чтобы отдельные задачи были выполнены вовремя, главное, чтобы весь проект был завершен вовремя.

Рисунок 1: CCPM: весь проект, а не его отдельные задачи, защищен временным буфером

Во время выполнения проекта задачи, которые необходимо выполнить сейчас, регулярно обновляются в программном обеспечении CCPM с помощью оценок оставшейся продолжительности: Сколько дней осталось до завершения этой задачи? Затем эта оценка используется для расчета того, какая задача потребляет большую часть буфера. На основе этого «потребления буфера» рассчитываются четкие приоритеты задач, которые обозначаются зеленым, желтым или красным цветом.

Рисунок 2. Цвета определяют четкие приоритеты внутри проектов и между ними

Эти четкие приоритеты задач внутри и между проектами не только прекращают частые обсуждения приоритетов задач и проектов, но и приводят к более быстрому и надежному завершению проектов.

Внедрения CCPM обычно приводят к следующим улучшениям:

• Срок выполнения работ ≥ 90 %.
• Время завершения ≈ на 30 % короче.
• Производительность ≈ на 30 % выше.
• Меньше стресса и больше внимания у проектных команд и руководства.

CCPM успешно применяется в больших масштабах в промышленности, ИТ, фармацевтике, инфраструктуре и коммунальных услугах. Насколько нам известно, это первое внедрение CCPM в больнице.

Еще один проект

В июне 2008 года в больнице начался еще один проект: «Внедрение CCPM». Но цель этого конкретного проекта состояла в том, чтобы к концу 2009 года значительно сократить количество одновременно активных проектов, обеспечив при этом завершение 95% проектов в срок, в полном объеме и в рамках бюджета. Было решено сфокусироваться на междепартаментных проектах, которые вызвали основную нагрузку и проблемы с проектными ресурсами в больнице Маасстад.

Для начала команда проекта провела инвентаризацию проблем и обнаружила, что они глубоко укоренились и фундаментальны:

• У некоторых проектов не было четкого плана.
• У некоторых проектов не было определенного руководителя или спонсора.
• Проекты запускались независимо от наличия необходимого персонала.
• Руководство недостаточно понимало проблемы и состояние активных проектов.
• Проекты часто завершались слишком поздно (если вообще устанавливался срок завершения).
• Совещания проектной группы иногда были неэффективными.
• Проекты часто выходили за рамки бюджета (если был формальный бюджет).
• Сотрудники проекта не всегда были доступны, когда это было необходимо.
• Были трения и споры о приоритетах внутри и между проектами.

Этот опрос также показал, что больнице Маасстад сначала пришлось инвестировать в основные элементы управления проектом, чтобы быть готовой к внедрению CCPM.

Основные элементы управления проектами

В высокоэффективной проектной среде каждой организации необходимы три вещи: структуры, процессы и шаблоны.

Структуры

Проекты — это ограниченные по времени усилия достичь какого-то уникального результата. Таким образом, даже больше, чем при обычной работе, важно четко определить роли и обязанности. Очевидно, что руководитель проекта играет решающую роль, потому что он отвечает за выполнение проекта (то, что вы делаете) вовремя и в рамках бюджета, но спонсор также играет ключевую роль. У каждого проекта должен быть спонсор, принимающий решения и доступный для руководителя проекта. Спонсор часто является владельцем проблемы, поставщиком необходимого бюджета и лицом, который должен одобрить возможные отклонения от плана. Назначение решительных и доступных спонсоров и обеспечение частых и конструктивных консультаций между руководителем проекта и спонсором было важным первым шагом к успеху в больнице Маасстад.

Процессы

Поскольку проекты уникальны, большинство из них развиваются почти по определению довольно непредсказуемым образом. По этой причине важно, чтобы ключевые процессы были определены, чтобы справиться с этими непредвиденными событиями. Во-первых, мы установили, что проекты всегда находятся в одной из следующих 4 фаз: идея, планирование, реализация и оценка. Переход между каждым этапом является формальным шагом, который требует решения со стороны клиента или Совета проекта (см. ниже). Чтобы поддерживать прогресс в активных проектах, краткие еженедельные встречи по проекту и ежемесячные встречи со спонсором оказались критически важными для успеха.

Шаблоны

Управление проектами стало печально известным требованием подробных планов проекта, которые оказываются совершенно бесполезными во время выполнения. Поэтому CCPM предоставляет планы и отчеты, которые очень кратки и целенаправленны. Больница Маасстад в Роттердаме представила не менее шести шаблонов для идей проектов, планов проектов, протоколов совещаний по проекту, отчетов о статусе проекта, эскалации и отчетов о завершении. Поначалу некоторые из этих шаблонов вызывали скептицизм, но теперь все они широко используются, поскольку помогают проектным группам и спонсорам сфокусироваться и сэкономить время.

Совет проекта

Помимо внедрения структур, процессов и шаблонов, был создан так называемый Совет проекта. Совет проекта представляет собой тщательно структурированное собрание Совета больницы, в которое входят все спонсоры междепартаментных проектов. Перед Советом проекта стоят три задачи: во-первых, отбор ценных проектных идей. Во-вторых, обеспечение эффективного вмешательства спонсоров в проблемные (так называемые «красные») проекты и, наконец, оценка завершенных проектов.

Рисунок 3: Прозрачность активных проектов и их статусы – зеленый, желтый или красный

В больнице Маастстад выбор проекта был упрощен с помощью одностраничной формы, которую автору необходимо было обсудить с потенциальным спонсором, прежде чем предложить его Совету проекта. Там Председатель Совета запускает дискуссию: «Не более чем за пятнадцать минут нам нужно обсудить пять или более проектных идей. Я задаю только три вопроса: Кому эта идея нравится? Какую проблему она решает? Каково направление решения? Из-за вопросов 1 и 2 мы отвергли довольно много идей, и обычно только одна или две получают одобрение для старта планирования, при условии, что по крайней мере два проекта также были завершены. В противном случае им придется подождать, чтобы предотвратить перегрузку проектных ресурсов».

У этого подхода два преимущества. Во-первых, теперь руководство полностью осведомлено обо всех текущих междепартаментных проектах и привержено им. Но что более важно, запускается значительно меньше проектов, что снизило рабочую нагрузку на ограниченные проектные ресурсы и позволило им сфокусироваться на эффективном завершении уже запущенных проектов.

Помимо фокусировки на выборе, выполнении и оценке проекта, Совет проекта также следит за исчерпанием бюджета проекта. Во многих организациях проекты должны финансироваться из бюджетов департаментов, что часто приводит к бурным обсуждениям в конце года, когда кажется, что общий бюджет превышен. Чтобы избавиться от этого раз и навсегда, больница Маасстад взяла часть всех соответствующих бюджетов департаментов и вставила их в один центральный проектный бюджет, предназначенный для покрытия собственных расходов по всем междепартаментым проектам. Каждый месяц совет проекта отслеживал реальное и ожидаемое исчерпание этого бюджета в зависимости от времени, используя простой отчет. Таким образом, Совет проекта мог контролировать расходование бюджета по каждому проекту, но, что более важно, было обнаружено, что неизбежные перерасходы одних и недорасходы других бюджетов, как правило, компенсируют друг друга при условии, что они финансируются из одного источника – бюджета междепартаментных проектов.

Наконец, CCPM

Осенью 2008 года ситуация в больнице Маасстад значительно улучшилась: у всех проектов были руководители проектов, спонсоры и консенсус в отношении времени (срок завершения), объема (что они будут выполнять), бюджета (только переменные затраты) и цель (желаемый результат). Поскольку Совет проекта весьма неохотно одобрял новые проекты, некоторые проекты, испытывающие затруднения, даже были остановлены, нагрузка на проектные ресурсы снизилась. Пришло время внедрить CCPM, чтобы еще больше сократить сроки завершения и увеличить количество завершенных проектов.

Программное обеспечение никогда не должно быть целью проекта улучшения, но все чаще оно становится необходимым условием. Программное обеспечение CCPM отличается от другого программного обеспечения для управления проектами в том смысле, что оно сфокусировано на выполнении, а не на планировании. В конце концов, именно во время выполнения проект почти неизбежно начинает отклоняться от плана, и в традиционном управлении проектами чаще всего от плана вообще отказываются. Решение представляет собой надежный план высокого уровня, который не детализирует действия, но перечисляет результаты и промежуточные цели, необходимые для достижения цели проекта. Планы обычно состоят не более чем из десяти-пятнадцати результатов. Во время выполнения ответственный ресурс может добавлять действия, которые он считает необходимыми для получения желаемого результата.

План проекта не создается одним человеком, сидящим за компьютером. Одним из ключевых факторов успеха этого внедрения CCPM является так называемая сессия планирования: после утверждения идеи проекта Советом проекта, команда проекта собирается на четырехчасовое совещание. На тщательно организованной встрече они обсуждают ключевые элементы шаблона плана проекта таким образом, что черновик плана будет заполнен и готов к отправке спонсору на утверждение к концу встречи. В больнице Маасстад проекты больше не начинаются без такого планирования. За очень короткое время они генерируют сфокусированный план с максимальным согласием участников, который содержит все элементы, необходимые проектной группе для успешного выполнения проекта.

После того, как проект запущен, частые (еженедельные) короткие встречи команды проекта имеют решающее значение для успеха. На еженедельных встречах руководитель проекта обновляет проект в режиме реального времени в программном обеспечении CCPM, основываясь на данных членов команды. Больница Маасстад даже вложила средства в несколько «комнат CCPM» с компьютерами и большими мониторами на стенах, где проектные группы могут встречаться и обновлять свой проект.

Что в этом уникального? CCPM очень четко дает понять, над какими результатами проекта необходимо работать сейчас и какие приоритеты у задач как внутри проектов, так и между проектами. Это приводит к спокойствию и концентрации, а также к лучшему потоку проектов. Для понимания результата задачи обновляются путем ввода предполагаемого количества дней до завершения. CCPM всегда смотрит в будущее: не тратьте время на то, что было сделано, а сфокусируйтесь на том, что нужно сделать, чтобы получить результат. И что еще более важно, избегайте обвинений, если задачи были выполнены с опозданием. Принимайте неожиданности и неудачи как факт жизни в среде проекта и постоянно фокусируйтесь на корректирующих действиях и решениях, которые приводят к завершению проекта в срок, в полном объеме и в рамках бюджета.

Благодаря внедрению CCPM больница Маасстад узнала, что управление проектами является жизненно важным, но часто недооцениваемым навыком. По этой причине они обеспечили продолжение и развитие знаний CCPM в собственном проектном офисе. Проектный офис проводит обучающие курсы для проектных команд и руководителей, организует сессии по планированию, готовит заседания Совета проекта и оказывает (не)запрашиваемую помощь проектам, отмеченным красным цветом.

Результаты: удвоение производительности и сокращение вдвое времени завершения проектов

В период с конца 2008 по весну 2009 все старые проекты были завершены, и были запущены новые проекты в соответствии с принципами CCPM. В связи с успехом CCPM руководство решило добавить группу проектов, связанных со строительством новой больницы, в портфель CCPM (см. рост летом 2009 г. на рисунке 4). Тем не менее, количество междепартаментных проектов, которые одновременно выполнялись в больнице Маасстад, оставалось довольно стабильным и составляло примерно 30 по сравнению с 40+ в начале в середине 2008 года. Это сокращение имело решающее значение для концентрации проектных ресурсов и потока проектов.

Рисунок 4. Количество одновременных межведомственных проектов сократилось с 40+ до менее 30, несмотря на рост портфеля

Тот факт, что больница Маасстад смогла добавить в свой портфель значительное количество проектов, была связана с тем, что они завершались намного быстрее, чем раньше. На рис. 5 показано, что среднее время выполнения междепартаментых проектов сократилось с двух с лишним лет в 2008 г. до примерно 10 месяцев в 2009 и 2010 гг. Это в 2 с лишним раза быстрее!

Рисунок 5. Среднее время выполнения (в месяцах) междепартаментных проектов сократилось почти вдвое

Это подводит нас к последнему и самому важному достижению: в 2008 г. в среднем завершался 1 междепартаментный проект в месяц. Председатель Совета заключает: «Благодаря внедрению принципов управления проектами на основе CCPM продуктивность наших проектных ресурсов почти утроилась. В настоящее время мы завершаем около 3 междепартаментных проектов в месяц. Управление проектами стало основной компетенцией больницы Маасстад для достижения наших целей, что делает Роттердам самым здоровым городом в Нидерландах».

Рисунок 6. Количество завершенных проектов в месяц утроилось (скользящее среднее за 6 месяцев)

Уроки для успешного внедрения

В больнице Маасстад в Роттердаме было слишком много проектов, которые часто завершались с опозданием и приносили слишком малый результат. Внедрение CCPM привело к удвоению скорости завершения и утроению количества завершенных проектов.

Что важно для достижения успеха?

1. Внедрите простые структуры, процессы и шаблоны для всех проектов.
2. Назначьте Совет проекта на уровне правления, чтобы выбирать проекты, а также оценивать и отслеживать прогресс.
3. Создайте централизованный бюджет для всех переменных расходов и избегайте планирования и мониторинга затраченных часов между департаментами.
4. Управление проектами на основе Критической цепи — это навык: используйте опытного исполнителя и сохраняйте знания и навыки в своем проектном офисе.
5. Принимайте неожиданности и неудачи как «факт жизни» и сфокусируйте проектные команды на завершении проектов в срок, в полном объеме и в рамках бюджета.

Авторы: Ханс Стипорт, Мишель Стейлен
Источник

Книга в подарок

Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишитесь на наш Telegram-канал и получите книгу в подарок!

Получить подарок

---

Лучшие статьи каждую среду в нашей рассылке. Присоединяйтесь к TOCpeople!

Подписаться

Нажимая на кнопку «Подписаться», я принимаю условия Политики конфиденциальности.