Будущие угрозы для Amazon

С какими будущими угрозами сталкивается Amazon? Не верьте, что Amazon пуленепробиваема из-за нынешнего доминирующего положения или внутренней культуры на основе философии Джеффа Безоса «День первый». Эта философия требует, чтобы компания оставалась такой же энергичной и восприимчивой, как в день основания, когда она еще не накопила финансовых и политических сил. В то время как Amazon старается удовлетворить своих клиентов, она ведет себя по-другому со своими рядовыми сотрудниками и даже бизнес-партнерами.

Как и любая другая крупная компания, Amazon вынуждена контролировать размер заработной платы. Это очевидно. Размеры компании, с точки зрения количества сотрудников, означают, что хорошая зарплата требует огромных денег. В конце концов, цель стать крупной заключается в том, чтобы повысить операционную эффективность, получать высокую прибыль и предлагать низкие цены. Основываясь на своей клиентоориентированности, Amazon, похоже, считает, что должна заботиться о клиентах за счет своих сотрудников и поставщиков.

Решающее конкурентное преимущество Amazon зависит от эффективности. Подход компании к ее достижению многогранен. Она работает над автоматизацией везде, где это возможно, поэтому ей требуется меньше сотрудников, а доставка осуществляется быстрее и точнее. Она также давит на своих поставщиков, перекладывая на них часть расходов по обеспечению логистики. Подробнее об этом ниже.

Когда вы нанимаете 1,5 миллиона человек, предполагая, что каждый из них отработает по 2000 часов в год, добавление всего одного доллара к почасовой оплате увеличивает ваши затраты на нетривиальные 3 миллиарда долларов в год. Возможно именно это им нужно было сделать, чтобы поддерживать работу в течение 2021 финансового года, года случайного работника из-за COVID.

Как бы то ни было, денежный поток Amazon увеличился на 17 миллиардов долларов (до 60 миллиардов долларов) в 2021 финансовом году. Таким образом они еще приблизились к Microsoft (87 миллиардов долларов) и Apple (120 миллиардов долларов), двум самым прибыльным компаниям в мире, без учета госпредприятий.

Иметь высокую прибыль по своей сути не так уж и плохо. И клиенты, и сотрудники, и поставщики, и правительство в равной степени заинтересованы в успехе Amazon. Но высокая прибыль не обязывает компании, которые зарабатывают больше всех, делать для своих сотрудников больше, чем любая другая компания. Является ли эта зарплата справедливой или нет, можно сравнив ее с зарплатами других компаний, за эквивалентную работу в эквивалентном контексте.

Под контекстом мы подразумеваем культуру, а также физическую среду и относительную безопасность. Люди, работающие в угольных шахтах, могут потребовать более высокую зарплату, чем те, кто целыми днями сидят в удобных офисных креслах. Прекрасная корпоративная культура или цель могут привлечь некоторых сотрудников, даже если зарплата находится не на должном уровне, например, благотворительная работа. А если культура жесткая или даже жестокая? Плохая культура обычно приводит к высокой текучести кадров и увольнениям, когда работники пытаются делать как можно меньше. Наконец, есть еще то, что Эллиот Жак назвал справедливой оплатой труда. Доктор наук не должен рассчитывать, что ему будут платить больше, чем его коллегам, за приготовление гамбургеров в McDonalds.

Риск Amazon

Возвращаясь к Amazon, десятки статей, опубликованных в течение многих лет, осуждали их обращение с рядовыми сотрудниками, заявляя о большой рабочей нагрузке и потере автономии, вплоть до посещения уборной по расписанию. Вопрос в том, представляют ли эти факторы потенциальный риск для будущего Amazon?

Amazon – это система, и очень эффективная. Система, которая в целом справилась с резким увеличением спроса в результате совершенно непредвиденной пандемии COVID. Она снабжала мир товарами, когда мы не могли или не хотели ходить за покупками в привычные магазины по соседству.

Amazon сделала все, чтобы добиться этой эффективности. Будем надеяться, что ее клиенты остались в выигрыше. Итак, в чем риск?

С точки зрения Теории ограничений, это конфликт между локальной и глобальной оптимизацией. Показатели эффективности, по которым Amazon сравнивает своих операторов, носят локальный, а не глобальный характер. Причина, по которой они хотят повысить эффективность, заключается в том, чтобы стать более эффективными в глобальном масштабе, во всей своей огромной компании. Все это, кажется, работает намного лучше, чем мы могли бы предсказать. Итак, опять же, в чем риск?

Теория систем указывает нам направление ответа. Она утверждает, что сумма локальных оптимизаций не приводит к глобальной оптимизации. Этот вывод согласуется с Теорией ограничений, которая призывает нас сфокусироваться на ограничениях системы. Подразумевается, что ресурсы, не являющиеся ограничениями, должны иметь некоторый запас мощности. Многие жалобы на Amazon как на работодателя заключаются в том, что они, похоже, сфокусированы на «эксплуатации активов», цитируя Джона Седдона, британского консультанта в сфере услуг. Под активами здесь подразумевают самих сотрудников.

Начнем с точки зрения Amazon. У них огромные масштабы и богатая статистика. Масштабы их операций требуют множества распределительных и сортировочных центров, площадь которых обычно превышает один миллион квадратных футов. Они подчинили физическую централизацию скорости доставки своим клиентам. Каждым из этих центров управляет менеджер высокого уровня, и он оценивается по эффективности. Увеличение производительности сотрудников центра способствует отличному обслуживанию клиентов и показывает, сколько каждый человек может сделать. Последнее позволяет Amazon знать, когда и сколько нанимать людей, что приводит к снижению избыточных мощностей. Все это приводит к невероятно высокой прибыли, упомянутой ранее.

Недавно один из нас разговаривал с менеджером одного из таких распределительных центров. Он поведал нам о проблеме с этими показателями. Они не применяются постоянно. Безопасность и внешние события способны их отключать.

Например, во время грозы водителям (из соображений безопасности) запрещено покидать свои грузовики и заезжать в здания складов, что останавливает погрузку/разгрузку. Таким образом, если гроза затягивается, как это часто бывает на юге Соединенных Штатов, распределительный центр может одновременно столкнуться с нехваткой товара и с задержкой отгрузок.

Новейшие и наиболее эффективные центры Amazon используют модель прямого потока, в которой поступающие грузы, которые требуются немедленно отправить дальше клиентам, поступают сразу на отгрузку без необходимости сначала размещаться на складе (буферизироваться), а затем комплектоваться для отправки. Пропуск этапов повышает эффективность, ускоряя поставки клиентам. Однако во время затяжной грозы, когда водители не могут заехать внутрь, эти центры останавливаются уже через несколько часов. (Интересно, что в такой ситуации более старые и менее эффективные центры, которые сначала разгружают, а затем собирают грузы, продолжают работать гораздо дольше). Когда происходят остановки из-за подобных происшествий, показатели эффективности игнорируются, поскольку это не вина персонала распределительного центра – остановка вызвана внешним событием и внутренним стремлением к безопасности людей.

Что действительно интересно, как меняется поведение руководства, как только объявляется остановка из-за внешнего события. Происходит перезагрузка подсистем. Проводится обучение, которое было необходимо, но не было запланировано. Ремонтируется оборудование, которое требовало ремонта. Повсюду проводится профилактический ремонт. Кажется, показатели эффективности запрещают руководству центров действовать так, как они инстинктивно понимают, чтобы быть эффективным. Без внешнего события усилия топ-менеджеров Amazon по повышению производительности в будущем (обучение, инструктаж, техническое обслуживание, ремонт и т. д.) в краткосрочной перспективе выставят местного менеджера в невыгодном свете. Можно представить себе его стресс – будь я проклят, если я это сделаю, будь я проклят, если я этого не сделаю.

Кроме того, нет показателя, который оценивает, насколько быстро центр восстанавливает работу после остановки, инициированной извне. Таким образом, часто случается так, что менеджеры продлевают остановку специально для того, чтобы позволить себе работать над тем, что они считают необходимым, и что не поощряется высшим руководством. Другими словами, менеджеры должны обманывать, чтобы делать правильные вещи. Голдратт описал эту ситуацию как пятый движитель дисгармонии: разрыв между ответственностью и полномочиями. Вы несете ответственность за выполнение чего-то как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе, но вам не дано право предпринимать действия, необходимые для выполнения ваших обязанностей.

Туча Amazon

Давайте исследуем, что это откровение означает для сотрудников. Многие психологические исследования, популяризированные Дэном Пинком, предполагают, что есть три основных движущих силы мотивации: автономия, мастерство и цель. Последние два, безусловно, достижимы в Amazon, как происходит и сегодня. Наш вопрос касается возможности автономии, за исключением случаев внешнего прерывания процессов Amazon.

Конфликт заключается между тем, чтобы позволить людям осознать свою очень человеческую потребность в автономии, и тем, чтобы ожидать, что они станут частью хорошо смазанной машины. На этом этапе давайте расширим наше обсуждение, включив в него, помимо сотрудников, производителей, поставщиков услуг и другие заинтересованные стороны.

Желание обеспечить максимальную ценность для клиентов не распространяется на поставщиков. Amazon предоставляет продавцам, продающим свои товары через его сайт, операционную систему мирового класса, но он также взимает с них высокую плату. Почему? Эти сборы компенсируют расходы Amazon. Многие партнеры Amazon утверждают, что гигант диктует условия «партнерам» и заставляет их в значительной степени финансировать его машину эффективности.

Рис. 1

Кратко объясним схему. Для того чтобы Amazon преуспела, она должна делать то, что ожидает рынок, и делать это достаточно эффективно, чтобы получать огромную прибыль. Чтобы добиться такой эффективности, Amazon должна навязывать другим свою волю, т.е. запрещать сотрудникам и партнерам делать то, что, по мнению последних, делать необходимо, и привлекать их к ответственности за выполнение этих работ. С другой стороны, для того, чтобы их огромная система функционировала как сейчас, так и в будущем, Amazon должна полагаться на постоянную поддержку всех заинтересованных сторон. Чтобы сохранить эту поддержку, она должна давать им достаточную автономию – уважать потребности всех заинтересованных сторон в самовыражении, особенно когда они находят и желают реализовать хорошие идеи, повышающие эффективность Amazon. Но как она может предоставить заинтересованным сторонам автономию, обеспечивая при этом поток работы за минимально возможные деньги?

Мы знаем от Голдратта, что любой конфликт можно устранить. Наша интуиция подсказывает, что действие D ставит под угрозу потребность C. Однако есть ли действительно угроза эффективности, если Amazon стремится к сотрудничеству и допускает автономию? С инъекцией «обращаться за советами к персоналу, поставщикам, провайдерам и осмысленно действовать» туча рассеивается. Действие D’ достаточно, чтобы быть эффективной как глобально (C), так и локально (B).

Нынешние отношения Amazon с сотрудниками и поставщиками нельзя полностью описать как «выигрыш – проигрыш» (иначе они ушли бы в другие места, где можно продавать товары). Правильно утверждать, что это «большой выигрыш – маленький выигрыш», при этом Amazon всегда получает больший выигрыш. Чем больше возражений накапливается их внутренними и внешними составляющими и чем дольше они остаются нерешенными, тем сильнее враждебность. Угрожающая ситуация заключается в том, что жалобы на неэтичное поведение распространяются через средства массовой информации и могут подорвать доверие клиентов, которые кажутся самым большим стратегическим активом Amazon. Если общественное мнение будет настроено против них, правительство также может вмешаться. В конце концов, политики любят потворствовать своим избирателям. Многие другие гиганты пали из-за того, что мы, маленькие люди, любим делиться историями. Антимонопольное законодательство – это реальный риск для такой большой компании. И это должно быть достаточным предупреждением для Amazon.

Авторы: Эли Шрагенхайм и Генри Ф. Камп
Источник

Книга в подарок

Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишитесь на наш Telegram-канал и получите книгу в подарок!

Получить подарок

---

Лучшие статьи каждую среду в нашей рассылке. Присоединяйтесь к TOCpeople!

Подписаться

Нажимая на кнопку «Подписаться», я принимаю условия Политики конфиденциальности.